人力资源管理体系诊断报告.ppt

1,坤和建设集团有限公司 人力资源管理体系诊断报告 （确定版）,坤和建设项目组 赛普管理咨询坤和建设项目组 2007月9月,2,目 录,前言 第1部分组织需求诊断 第2部分人力资源规划与管理状况诊断 第3部分人力资源专业建设状况诊断 主要结论,3,感谢坤和建设集团有限公司（以下简称坤和建设）领导、员工对我们访谈工作的大力支持和配合，本次调研访谈涉及坤和建设领导层、各职能部门经理、各城市公司领导班子、各城市公司职能部门经理、集团各部门关键员工。 所到之处我们感受到了坤和建设员工开放的心态和积极的配合，公司上下对管理变革都充满期待，使本次访谈工作得以顺利完成，再次感谢公司各级领导和员工对我们工作的支持和帮助! 本报告旨在围绕绩效管理以及人力资源管理，分析坤和建设的关于战略、组织管理、绩效管理、薪酬管理、人力资源管理体系的现状，不针对任何部门和个人。报告的主体主要描述项目组在调研和访谈中发现的问题和对问题的分析，以及项目组对坤和建设在绩效管理和人力资源管理方面的初步建议。 这些初步结论是咨询公司顾问进行后续工作的起点,顾问将会在后期工作中不断修正这些初步的思路，并逐渐形成切实可行的、适合坤和建设的解决方案。 本报告为初步沟通的调研报告，经坤和建设公司最高管理层确认后，成为咨询顾问组开展后续工作的基础。 本次版本的报告为讨论稿。,前言,4,对坤和建设高层、中层和基层员工访谈 对坤和建设全部中高层员工以及部分基层员工进行了战略与组织、绩效管理、薪酬和福利、人力资源管理体系的问卷调查 对坤和建设的绩效管理和人力资源管理体系进行系统诊断,第一阶段： 内部管理调研,第二阶段： 绩效管理体系设计,第三阶段： 流程优化建议,计划工作,赛普公司组成专门管理咨询小组前期对项目任务分解、组织项目启动和培训、进行访谈和诊断投入共45.5个工作人日，其中项目启动会2.5个工作人日，调研访谈阶段19个人日，诊断分析和编写报告24个工作人日。,在坤和建设有关人员的通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利完成了第一阶段的工作内容：,项目工作回顾,第四阶段： 人力资源管理体系优化,5,项目调研工作介绍调研访谈,赛普项目组对坤和建设进行深入访谈，访谈量达32人次；其中涉及高管层 9人次、部门经理级/副经理 16人次，基层员工7人次。,高层管理人员,9,部门经理/副经理,16,基层员工,7,坤和建设访谈样本量,共计,32,6,项目调研工作介绍调查问卷,内部调查问卷数,总回收数,有效份数,123,133,有效率,92.5,调研阶段，向公司员工发放了针对战略和组织管理、绩效管理、薪酬和福利、人力资源管理体系等内容的专项调查问卷，回收了133份，其中有效问卷123份，对公司现状有较为客观和全面的反映。,7,目 录,前言 第1部分组织需求诊断 第2部分人力资源规划与管理状况诊断 第3部分人力资源专业建设状况诊断 主要结论,8,赛普人力资源管理诊断模型,人力资源战略规划,策略,1,企业战略,能力培育与人力资源建设需求,企业文化,组织需求,HR组织架构,架构,2,HR责权体系,3,企业生命周期,人力资源状况,人力资源管理信息系统,人力资源专业能力,专业建设,基础,人才甄选和招聘,人事管理,薪酬管理,福利管理,培训管理,职位管理,继任管理,绩效管理,组织管理,企业文化管理,职业 生涯管理,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,9,坤和建设依托优势，不断成长（1）,1995年，坤和以杭州龙信物业发展有限公司、杭州港航房地产有限责任公司等为载体，进行项目开发，开始创业征程。 1998年8月19日，公司更名为杭州坤和房屋建设有限公司，确定正方九宫体标志为司标，英文名称为“CANHIGH”，坤和建设正式宣告诞生。 1999年10月，杭州山水人家置业有限公司成立，坤和建设由单一项目型公司走向多项目集团化运作企业。 2001年11月，从“集团发展与对策大讨论”活动开始，坤和建设开始梳理企业文化，整合优化内部资源，加强企业管理和团队为核心的二次创业拉开序幕。 2003年7月，坤和集团被评为2003年度中国（杭州）十大城市运营商。 2004年7月,坤和集团荣膺中国地博会评选的“中国城市运营商50强”荣誉称号。同月，山水人家（杭州）荣获第四届中国国际住宅产业展览会“创新楼盘奖”。,10,坤和建设依托优势，不断成长（2）,2004年12月，坤和集团设立宁波德和置业有限公司。 同时杭州坤和建设集团有限公司正式更名为坤和建设集团有限公司，这为集团公司进一步在全国范围内进行拓展打好了基础。 2005年8月，坤和集团成为国家房地产开发一级资质企业，同年10月，“管理框架提升工程”之组织结构调整完成，公司成立“集团经营委员会”和确定了“二级构架，三级管理”组织结构。集团为战略、决策、资金和信息中心，城市公司为营运、利润、执行中心。 2006年3月29日“坤和建设（绍兴）有限公司”组建成立，完成了坤和绍兴的组织机构搭建。 2006年12月10日，“898工程”坤和集团房地产开发总路线图（草案）颁布， 规范和清晰了房地产开发各链条的目标和结果，标志着“管理提升框架工程”的初战告捷。,11,坤和建设发展创业历程,1995年，坤和 开始项目开发，1998年8月，公司更名为杭州坤和房屋建设有限公司， 坤和建设正式诞生。,1999年10月，杭州山水人家置业有限公司成立，坤和建设 向多项目集团化运作转型。之后宁波坤和，绍兴坤和成立，确定了“二级构架，三级管理”组织结构,2005年8月，坤和集团成为国家房地产开发一级资质企业。,2005年10月28日，坤和集团荣获 “2004年度浙江省房地产开发企业30强”,2006年9月22日，坤和建设 在浙江省房协举办和评选的2005年度房地产50强中荣获第二名。,2006年12月10日，“898工程”坤和集团房地产开发总路线图（草案）颁布， “管理提升框架工程”的初战告捷。,坤和建设通过资本及项目的运作，在地产行业取得了许多辉煌的业绩，成为本区域知名的地产企业之一。,坤和建设在创业中不断成长，并取得较好的业绩,12,员工对公司的未来充满信心,94.5%的员工对公司的发展有信心,13,公司良好的发展态势和品牌优势是吸引人才的重要因素,84. 6%的员工认为公司有良好的发展态势；78. 3%的员工认为公司的品牌知名度是吸引人才的重要因素。,14,从企业经营的生命周期看，坤和建设已经跨过了创业期，正处在成长期阶段,创业期,成长期,整顿、提升,获取土地随意性大，根据土地选择项目，导致了项目的随意性； 由于项目的随意性而导致客户定位的随意性； 涉及产品面广，各个领域都在尝试中 以本地小项目为主； 组织及运营体系不稳定，区别竞争对手的风格尚不明显，人力资源有较大需求。,定位清晰，按照既定的战略路线选择开发区域、选择产品定位、选择客户群； 产品开始形成系列； 由于品牌较有影响力，有能力选择合适的土地进行开发； 呈现出多项目/异地项目的态势； 业务规模稳定扩大； 人力资源正逐步充实。,15,从企业管理生命周期来看，坤和建设处在规范化阶段的中期,5,16,基于企业管理生命周期，坤和建设的管理定位,目前所处阶段,管理定位 建立清晰的管理层级，提升各层级管理能力，进一步实现企业的分层授权管理 管理的规范化仍是公司的战略主题，但专业能力的进一步提升是坤和建设在规范后期面临的重大任务 人力资源素质的提高、人力资源管理能力的增强，对完成上述任务至关重要,17,赛普人力资源管理诊断模型,人力资源战略规划,策略,1,企业战略,能力培育与人力资源建设需求,企业文化,组织需求,HR组织架构,架构,2,HR责权体系,3,企业生命周期,人力资源状况,人力资源管理信息系统,人力资源专业能力,专业建设,基础,人才甄选和招聘,人事管理,薪酬管理,福利管理,培训管理,职位管理,继任管理,绩效管理,组织管理,企业文化管理,职业 生涯管理,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,18,利润收入,发展战略的制定需要思考以下关键问题,区域,产品,价值链,资金资源,人力资源,核心能力,销售收入,我们将要重点发展哪些区域？区域进入的标准是什么？,我们专注于哪类产品类型，产品线如何规划？,我们重点关注价值链哪些环节什么？建立什么专业能力？,能否获得充足的资金保障，主要的融资渠道是什么？,以专业化发展配置为导向，还是基于项目需要配置为导向？,我们需要培养什么样的核心能力，我们的核心竞争力是什么？,我们对销售收入的增长预期是多少？,我们对利润收入增长的预期是多少？,19,坤和建设目前的战略实施与认知状况,公司有比较明确的战略规划：公司对于未来的发展方向、市场战略及产品定位都有比较明确的规划,已经有明确的描述 员工对公司的战略有认知：统计显示高达93.8%的员工对公司3到5年发展战略有认知,20,员工对公司核心优势的认知,调查显示，公司主要在“品牌优势”、“客户服务优势”方面有较为明显的优势。 “低成本”、“物业优势”较为薄弱，特别是成本控制能力较弱应在未来加以重点改善。,数据来源：坤和建设内部问卷调查,21,对坤和建设战略的理解,坤和建设的产品定位,公司将产品分为6大类、12小类，以“小康经济型”与“康居舒适型”为两大产品主线，注重亲情与文化底蕴，满足不同层次客户的多元化需求。,坤和建设的区域定位,立足浙江，以杭州为中心，巩固宁波、绍兴市场，并同步在沿江、靠海、临湖等人口在200-800万的经济较发达地区寻找发展契机。,坤和建设的竞争策略,“整体跟随，局部突破”，在各大模块上，整体跟随标杆企业，并同时发挥自身优势，部分模块做强，赶超标杆企业，做出自己的优势。,基于坤和建设的战略，在人力资源管理提出如下要求： 市场研究与客户关系维护能力、设计管理能力是集团未来需继续强化与培育的重要能力。 必须强化人力资源管理，为集团未来发展做好人力储备。 必须强化组织管理，有效支持集团现有跨地域经营需要，同时在集团管控模式上要为未来的集团战略目标实现做好组织准备。,坤和建设的战略目标,锁定浙江，几年内成为省内龙头，并争取做到全省第一。,22,赛普人力资源管理诊断模型,人力资源战略规划,人力资源管理信息系统,人力资源专业能力,策略,专业建设,基础,人才甄选和招聘,人事管理,薪酬管理,福利管理,培训管理,职位管理,继任管理,绩效管理,组织管理,企业文化管理,职业 生涯管理,1,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,企业战略,能力培育与人力资源建设需求,企业文化,组织需求,HR组织架构,架构,2,HR责权体系,3,企业生命周期,人力资源状况,23,坤和建设已形成能够整合公司行为和员工行为的共享价值观，企业文化特征正逐步显现、强化,调查显示，团队精神、客户导向、追求创新是坤和建设的重要企业文化特征。 坤和的企业文化兼顾了公司发展之需要与员工需要，使高达75%的人表示喜欢公司的企业文化，,问卷调查结果,24,坤和建设内部形成了较为和谐、融洽的企业文化氛围,调查显示，60.9%的人认为企业内部上下级间存在较为频繁的沟通，83%的人认为企业内部较为融洽 。 坤和内部重视沟通，形成较为融洽和谐的企业文化氛围，,问卷调查结果,25,坤和企业文化与万科企业文化的比较宗旨与使命,建筑无限生活 对客户：创造一个理想的空间 对投资者：汇报一份理想收益 对员工：提供一个成就自我的理想平台 对社会：树立一个现代化的理想形象,建设和谐空间 对客户：是持续发展的源泉 对员工：员工满意是我们持续发展核心 对投资者：是持续发展的保障 对社会：持续发展的基础,26,坤和企业文化与万科企业文化的比较愿景,27,坤和企业文化与万科企业文化的比较核心价值观,创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴 人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑 持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲 持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意 持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪,分享和谐精彩人生 厚德载物 我可以飞得更高 客户是我们的家人 有尊严地活着 天赋人权 自由平等 简单做人 简单做事 共同成长并分享成长 阳光坤和 阳光生活,28,坤和企业文化与万科企业文化的比较特点,万科自我总结 执行能力很强 持续、稳健的增长 经营发展的均好性 坚持理想和信念 顾问观点(+) 以人为本与对人的高度重视(自尊与尊重、人才、培训、职业化) 万科化专业化规范化透明化,进一步感知到的特点 高度重视客户，客户导向思想渗透到组织每一个细胞，并形成了企业的特色与竞争优势 重视学习，较浓厚的学习型组织色彩 注重细节，追求卓越,29,企业文化的四个层次分析,表层的物质文化,浅层的行为文化,中层的制度文化,深层的精神文化,坤和建设的企业文化总结与提炼工作初步完成，已经形成了一套从物质文化到制度文化到精神文化的完整的企业文化体系，企业文化的作用正在逐步显现。 坤的的精神文化内容部分还很抽象，后期应进一步细化、具象化，以更清晰传达文化导向，有效指导实施与员工行为。 坤和建设未来如何宣贯企业文化，使企业文化渗透到各项制度，特别是人力资源管理制度中，真正使企业文化的导向得以实现，是坤和企业文化实施好坏的关键。,30,赛普人力资源管理诊断模型,人力资源战略规划,策略,1,企业战略,能力培育与人力资源建设需求,企业文化,组织需求,HR组织架构,架构,2,HR责权体系,3,企业生命周期,人力资源状况,人力资源管理信息系统,人力资源专业能力,专业建设,基础,人才甄选和招聘,人事管理,薪酬管理,福利管理,培训管理,职位管理,继任管理,绩效管理,组织管理,企业文化管理,职业 生涯管理,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,31,分析结论高层： 高层自我实现的需求较强烈，这与其角色十分相符，有利公司长远发展，但也要求公司在激励上应更灵活，更多地应用非薪酬激励手段。 高层学习提高需求为0，这种情况值得关注，这不利于公司未来发展，但需深入研究其原因。 高层的工作管理需求列第二位，说明高层希望明确自己的权责，并在权责范围内工作安排有一定的自主性。这实际上是要求公司管理要更规范化，要求能发挥个人的主观能动性。 薪资福利需求第三，这很正常，只要给给予其价值满足感即可（不偏离其认同的价值太大）。 高层一般不太关注安全的需要 晋升需求列最后，可能感觉到高层再往上晋升空间较小，公司可通过做大企业规模、让其分管更重要或更多业务领域或薪酬调整等满足。,1、员工需求与满意度状况分析,?,员工需求状况分析,32,分析结论中层： 中层自我实现需求也十分突出，这对企业发展十分有利，这也要求高层在工作安排时给予中层一些空间，能听取或给予机会让其发表意见。 晋升机会需求列二位，这对中层来讲很正常，也说明中层积极要求上进，这有利于公司发展；同时要求公司在提拨或人才引进时要考虑这种需求。 工作管理列第三位，也要求高层在安排工作时能基于权责给予其自主安排的空间，特别是对下属的管理。 薪资福利需求第四，较正常。 学习提高需求明显不足，需要引时关注，特别是在集团快速发展，要强化专业管理能力时。 安全需求列最后，这较正常。,1、员工需求与满意度状况分析,员工需求状况分析,33,分析结论基层： 晋升机会需求列第一，这与公司基层员工整体较年轻，追求、看重个人发展有关，对企业发展有利 自我实现的需求列第二，这对公司较为有利，也要求公司在对其管理中更多考虑其精神层面的需求。 薪资福利需求列第三，在正常区间。 学习提升需求列第四，强度也较大，对公司发展有利。 工作管理需求列第五，较正常 安全需求列最后，这较好，可能说明公司给予员工信赖感、安全感，致使他们不担心自己的职业安全问题。,1、员工需求与满意度状况分析,员工需求状况分析,34,员工满意度测评结果分析,分析结论： 总体状况： 所有指标线型较均衡，除升职机会与工作稳定指标外，大都分布在80警戒线与50超级警戒线间，总体满意度处于中等水平。 高层满意度普遍高于中基层满意度。 三层人员都对工作团队满意度较高，说明公司在团队建设上取得了不错的效果。 高层满意度 高层的满意度总体较均衡，起伏较小。 高层对工作选择、工作辅导、工作激励、采纳谏言的满意度尚可，也都较接近。 相比较而言对工作报酬的满意度偏低，应注意研究高层激励。 工作成就满意度也相对较低，需要研究引起这种变化的原因，以有针对性地提高其满意度。,35,员工满意度测评结果分析,分析结论： 中层 中层对升职机会、工作稳定的满意度较突出超过了80警戒线，较好。说明公司也给予他们较好的的晋升机会，而工作稳定会给他们以职业安全感 工作成就的满意度也较高，对采纳谏言、工作激励满意度也较好，说明高层领导善于发挥下属积极性，也能听取下属的意见。 对工作压力与工作条件的满意度稍低，要注意研究其工作环境与相关资源配置状况，给予与其职责匹配的权力、条件，同时中层承担一定的压力是正常的，但要注意度的问题。 工作报酬的满意度相对较低，要注意研究造成这种状况的原因，是年薪总额还是薪酬结构问题，还是绩效奖励问题等。,36,员工满意度测评结果分析,分析结论： 基层： 对工作稳定性的满意度较高，符合基层对职业安全更在意的特点，其满意度较高对公司有利 对升职机会满意度最低，在公司已建立双重晋升通道的情况下，这应引起重视，进一步分析原因，要给予员工以职业发展的希望 工作报酬满意度不高，在公司总体薪酬水平不低，且在向基层较倾斜的情况下，也应深入研究其原因(如与岗位价值、发放方式、薪酬结构等) 工作条件的满意度稍低，需具体研究其内容。 基层员工的其它满意度在正常范围内。,37,员工需求与员工满意度对比分析,分析结论： 高层： 高层自我实现需求强烈，但在工作成就、工作激励、能力发挥上的满意度一般； 工作管理在高层需求也占有重要位置，其工作选择、工作辅导的满意度基本与其相适应。 中层： 中层自我实现需求强烈，他们对升职机会、采纳谏言、工作成就、发挥能力的满意度尚可。 对安全的需求较低，而对工作稳定的满意度较高 基层： 基层的晋升机会需求与升职满意度较不匹配，反差较大。 基层的薪资福利需求与工作报酬满意度有一定差距。,38,2、公司的人力资源结构状况分析 员工学历评估,资料来源：员工服务部提供,坤和建设建立一支具有高素质的员工队伍，即使与优秀企业相比，素质差距也不大。,坤和建设,深圳万科,万科06年数据,39,员工专业类型分布评估,坤和建设公司建筑规划类和工程技术类人员占36%，比例不低，但与其他优秀企业相比还是存在一定差距，存在一定优化的空间； 经济管理类人员仅占33%，可根据岗位需求进一步充实此类人员，以帮助公司强化管理，提高企业的规范化与专业化工作水平。,坤和建设,华远06年数据,华远地产,资料来源：员工服务部提供,40,员工技术职称等级评估,资料来源：员工服务部提供,从职称来看，坤和建设拥有中高级专业技术人员为42%的，说明已经积聚了一批优秀的专业人才，但与其他优秀企业相比，还是存在一定差距。 坤和建设拥有高级职称的人员偏少，职称结构可进一步优化。,坤和建设,华远地产,华远06年数据,41,3、员工增长与流失状况分析,近两年坤和建设员工队伍在高速增长，同时2006年员工流失率达15%，2007年上半年达13%，接近2006年水平，说明公司人员的稳定性一般，面临较大的新员工培训与文化融合任务。 与2006年相比，2007年大量流失高级经理以上人员，这一现象应引起关注。,数据来源坤和建设员工服务部,42,4、人均效能分析,人员能力素质与 培训提升,人员激励与绩效管理 核心人员使用与保留,分工科学合理与 组织运行模式,组织能力,特别说明：优秀企业A采取总部+本地项目部的方法管理本地项目，与坤和采取城市公司管理本地项目模式略有不同。 在坤和与优秀企业A相比人员素质全面占优的情况下，人均效能与其相比却全部偏低，且差距较大，这可能是由于集团管理模式、企业运行效率、人员激励等多种因素有关。,坤和与优秀企业的人均效能对比,数据来源：调研资料,因总部承担管理本地项目业务，配备人员较多,统计口径中已包含总部人员在内,不包括总部人员,07年数据,43,研究集团管控模式，构建既能有效面对未来又能兼顾当前业务的集团管控模式，提前为集团未来发展作好组织准备。 人力资源要建设与战略相适应的企业文化，有效激发员工的激情与动力。 人力资源要适应如下能力提升要求：继续强化市场综合能力(研究、策划、品牌与客户关系维护)，稳固、提升工程管理能力，培育、建立建筑研发、设计管理能力与优势，逐步提升成本管理能力，有效管理集团组织能力，为集团做好能力准备。 适应新定位的需要，提升人力资源管理的专业能力，优化、提升集团人力资源素质、结构，为集团未来发展做好人力准备。,目前人力资源状况与公司战略要求基本匹配，但未来战略需要相比仍有较大差距,公司战略定位于以“康居舒适型”与“小康经济型”产品为两条主线，逐步开发标准化产品 对标杆企业“整体跟随，局部突破” 几年内成为省内龙头，并追求实现浙江第一的目标,战 略,能 力,客户关系维护能力较强，已成为集团的重要优势 建筑研发、设计管理、工程管理、市场策划、成本管理等能力不强，具有相对优势 企业文化建设处于起步阶段，在核心价值观确定后如何将之深入到企业管理系统、深入到员工心中，仍是人力资源管理面临的重大课题 集团组织管控模式满足战略需要仍有较大缺陷，如何调整仍是重大战略性课题,人力资源需求,44,目 录,前言 第1部分组织需求诊断 第2部分人力资源规划与管理状况诊断 第3部分人力资源专业建设状况诊断 主要结论,45,赛普人力资源管理诊断模型,人力资源战略规划,策略,1,企业战略,能力培育与人力资源建设需求,企业文化,组织需求,HR组织架构,架构,2,HR责权体系,3,企业生命周期,人力资源状况,人力资源管理信息系统,人力资源专业能力,专业建设,基础,人才甄选和招聘,人事管理,薪酬管理,福利管理,培训管理,职位管理,继任管理,绩效管理,组织管理,企业文化管理,职业 生涯管理,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,46,HR战略规划结构,集团战略,HR战略分析,HR战略选择,HR战略执行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR实施计划,HR资源需求,HR流程管理,HR队伍建设,建立HR宗旨,界定HR政策,规划人力需求与配置,HR战略规划过程,核心输出,47,改善个人和组织的效能 加速员工和公司的发展,万科人力资源宗旨,建立HR宗旨,坤和人力资源宗旨,不明确，没固化，但已开始探讨构建HR初步模型，如“ 打造规范化、专业化、职业化团队”的人才团队策略,48,企业战略,HR战略,业务变革,组织机构与岗位设置,界定HR政策,HR政策取向,见后页,万科HR政策,坤和HR政策,散布在公司的相关HR管理文件中，没有形成明确的、指导性的政策,49,万科的人力资源政策人才是万科最宝贵的资本,一、万科的人才理念 1、热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源； 2、尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科的首要因素； 3、尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；员工人格上人人平等；发展机会平等； 4、万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系； 5、职业经理团队是万科人才理念的具体体现； 6、倡导“健康丰盛的人生”； 7、提倡员工学习是一种生活方式。,50,万科的人力资源战略人才是万科最宝贵的资本,二、年轻的人才梯队建设 1、万科需要的年轻人：注重学习能力、注重信息的分析能力、具有前瞻性思维； 2、万科新动力计划 3、薪火计划 三、最优人才组合与用人之道 1、杂交高粱理论与人才组合； 2、德才兼备，以德为先：给德才兼备者更大的升迁机会/对年轻人的“德”、“才”要求更高； 3、举贤避亲与任人唯贤； 4、兼容并蓄，多元化人才结构 四、以道用人 1、职业经理人万科发展的依托； 2、年轻的人才梯队-万科不败的秘密； 3、打造网络交流的平台,51,规划人力需求与配置,坤和建设目前已进行了较为细致的人力资源规划工作。,52,标杆对比与建议,1,人力资源管理最佳实践,模块,坤和现状,建立和公司组织业务发展愿景相一致的人力资源愿景和使命 HR须根据公司的发展战略目标确定人力资源管理的发展战略方向 明确界定HR重大政策取向，以指导HR具体业务工作的展开 明确公司的业务发展对人力资源的数量、素质和配置方式的需求 掌握人力资源的供给状况，包括目前公司拥有的人力资源以及市场上相关人力资源的数量和能力状况,人力资源战略规划,建议,该模块的工作属较重要但不紧迫类，公司可有计划地完成人力资源战略规划工作 当前应加强对岗位管理（定岗、定编），为人力资源规划打好基础 加强对人员需要的预测工作，适当储备发展所需人才,缺乏对人力资源战略的系统分析与规划 尚未建立明确的人力资源管理愿景和使命，人力资源管理理念未完全确定 HR政策尚不够明确 已有对员工进行动态配置管理的做法,53,赛普人力资源管理诊断模型,人力资源战略规划,策略,1,企业战略,能力培育与人力资源建设需求,企业文化,组织需求,HR组织架构,架构,2,HR责权体系,3,企业生命周期,人力资源状况,人力资源管理信息系统,人力资源专业能力,专业建设,基础,人才甄选和招聘,人事管理,薪酬管理,福利管理,培训管理,职位管理,继任管理,绩效管理,组织管理,企业文化管理,职业 生涯管理,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,54,人力资源管理的定位,没有明确的定位 从部门名称与实际运行看，更多地定位于员工服务，这一过低定位与集团战略赋予其使命不相符，与其要承担的职责不相符 要实现坤和人力资源更高的地位，需要人力资源管理部门不断提升专业能力，特别是要培训其战略性人力资源管理思维,55,坤和建设人力资源工作重点与角色定位的转移,10%,20%,70%,战略性,咨询性,事务性服务,坤和人力资源管理工作重心转变,坤和人力资源未来角色定位,坤和建设目前的人力资源工作要实现由事务性服务工作到咨询性、开发性工作及战略性工作的转移 只有实现了上述转移，人力资源的其它四种角色定位才有可能建立起来。,56,坤和建设建立了集团城市公司二级人力资源管理架构,架构,职能,架构,职能,57,坤和建设初步明确了集团与城市公司的人力资源管理职能边界,58,标杆对比与建议,2,人力资源管理最佳实践,模块,坤和现状,基于战略要求，赋予人力资源部战略性地位，通过人力资源的战略性工作有效支持公司战略与当前业务 集团HR角色更多定位为咨询专家、变革推动者、企业文化管理者 HR分工深度专业化，岗位设计遵从专业化原则 事务性HR工作下放或外包，专注于HR核心职能,HR组织架构,建议,更改员工服务部名称，直接更名为人力资源部 做好员工部岗位规划，强化专业分工，提升专业能力 适当增配HR专业人员,集团对HR的战略性要求较突出、强烈 HR部门更多地定位于员工服务，不能突显战略性人力资源管理 专业化有待提升 事务性工作较重,3,基于各层HR部门定位，清晰各级组织的HR权责关系 集团关注HR重大业务，为下级公司提供更多的HR专业指导,HR权责体系,基于公司战略与集团管控模式的研究，进一步清晰界定HR边界,已较清晰界定集团与城市公司的HR权责，但其科学合理性有待提升,59,目 录,前言 第1部分组织需求诊断 第2部分人力资源规划与管理状况诊断 第3部分人力资源专业建设状况诊断 主要结论,60,赛普人力资源管理诊断模型,人力资源战略规划,策略,1,企业战略,能力培育与人力资源建设需求,企业文化,组织需求,HR组织架构,架构,2,HR责权体系,3,企业生命周期,人力资源状况,人力资源管理信息系统,人力资源专业能力,专业建设,基础,人才甄选和招聘,人事管理,薪酬管理,福利管理,培训管理,职位管理,继任管理,绩效管理,组织管理,企业文化管理,职业 生涯管理,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,61,组织模式是企业管理模式的重要组成部分,企业的管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和指引为支持,以实现组织价值最大化的动态系统,企 业 战 略,组织管理,管理控制,管理支持,考核,激励,流程,指引,组织架构图,组织管理手册,组织授权手册,三个主要组织文件,企业管理模式,62,万科集团一开始采用典型的操作管控型管控模式，但随着区域管理总部的成立正逐步向战略管控型转变。,总裁,产品线,运营线,管理线,监控线,风险管控部,项目管理部,采购工程部,创新研究部,产品品类部,董事长,董事会办公室,长三角区域管理中心,珠三角区域管理中心,环渤海区域管理中心,上海,南京,南昌,昆山,无锡,深圳,中山,佛山,东莞,大连,北京,广州,沈阳,天津,北海,成都,武汉,63,万科组织结构特点分析：优势,定位清晰,业务细分,管理强势,前后端控制为主,管理方式：集团在三个方面强势管理 下属公司管理一致性高 人力资源 风险管控（审计） 财务管理。,控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点） 通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端 通过过程信息反馈进行过程监控 事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核 审计）,细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务。,集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革） 区域管理总部定位：业务管理总部 城市公司格式定位：执行一线,64,万科组织结构特点分析：弱势,管理成本高,管理层级多,产品线管理能力弱,集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。,由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同难度加大。,组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作链过长，影响运作效率。,65,深圳区域公司组织结构,66,总经理,设计总监,设计部,财务管理部,成本管理部,魅力之城项目部,城市花园项目部,金色家园项目部,由工程总监或工程副总同时管理工程管理部和各项目部。,工程管理部,万科某城市公司组织结构图,点评： 1、万科对项目的组织模式，为弱矩阵的组织形式，项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明，以对项目整体计划负责。 2、在各策划环节还是以各专业职能部门为主。工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各项目质量的监控。但项目总经理在权限内有一定的采购权和其它的经济权限。 3、这种模式比较强矩阵对项目总经理的要求较低，项目总经理同时负责项目现场工程和计划管理，易于项目情况的掌握。项目的风险也较小、易于复制。也易于职能部门的专业化能力提升。 4、此种模式目前被大多数企业特别是民营地产商所认可，并在一定程度上被广泛推广。,67,坤和建设的组织架构,坤和建设实行的是矩阵管理模式，从其城市公司领导班子高于总部部门经理的配置来看，其运作模式是弱职能强项目的矩阵管理模式 但调查显示，公司的部门职能定位、岗位职责、授权体系等人力资源基础工作方面的建设较为薄弱；另外在集团的管控模式如何支持与满足公司战略、集团资源共享与核心能力培育、管理模式标准化与可复制性等需要，需要研究问题较多,68,坤和建设部分组织管理问题简评,公司实行“两级架构、三级管理”体系，即集团总部+城市公司构成公司两级架构。 集团总部“两级架构、三级管理”体系，集团总裁班子+集团总部职能部门等组成集团总部两级架构，由集团总裁、分管总裁+职能负责人+经理类、专业师类等人员构成三级管理。 城市公司“两级架构、三级管理”体系,坤和部分组织文件摘录,简评,从管理模式来讲，公司实行的是集团与城市公司的二级管理模式 所谓的“三级管理”实际上讲的是职位层级问题，且集团与城市公司都划分为三层的模式值得研究 因此，“二级架构、三级管理”的说法欠妥，也不准确,集团总部定位于目标中心、信息中心、文化中心、管理集成中心，是实现战略的主控单位。,定位需研究,集团企业发展部负责战略计划、市场投资管理、资本结构管理、前期权证管理（建设工程规划许可证（含之前）、信息管理、网络管理等职能。 规划设计部负责规划设计策划、设计统筹、设计管理、品类开发、产品模型管理等职能。,这仅是部门职能定位，还不是部门职能描述 部门职能定位由于太粗，职能运行中的许多重大问题（特别是涉及接口部分）没明确，对实际组织运作指导作用较弱,69,标杆对比与建议,人力资源管理最佳实践,模块,坤和现状,基于战略、业务规模、资源能力与企业文化状况，选择适合的集团管控模式：操作管控、战略管控、投资管控 基于房地产开发价值链有选择地进行操作管控 基于战略、业务规模、资源能力与企业文化状况，选择适合的组织模式 有效平衡专业化、效率、成本、风险控制需求,组织管理,公司已经建立较为清晰的组织架构与管控模式，有清晰的组织管理愿景与目标，但是在组织设置方面与公司追求的管控模式有所出入 公司实行弱职能强项目的矩阵管理模式对培育集团能力与管控模式标准化不利 部门职能与授权体系需进一步优化,建议,根据公司的战略目标与组织管理愿景，建立集团及各城市公司的组织架构与管理模式 细化部门能力描述 清理组织管理规定，将组织管理规定与职能描述分离,4,70,赛普人力资源管理诊断模型,人力资源战略规划,策略,1,企业战略,能力培育与人力资源建设需求,企业文化,组织需求,HR组织架构,架构,2,HR责权体系,3,企业生命周期,人力资源状况,人力资源管理信息系统,人力资源专业能力,专业建设,基础,人才甄选和招聘,人事管理,薪酬管理,福利管理,培训管理,职位管理,继任管理,绩效管理,组织管理,企业文化管理,职业 生涯管理,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,71,基于职位分析，规范、科学设置集团职位管理体系，为人力资源管理打下良好基础,确定职层,进行职位分析,设置职位,编制职位说明书,定编定员,建立职位命名规范,建立行政职等架构,建立规范,职位管理策划,成果,部门组织架构,职位说明书,公司组织架构图 (组织),组织管理手册 (组织),组织授权手册 (组织),能力素质模型 (能力),岗位价值评估 模型 (薪酬),职位日常管理,职位管理程序,裁设、变更职位,调整规范,薪酬职等架构 (薪酬),进行职位价值评估,输入 (HR其它模块),职位管理体系策划与管理,输出 (HR其它模块),72,职位分析是人力资源管理的一项基础工作,职位分析,开发与 培训,绩效评估,薪酬设计 与管理,职业生涯 设计与管理,激励,工作设计与 生产力提高,组织机构 设计,人力资源 规划,招聘、筛选 录用,职位分析与人力资源管理的关系图,73,坤和建设部分职位管理问题简评,从没有“职位分析和描述”到“成熟公司覆盖率95%以上”,评价：万科在2002年之前并不重视“职位分析和职位说明书编制”，而目前已达到“成熟公司覆盖率95%以上”的这一转变，对万科的流程固化、专业能力提升以及人力资源其他专业职能的发挥都起到了积极的作用,规范岗位名称，将岗位名称与职业晋升通道的职业等级名称分离,岗位名称不规范，如部门经理的名称各异 用双重职业晋升通道的职业等级名称代替岗位名称，使职位管理演变为对人的管理,职位说明书已演变成对“职位人的职责说明书”，且职位说明书包罗了太多的内容,评价：（1）职位职责因人而异，一方面淡化了职位设置本身意义与职责对人的任职要求，另一方面因职位人的变化较频繁而致职位说明书维护成本大大加大；（2）职位说明书的主体内容是职责描述与任职资格说明，它不能替代其它管理工具,以职位评估结果作为薪酬等级的确定依据，在确定或调整员工的薪酬等级时作为主要参考依据,评价：职位评估在人力资源体系的应用，主要体现在薪酬管理中的“内部均衡性”方面，这与公司的薪酬确定因素是以“市场化”为主还是“职位价值评估”为主相关；万科的薪酬管理更强调“因岗而异”、“为卓越加薪”，变“相马为赛马”，以“职位价值评估”确定入职薪资、以“绩效和能力评估”确定薪酬变动。从实际情况来看，以职位价值评估确定入职薪资为大多数应聘者所接受、并没有影响到公司的招聘效率，而动态薪酬机制也保证了外部的市场竞争性,以岗位排序替代岗位价值评估，并以之确定岗位薪酬,评价：这实际上将岗位评价转变为岗位人的价值评价，与岗位价值评价中对岗不对人的原则背道而驰；这种评价在初期可能还有一定的公平性，但随时间推移，岗位人的变化，则以此建立的岗位薪酬则会面临较多的问题，即“个体均衡”与“内部均衡”都会被打破，从而导致薪酬体系的失效,74,标杆对比与建议,人力资源管理最佳实践,模块,坤和现状,根据公司组织结构设置情况，进行业务流程分析，为设定合理的职位管理提供基础 进行职位分析，为人力资源管理打下基础 合理设置岗位，界定职位职责与任职要求，为任职人提供清晰的职位指引 基于岗位价值进行职位评估 规范岗位名称、岗位设置与调整,职位管理,目前公司已经形成一些职位管理文件 将岗位名称与职业能力等级名称混同，岗位名称不规范 职位说明书存在重大的缺陷，已演变成“职位人的说明书” 职位评估没建立科学的评价标准，评估成为对职位人的评估,建议,规范职位命名规范，将职位名称与职位人职业能力等级名称分离 重新进行部门岗位规划，进行定岗、定编 重新规划职位说明书模板，对职位重新进行职责与任职资格描述 结合薪酬变革，适时引入成熟的岗位价值评估模型，建立基于岗位价值的薪酬职等架构,5,75,赛普人力资源管理诊断模型,人力资源战略规划,策略,1,企业战略,能力培育与人力资源建设需求,企业文化,组织需求,HR组织架构,架构,2,HR责权体系,3,企业生命周期,人力资源状况,人力资源管理信息系统,人力资源专业能力,专业建设,基础,人才甄选和招聘,人事管理,薪酬管理,福利管理,培训管理,职位管理,继任管理,绩效管理,组织管理,企业文化管理,职业 生涯管理,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,76,万科的招聘管理,资格分析,渠道选择,组织实施,人员甄选,建立在流程及职位职责相对稳定的基础之上，以职位说明中的相关任职职能为基础 职位招聘之前，填写招聘需求表，再次确认和明确职位要求，所有职位需经集团人力资源部审批，特别职位（财务、人事、法务）还需对应部门审批,以网络招聘及专场招聘会（包括校园招聘）为主；高层管理人员的“海盗计划”较少通过猎头，主要通过业内推荐 其他的招聘渠道还包括：万科周刊、内部网（主要针对仅面向内部的招聘及鼓励推荐）、公司网站等,有较详细的面试指引，体现了对人才的尊重和优秀公司的品质 下属公司的招聘由项目公司组织，但集团人力资源部通过“统一的招聘平台、统一的工具表格、统一的报表审批程序”来监控管理 一般采用两次面试，初试主要是“结构化面试+笔试”，复试由用人部门主导进行专业能力考察 近几年来比较重视背景调查，尤其是诚信调查,六大原则： -以德为先原则 -亲属回避原则 -团队合作原则 -注重专业原则 -不拘一格原则 -科学测评原则 初试（笔试）-认知能力测试（包括推理、逻辑、图形等）-技能测试（如电脑、外语）-人才素质测评（采用和公司“员工资质”一样的纬度 复试（沟通）-专业测试 认知能力测试 结构化试题库,77,标杆对比与建议,HR必须确定具备符合公司发展愿景的能力，实现和公司业务发展相一致的人力资本 建立清晰合理的招聘管理流程，确保人才引进的合理性和高效性 须清晰界定各岗位必须具备的知识、技巧和能力 根据员工的能力发展情况，结合人才测评工具和选拔题库，进行人才甄选和提拔 高效的招聘渠道,人才甄选与招聘,尚未建立和公司战略相一致的能力模型 已经有招聘流程和制度，但需要完善和优化。 已经对各岗位需要的能力进行了分析和界定，但不够深入。在人才的甄选、任用、提拔上缺乏科学的依据 缺乏系统的符合坤和能力需要的人才甄选工具和系统的选拔题库，招聘的信度和效度缺乏保证 没有系统开展应届生的集团招聘工作,建议结合公司战略，适时完成人力资源能力素质模型 建议结合标杆企业的实践，完善和优化适合坤和的招聘管理流程和相关制度 建议结合公司目前管控模式的调整和管理精细化要求，优化职位说明书 引进有效的人才测评工具 通过集团统一规划，引进名牌院校的优秀应届生，同时提升公司品牌,6,人力资源管理最佳实践,模块,坤和现状,建议,78,赛普人力资源管理诊断模型,人力资源战略规划,策略,1,企业战略,能力培育与人力资源建设需求,企业文化,组织需求,HR组织架构,架构,2,HR责权体系,3,企业生命周期,人力资源状况,人力资源管理信息系统,人力资源专业能力,专业建设,基础,人才甄选和招聘,人事管理,薪酬管理,福利管理,培训管理,职位管理,继任管理,绩效管理,组织管理,企业文化管理,职业 生涯管理,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,79,万科在人事管理方面的经验,入职管理,转正考核,内部调动,离职管理,对新员工入职前的准备工作较为细致，如提前确认工位状况、提前约定面谈时间等 对新员工入职管理较为人性化，如指定带岗人、生活指引等 对新员工相关证件审查较为严格 新员工入职当天即与其进行面谈，了解新员工情况、布置近期工作、约定考核事项等,在转正考核时，不仅以工作能力作为唯一考核标准，还结合了行为规范、团队精神等考核因素 转正考核流程比较清晰，审批权限明确 考核依据在新员工入职当天就已明确，避免了在临近试用期结束前凭主观感觉进行判断的情况，考核结果更加公平、科学,与内部调动相匹配的人员薪酬、福利、待遇、奖金计算、社会保险等一系列变动均有相关规定，制度较为完整、规范 内部调动流程比较清晰，审批权限明确 充分尊重被调动人员的意见，体现了以人为本的管理思想 在调动人员时，考虑了被调动人员职业生涯发展的因素,离职面谈记录完整，并对离职原因进行了有效分析，从而进一步指导了工作改进方向 有较为完整的离职清单，使离职人员的工作交接较为充分,80,标杆对比与建议,人力资源管理最佳实践,模块,坤和现状,制定各项人事制度和管理流程，创造并保持一个健康积极的工作环境 明确的入职指引制度，使新人尽快融入公司 转正考核流程清晰，审批权限明确，提前沟通新员工的试用期考核，公平、科学 员工内部调动和职位变迁，相匹配的薪酬、福利、奖金、保险等调整制度完整、规范 充分尊重被调动人员的意见，并考虑他们的职业发展 离职面谈记录完整，并对离职原因分类、分析,人事管理,目前坤