成功转型的九大关键.ppt

成功轉型的九大關鍵,更快更好更有價值： 成功轉型的九大關鍵,流程改造九大關鍵,創造變革的五項因素 流程設計 流程評量指標 流程主管 執行者與基礎設施 維持變革的四項重要企業能力 領導力與文化 組織結構與專長,1.流程設計 綜觀全貌，才知怎麼做最有效率,案例： 先進保險公司是美國第三大汽車保險公司，2008年營業額130億美元，較1991年10億美元，成長了13倍，每年維持17%的高成長。為何? 原理賠程序： 索賠人業務員理賠部理賠經理理賠師理賠經理理賠師索賠人 5天 變革後的理賠程序： 索賠人理賠代表(免付費電話)索賠人 9hrs 三班巡迴專車 好處：客戶滿意、降低詐保、成本節省,1.流程設計 綜觀全貌，才知怎麼做最有效率,流程設計的七個原則 是否 或在什麼情況下需要做某件事情。 汽車擋風玻璃破的理賠程序 要多精確地執行流程中的某個步驟。 醫院住院帳單: 25美元列基本費, 護士加班-37%。 愛美保險: 房屋抵押貸款 20億( 6%) 先進汽車保險: 綜合賠付率0.850.94 (1) 執行流程需要什麼資訊。 通用磨坊麥片生產預測生產單位直接收訂單。蒐集商店需要商品數量, 送貨員依最佳路徑送貨。 存貨減少25%, 缺貨率減少50%。,1.流程設計 綜觀全貌，才知怎麼做最有效率,何時執行流程中某項工作。 紐約醫院心血管手術, 9 hrs 立即回覆。住院2.5天動手術1hr檢驗 40%動手術。 Zara於時尚季初少量生產試賣, 再大量生產暢銷品。 在什麼地方工作。 汽車零件廠：新件生產線設備, 設置在生產線附近, 改運送處理, 樣件生產時間 -80%。 汽車零件倉庫：輸送帶自動輸送零件後, 挑選訂單零件。 惠普(HP)印表機：個別國家, 選別電源插頭再作產品裝箱(延遲策略)。,1.流程設計 綜觀全貌，才知怎麼做最有效率,誰做什麼工作，以及他如何和別人合作。 電話故障專線：3人1人, 1通解決率: 0.5% 74%。 殼牌潤滑油：接單至出貨跨7部門 1人, 流程工時-40%, 準確度+60%, 出貨成本-40%, 客戶滿意+100%。 施耐德貨運：設立客戶回應團隊(訂價.簽約.帳單.容量管理), 報價30天 2天, 得標率 +70%。 Trane(詮宏空調 )空調設備：接單至出貨跨許多部門設立個案團隊, 出貨時間 -70%。,1.流程設計 綜觀全貌，才知怎麼做最有效率,應該做什麼事。(流程設計的根本層面) 新流程應保留並加強加值步驟。例如：先進保險將客戶詳加分類, 以利訂定差異費率, 主動提供競爭者訊息, 獲得客戶信任。 安德倫航太公司：對相同客戶從接單到出貨做了6次信用調查, 改為接單時做。 航空公司旅客自辦登記手續。,1.流程設計 綜觀全貌，才知怎麼做最有效率,流程設計的流程。 組織：人才多樣性。 確定方向：了解目前的流程。 天馬行空的發想。 回歸現實。,1.流程設計 綜觀全貌，才知怎麼做最有效率,花時間了解你重新設計的流程。 以泳道的格式記錄目前的流程。 成員須來自流程的不同部門。 團隊成員人數最好59位。 事先規劃團隊成員返任。,2. 流程評量指標： 流程績效評量的七個致命錯誤,流程績效評量的七個致命錯誤 浮誇：承諾交期達成率顧客需求日達成率。 偏狹：保險公司-保費金額 與 理賠金額。 自我陶醉： 零售商營:銷計劃供貨率100%顧客需求供貨率86%。 消費品製造商:準時交貨率99.5%貨架缺貨率14%。 電腦製造商:準時交運率90%需用零件交運率?。 怠惰： 半導體製造廠: 答交日處理天數。 電力公司: 裝機速度確保裝機時間。,2. 流程評量指標： 流程績效評量的七個致命錯誤,因小失大 電信系統公司: 零組件庫存水準不讓客戶(經銷商)維修。 適得其反 速食店：降低廢料使得速食店慢食店。 掉以輕心 不重視評量, 沒有放在心上, 只會批評指標, 或者不查明原因。,2. 流程評量指標： 做對評量: 結果 與 趨動力,趨動力 結果 大型時尚零售商：追求營收成長。,偏狹的部門 評量指標,正確的流程 評量指標,營收成長,廣告或 促銷,顧客購買 產品百分率,架上 供貨率,顧客銷貨 員比率,進入商店 顧客人數,2. 流程評量指標： 決定什麼事重要,米其林輪胎改善從需求到收款流程 顧客對訂單處理滿意度 顧客訂單一次處理正確比率 接單出貨成本率 逾期60天應收帳款金額 單位員工接單數 營收增加金額 總計產生了100個流程指標,開帳單錯誤 率 -60%,逾期應收帳 款率 -8%,訂單處理 成本 -10%,訂單一次處理 正確比率98%,2. 流程評量指標： 定義評量指標,精準：評量指標的定義/範圍/單位，如準時交貨(24hrs / 1hr) 正確：現實評量與理想差距。 成本：計算指標績效的成本。 穩健：避免受操弄及鼓勵不當行為, 如:客服通話時間。,2. 流程評量指標： 把評量推到極限,發展有意義績效目標的六個方法： 顧客的要求：信用卡公司24小時補發信用卡。 顧客的洞見：顧客要求有時會低於真正想法。 競爭同業的能力：標竿同業水準作為最低要求。 財務可行性：注重財務成果, 以保持競爭力。 異常狀況：正常維修應比照異常維修的效率。 鼓舞人心的願景：提出具挑戰的目標, 廣泛溝通, 讓大家努力達程。,3.流程主管：不督導下屬的新角色,流程負責人的職責和職權： 負責流程的設計，確保執行成功以及持續改善。 設計、記錄、發表和發展訓練教材、輔助工具或流程的樣板。 確認和監控評量指標，以評量流程績效。 利用評量指標和稽查成果，評估員工是否遵循流程，並且持續不斷改善流程。 了解相關的內部和外部標竿，並且利用這些標竿，確認和促進流程改善。,3.流程主管：不督導下屬的新角色,確保所有的流程參與者了解自己肩負的角色，以及如何融入端對端的設計中。 確認流程需要改變的地方、排定改變的優先順序和加以管理。 建立和評估評量指標，以監控流程的健全性。 評估外部標竿。 確保組織確實遵循流程。 解決流程內部問題，以協助確保流程按原始設計 執行。,公司績效健全取決於顧客, 而不是上司。 賦與人員權責，新型員工，執行複雜工作，聚焦公司績效而非個別績效。 某電力公司, 供電安裝總工期:180天, 其中價值工期約20天。 需要人力： -2/3。,4.執行者與基礎設施： 不奉令行事，流程就交給他,顧客,個案專員,現場作業,通行權 協商支援,評量指標與獎酬：指標應是鼓勵正確的行為，然而卻經常導致不正確行為。個別績效評量項目改用流程績效評量項目。 獎酬制度應考量 流程績效 個人貢獻/部門績效 企業整體績效 個人專業技能發展,4.執行者與基礎設施： 不奉令行事，流程就交給他,5.領導力與文化： 高階經理人如何讓變革生根？,流程文化的五項重要價值觀 團隊合作：視部屬為重要夥伴, 彼此密切合作。 聚焦客戶：認同整體流程概念, 聚焦於最終客戶。 責任：共同承擔流程責任, 為最終客戶負責。 變革：塑造使大家視變革為自然理所當然的事。 紀律：好的流程要大家都能有紀律的遵循。在正確的時間, 依據對的資訊, 把事情做好。,5.領導力與文化： 高階經理人如何讓變革生根？,領導轉型： 領導風格會影響轉型成功與否, 故需依組織需要作一些調整。 教育：採實做教學法，展示流程與組織的各個層面，並讓員工提出改善建議。 樹立模範：史懷哲示範是影響別人的唯一力量 ，愛因斯坦示範是唯一的教法。主管的投入才能造成影響。 塑造工作環境：實施新流程迫使團隊合作，才能讓大家相信合作的重要性。 展現堅定的決心：展現不惜代價的堅持理念。,5.領導力與文化： 高階經理人如何讓變革生根？,改變管理制度：維益食品將績效獎金分紅改為公司獲利80%，20%則為參與改善專案的成果。 強調的是以團隊合作為核心的制度。 闡揚公司期望奉行的價值觀：經理人的行為大都忽視公司價值觀的實踐，領導者的行為必須以公司的理念為珪臬，例如：CMC和諧、創新、卓越。 領導者可以做的改變 像業務員般思考 保持開放心態 願意承擔風險 讓別人居功、分享功勞,6.組織結構與專長： 人放對了位子，新流程就平穩運行,組織結構轉型會碰上的問題 資訊問題：軟體系統太多樣，未全面策略規劃，選擇不匹配或匹配困難。 步調齊一：流程中各部門山頭林立，改革困難。 專長：二團隊同時需要一位優秀人才投入。專家於變革中被挖角，無其他人可接手。,6.組織結構與專長： 人放對了位子，新流程就平穩運行,組織結構 催生者：能夠洞察流程改善可能性，且促成變革行動的人。 流程長：流程轉型變革的指導者，有熱忱、職權與願景，確保行動進展與健全。 流程計畫處：一群流程顧問集合體，統一溝通方案，扮演轉型經理人，監督變革專案。 流程協調會：負責制訂政策與策略，處理流程間資源競爭。,6.組織結構與專長： 人放對了位子，新流程就平穩運行,領導人,流程長,流程計劃處,流程負責人,流程核心 團隊,流程協調會,推動,領導,告知,指派,指派,諮詢建議,出席,召集,參加,監督協調,治理架構,6.組織結構與專長： 人放對了位子，新流程就平穩運行,流程專家 專長要素： 創造力：組織最欠缺，卻是最基本需要的特質。組織要避免金金計較、無紀律的改變。 驅動變革的能力：要具有專業技術之外，也要具備心理技術，影響其他人接受變革。 應付複雜的能力：能橫跨多部門應付不同需求，設計新流程。,成功案例,瑞典利樂包裝公司 2000年導入SAP，推動流程改造 新產品準時交貨率13%(1999)80%(2001) 墨西哥加米薩食品(1990百事入主, 1/3) 顧客成為流程改革的推手 ：創造滿足街頭小朋友的零食，達到物美價廉，方便、營養、有趣。 產量 +50%，勞動成本-12%，收益+