企业文化与员工激励.ppt

企业文化与员工激励,主讲：丁伯发,丁伯发简介,安徽大学法学院毕业 中山大学MBA PPT专业培训师 企业内训教练 先后于中山华艺灯饰、奇乐服饰等企业任行政及人力资源经理职务。现担任东洋管理学院副院长、中山市小榄劳动和社会保障分局高级人力资源顾问、海天电脑首席讲师、启明教育机构特聘高级讲师、小榄菊城人才市场特聘运营总监。,2,思考：,为什么企业高层与中层难以达成共识和存在沟通障碍 为什么中国很多的“明星企业”很快变成“流星” 为什么企业在变革和流程再造过程中员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进导致变革效果不佳 为什么企业分权分利就分心,3,建立良好的企业文化,关于企业文化的七个问题 对企业文化是重视不够还是认识不足 企业文化是否就是喊几句口号搞几次文娱活动 企业文化是炒出来的还是做出来的 企业文化能以不变应万变吗 企业文化离得开企业改革与发展吗 企业文化建设是否仅仅发挥企业家的作用 企业文化是否要与社会文化相结合,4,认识企业文化,企业文化 是什么？,5,一、什么是企业文化,辞源文治和教化 企业文化是企业的个性：共同信仰、价值观和行为 企业文化是象征的、唯一的、整体的 企业文化既有有形的部分也有无形的部分、不是书面的理论 简单的说他是一个企业事情如何做 著名学者戴伟斯：企业文化是一个公司所有成员所共有的信念和期望模式,6,二、企业文化的现象有那些？,风俗、习惯、舆论 思维方式 行为准则 价值观念（利润价值观和服务价值观） 精神境界 作风 待人艺术,7,三、企业文化五要素,企业文化氛围 企业价值观 英雄人物 习俗与仪式 文化网络,8,四、企业文化建立的六大问题,如何看待顾客 如何看待员工 如何思考和定义竞争 如何考虑对社会和环境的责任 如何考虑合作与竞争 如何认识成本和利润,9,五、企业文化的三个层面,企业物质文化（企业的产品风格、技术与装备、厂容厂貌） 企业制度文化（企业的规章、规范、共同遵守的道德观念、行为准则） 企业的精神文化（企业的经营哲学、经营战略、价值取向、共同追求、共同意志、共同情感 物质文化是基础，制度文化是关键，精神文化是核心和灵魂,10,六、企业文化的特性,独特性 难交易性 难模仿性 速度文化 学习文化 创新文化 虚拟文化 融合文化,11,如何塑造健康的企业文化,一、企业文化塑造的过程中老板是什么？ 老板是企业文化的设计者 老板是企业文化的牧师 老板是企业文化的象征者,12,二、企业文化建设需要正步走,进入企业文化建设误区的企业需要正步走，尽快走出误区 准备进行企业文化建设的企业需要正步走，一开始就走对 希望完善企业文化建设的企业需要正步走，将会又快又稳 企业文化正步走是借用军队1、2、3、4口号，其意义分别代表：一化、二划、三画、四话,13,一化：潜移默化,潜移，企业文化建设一定是在企业成立之日起就有潜在的企业文化，企业文化建设是一个长期的过程，需要循序渐进。同时企业文化建设一定要立足于企业实际情况。 默化， 1、领导榜样的力量时刻都在影响着周围的员工。 2、企业文化建设的推动力必须与员工自我发展的源动力默锲结合。 3、企业文化的组成部分是不能分割的。,14,二规划：,1、企业文化建设规划如何与企业战略规划相结合，企业文化的发展规划一定要服从、服务于企业战略 2、企业文化规划一定要与员工的职业生涯规划相结合 如果企业文化建设规划离开了企业战略发展规划那么就象鱼儿离开了水。,15,三画：企业环境,员工生活与工作环境,16,四话：企业文化的适用概念,企业理念（企业使命、企业精神、经营理念、管理理念、质量方针等） 规范语言 1、管理制度是靠语言来表现的，他的内容和表现方式需要规范性的表达与表现 2、编制和实施好日常性的行为规范性语言 3、选择好反映企业文化或产品形象的广告语,17,三威的企业文化宗旨是什么？,摩托罗拉的企业文化宗旨：本公司的目的是光荣的为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品与服务；不断自我更新；开发“我们潜在的创造力”；尊重每位雇员的个性； TCL：为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益 联想：联想成就人，成就于人,18,企业文化建设八大误区,企业文化手段话 企业文化就是领导者或老板所倡导的文化 企业文化的目的是塑造员工 把企业文化建设和企业经营活动隔离或树立起来 企业文化建设过程中员工只是被动的接受者而不是主动的参与者和创造者 把企业文化建设和企业制度化隔绝开来 企业文化建设中领导者的短期行为普遍 企业文化重建设轻变革,19,1、企业文化手段化,很多人都把建设企业文化仅仅看成是企业实现其经济目标的手段，而不是企业应该达到的目的，企业文化本身没有上升到企业目的的层面。有人就曾提出，“盈利才是企业追求的唯一目标，暴利才是企业迅速发展的最佳手段”，所以，关心职工、让顾客满意只是为达到企业经济目标而采取的一种手段。这种倾向最常见的表现是企业管理层不关心或不是从根本上关心员工、顾客、甚至出资者的利益，把管理层或企业自身的短期利益看得高于一切，对员工的工作生活质量、顾客的满意度或资本的保值增值重视不够或根本不重视。,20,2、企业文化就是领导者或老板倡导的文化,领导者所倡导的文化在没有得到组织成员认同和接受之前，那就是一种个人文化或群体文化，而不是组织文化或企业文化。企业领导者所倡导的观念、信念、价值观、行为风格等文化因素要真正成为企业文化，它需要得到企业绝大多数甚至全体员工的认同和履行。因此，企业的领导者必须清醒地认识到，自己所倡导的文化只能代表个人文化或群体文化，在它真正转变为企业文化之前还有一段漫长的路要走，建设企业文化决不会通过几次演讲、会议或贴几张标语、口号就能完成的，企业的领导者确实可以选择或破坏某些企业文化要素，但并不能独自决定企业文化。因为，人的意识具有主观能动性，员工对文化具有自主选择性。,21,3、企业文化建设的目的是塑造员工,领导者喜欢把自己放在造物主的地位上，按照自己的意志而不是先进的社会文化发展的要求，去塑造员工。从企业文化内涵来看，培育和塑造员工确实是企业文化建设中的一项重要工作，但企业文化的根本方面不是塑造员工，而是塑造企业自身。我认为，在企业文化建设中，“造企”和“造人”都很重要，二者是相互作用，相互促进的。在企业文化建设中，如果一味地强调“造人”，强调员工的接受与服从，而看不到企业文化对员工行为的引导和员工对企业文化的创造作用，那最终必然会阻碍企业的健康发展。,22,4、把企业文化建设和企业经营活动隔离或对立起来,国内相当一些人仍然认为，企业首先应是个经济组织，其次才是社会组织，追求利润最大化是它存在的宗旨。他们认为，企业先要保证赢利，赢利是企业文化建设的前提。传统的企业概念是创造利润的机器，那些不能及时转变单纯追求利润最大化的价值观的企业，不把眼光放在为公众和社会创造价值上，为顾客创造有价值的产品与服务，从而实现创造市场，创造顾客，那必将是死路一条。把企业文化建设与企业的经营活动隔离或对立起来，最终都会削弱企业文化的积极影响，降低管理者和员工对企业文化建设的吸引力和信心。,23,5、企业文化建设中，员工只是接受者而不是主动参与者与创造者,在一些公司的企业文化建设中，采取的行动都是自上而下的方式，非常缺乏自下而上的沟通，管理层没有倾听员工的意见，所制定的制度和采取的措施也没有反映员工的愿望与需求，最后没有达到预想的效果应是情理之中的事情。其实，员工应成为企业文化建设的主动参与者和积极的创造者，企业文化作为员工共享的信念和期望的模式，它的培育过程要让全体员工积极主动地参与，并将代表多数人观点的人作为典范和执行者，加强交流沟通，积极鼓励员工参与并反馈情况。,24,6、把企业文化建设与企业制度化隔绝开来,一些国内企业的领导者接受了文化管理的思想之后，觉得应该将目前的管理模式直接转变为文化管理，似乎实施文化管理才表明自己的企业管理水平有了进步，上了台阶，赶上了潮流。这是一个误区，一个陷阱。目前国内企业的管理水平主要停留在经验性的制度管理水平，距离现代管理科学所要求的制度管理还有较大的差距，距离文化管理更是旅途遥远,在这样一种情况下，建立健全科学的规章制度是提高管理水平的一项重要的基础工作。从企业文化的发展来讲，制度化是企业文化的前奏。因此，制度创新应该是当前国内企业管理创新的最主要方面。我认为，只有在长期科学、有效、引起员工认同的制度化管理的基础上，企业文化赖以形成的条件才会完全具备，管理才可能由他律走向自律，从而过渡到文化管理的阶段。,25,7、企业文化建设中领导的短期行为普遍,第一，文化建设物质化 第二，文化建设言语化。 第三，文化建设静态化。 第四，文化建设广告化和运动化,26,8、企业文化重建设轻变革,中国人从几千年封建文化传统和几十年的计划经济传统走来，企业的内部文化（包括企业文化、群体文化和个人文化）与现代市场经济发展的要求往往不相适应或相互抵触。例如，落后的企业管理造成了严重的人员管理问题，突出表现在以下几个方面：不尊重人的现象十分普遍；用人制度老化；考核与分配制度不合理；管理方式落后；民主管理的实际效果不佳；家长制与官僚主义严重。与此相应，大多数员工长期以来形成的信念和行为方式与优秀的企业文化也显得格格不入。现有的管理方式往往并不能发掘员工的最佳状态。因此，加人世界贸易组织之后，国内企业基本都面临着组织文化的变革这一紧迫任务。国内企业基本都面临着组织文化的变革这一紧迫任务。而与此形成鲜明对照的是，很多企业的领导者由于自身个性的局限性和（或）文化变革的困难，在企业文化建设中只重建设新文化不重变革旧文化，结果是新文化缺乏生存和发展的土壤，产生水土不服，难以存活。在国内企业的组织文化建设中，必须合理地处理好破和立的关系，没有对旧文化的有效变革，就不会有新文化的成长与发展。,27,有效沟通,一、沟通的四大目的： 1.說明事物 (信息表达) 2.表达情感 表露观感 流露感情 产生感应 3.建立关系 暗示情分 友善(不友善) 建立关系 4.进行企图 透过关系 明(暗)說 达成目的,28,二、沟通的三种方式,缺点 面對面 當面說不出口 書面 寫一大堆他看都不看 電話 看不見他可有在聽 沒有更好的方法,只有盡量求其有效. 存心站在不好的立場來把事情做的更好,任何方式都可能有效.,29,三、溝通與人際關係的建立,30,四、有效沟通的步驟,了解你要說些什麼. 了解你的對象. 引起對方的注意. 確定對方了解你的意思. 讓對方記憶永存. 不時要求回饋. 付諸行動.,31,五、溝通三要點,1、讓對方聽得進去 2、讓對方聽的樂意 (1)時機合適嗎? (1)怎樣說對方才喜歡聽 (2)場所合適嗎? (2)如何使對方情緒放鬆 (3)氣氛合適嗎? (3)哪部分比較容易接受 3、讓對方聽的合理 (1)先說對方有利的 (2)再指出彼此互惠的 (3)最後指出一些要求,32,六、溝通的方向,上向下 傳達政策,目標,計劃,業務指導,激勵誘導.務求上情下達. 平行 交流經驗,看法,意見,誤會,務求互相了解,彼此共進. 下向上 陳述意見,抱怨,批評,有關問題務求下情上達.,33,（一）.下對上溝通技巧,除非上司想聽,否則不要講. 若是意見相同,要熱烈反應. 意見略有差異,要先表贊同. 持有相反意見,勿當場頂撞. 想要有些補充,要用引伸式. 如有他人在場,宜仔細顧慮. 心中存有上司,比較好溝通.,34,（二）.平行溝通技巧,彼此尊重,從自己先做起. 易地而處,站在彼的立場. 平等互惠,不讓對方吃虧. 了解情況,選用合適方式. 依據情報,把握適當時機. 如有誤會,誠心化解障礙. 知己知彼,創造良好形象.,35,（三）.上對下溝通技巧,多說小話,少說大話. 不急著說,先聽聽看. 不說長短,免傷和氣. 廣開言路,接納意見. 部屬有錯,私下規勸. 態度和藹,語氣親切. 若有過失,過後熄滅.,36,總結(1),人與人間的溝通是促進人際關系之最佳方式,因此應互相尊重對方就事論事,方可達成目的. 在溝通時,只針對問題,不要翻舊賬. 不要在生氣時溝通,容易語無論次. 在溝通嚴重問題時,不要有第三者在場(人愛面子) 講話內容簡單扼要,不要重復. 不要用命令的語氣溝通.,37,總結(2),當別人批評自己時,勿過份自我防衛, 過份情緒反應,能虛心接受,除非對方有 嚴重誤解,否則不須急著辯解. 不要因對方攻擊,就立刻加以還擊. 不要用封閉式的問答溝通. 如:只能讓對方回答:“是,不是,(甲或乙)” (是什麼原因,使你遲到呢?)較好 (是不是塞車使你遲到呢?)不好,38,總結(3),不要壓抑對方的情緒.如(哭什麼哭! 我最討厭你哭了!) 溝通時,要能傾聽別人的意見,不要 流于訓話方式 溝通時,要尊重對方,多站在對方的 立場考慮 多說贊美的話,39,思考題：,你認為你與上級最大的溝通障礙是什麼?應如何解決?,40,激勵技巧,一、激励的定义： 定義 -推動他們內心的動力去完成一件工作 目的 -通過激勵,提高績效. 激勵的方式 -獎勵,表揚,鼓勵,承諾,罰款,批評.,41,二：馬斯洛(Maslow)需要層次論,生理需要(physiological needs):飢餓,干渴, 棲身,性或其他身體需要. 安全需要(safety needs):保護自己免受生理和心理傷害 的需要. 社會需要(social needs):包括愛,歸屬,接納和友誼,42,馬斯洛(Maslow)需要層次論,尊重需要(esteem needs):內部尊重因素,如自尊,自主和成就;外部尊重因素,如地位,認可和關注. 自我實現需要(self-actualization):一種追求個人能力極限的內驅力包括成長,發揮自己的潛能和自我實現.,43,三、激勵的原則,參與的原則 當部屬參與的時候,他們達成任務的使命 感會增強,甚至把工作當成是自己的工作. 溝通原則 當部屬知道事情的來龍去脈時,他們對於成果就有關新感,你獲得的支援就會增加. 肯定原則 對於部屬的成就予以肯定,可以加強他對工作的投入,利用讚美來激勵他對事情的投入. 授權原則 權與責是相對的,你授權,他賣力.,44,四、如何建立一個有效激勵系統,規則簡明 要求具體 可以實現 可估量,45,五：如何制定激勵行動方案,讓下屬確知公司對他的要求是什麼,根據這個要求來衡量工作績效. 讓部屬了解做完一項工作之後.“獎賞”是什麼,做不好時,“懲罰”是什麼. 部屬所能獲得的“獎賞”符合他們的需求嗎? 協助部屬在達成目標的過程中,排除阻礙他們工作的事項.,46,六、新進人員不同成長過程的特點及激勵方法,情 境 領 導,High 能力 Low,D1,D4,D3,D2,Low 意願 High,意願高,能力高,意願高,能力低,意願低,能力低,意願低,能力高,47,D1 意願高 能力低,對每件事情充滿新鮮感,熱心,積極, 意願高,對每件事情都表現出極高的學 習意願,是此階段的人最大的特色. 從發展階段來看,如果您的部屬是屬 於熱忱的初始者,因為他的學習意願己經 非常高,所以身為主管的您不需要再給他 太多的鼓勵或讚美;相反地,因為這時他 最缺乏的是專業知識與工作技巧,因此他最迫切需要的是您的指導-告訴他如何把工作做好,讓他見習觀摩何謂好的表現.,熱忱的 初始者,48,D1者的激勵方法,激勵的方法:給予他明確的工作指導.,49,D2 意願低 能力低,蜜月期一旦結束之後，各類病兆便相繼在這個階段蹦出。這時候因為原先對工作的新鮮感已然喪失，而且對工作進一步了解一後又發現自己的專業能力仍有待磨練，原來對工作與未來的憧憬，一下間全數破滅。雖然大多數身陷在此階段的人仍能不斷學習，然而因為實際表現與自我期許之間出現了明顯的差距，許多人因此心生嚴重的挫折感，為此苦惱不已。,50,D2者的激勵方法（高指示、高支援）,如果您有部屬目前處於此一發展階段,他們最希望聽到您對他的回饋.因為這些同仁仍處於學習階段,身為主管您有義務協助他們邁向康莊大道.這時真誠的讚美,具體明確的回饋,都將是協助部屬提升工作意願,精進自我能力的最好方式.如果你能親自接待員工,面對面表達您對他的讚美,激勵的效果最為顯著;但是書面的讚美也不失為另一種有效的方法.若您發現員工的行為有任何不當的地方,請您也予以修正,員工的表現因為您的指導而有所成長,對夢醒的學習者而言,這又是另一種有效的激動方式.,51,D3勉強的貢獻者（能力高、意愿低）,如果員工能夠成功地完成某項任務,這就表示他的能力大致已趨成熟的階段.然而由於他的單兵作業經驗有限,而且在企業組織的正常運作下,每項工作背後都有時間的限制,不太可能候其能力的慢慢嶄露,因為許多位此一發展階段的員工對自己的能力都不具信心.在這種情形之下,員工的心態因而過度保守,對於交付的任務也常興趣缺乏.,52,D3者的激勵方法（高支援、低指示）,在您費盡心思激勵“勉強的貢獻者”的同時,您也應撥空和他們一同討論,聆聽他們的意見,尋求改善的方法,讚美他的良好表現,對他的工作能力作出肯定,增強他的信心.您的贊美和支持會使他們的良好表現持續下去,工作意願