家具新产品开发及其设计战略

发现网上完整版很少，特别搜集整理了一下，虽然年份比较早的，但是很多东西还是很有指导意义的家具新产品开发与设计战略企业进行新产品开发的基本目的是为了满足现实的市场需求，发掘潜在的市场需求和开拓未来的市场需求。由于新品可能带来巨大的成功和利益，从而诱使众多的企业不断地尝试新产品开发。然而，几乎所有的企业都尝试新产品开发失败的滋味，甚至不断遭受失败的打击。无论就企业对新品寄予的厚望而言，还是从新产品开发的复杂性和风险性来看，如果让新产品开发带有盲目性和随意性，那么就是把企业的生存和发展视为儿戏。因此，为了降低新产品开发的风险，提高开发的成功率，企业的生存就必须确定其新产品开发战略，以指导新产品的开发活动，为新产品的开发指明一条正确的道路。新产品开发战略是企业在市场条件下，根据企业环境条件及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业新产品开发目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。它是企业新产品开发思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业新产品开发规划和计划的基础。一、产品开发战略的作用企业的新产品开发战略是其整体战略的一个组成部分，当企业发展的整体战略目标决定以后，企业的各个职能部门将围绕企业发展战略制定出各自的战略。新产品开发战略即是为实现企业发展整体战略规划。它的作用是根据企业自身的经营环境，最优地利用其技术和各种资源，不断地开发出满足市场需求的产品，实现预期的经营成果，保证企业整体战略目标健康顺利地实现。其主要作用体现在以下方面。（一）辅助组织设计企业的战略与其组织机构之间存在着相互联系和制约的关系。企业组织机构组成是企业战略实施的组织保证。反过来，企业战略的制定对其组织机构也提出了组织保证的具体要求。因此，企业在设计组织机构时，必须认真考虑战略可能带来的影响和要求。（二）提供协调企业是一个系统，只有该系统的各个组成部分协同作战，才可以确保企业取得预期效果，战略的本质就是通过目标的制定、实施来协调企业的各级组成部分。使企业产生出大于各组成部分原有能力的创造力有效性。即整体功能大于各组成部分功能之和（即贝塔朗菲定律）。战略的协调作用体现在三个方面：首先，在水平方向上，战略有助于确保一个企业的各个职能部门的运行和谐一致。其次，在垂直方向上，战略有助于企业的执行层、操作层与决策层行动方向的高度一致，紧紧围绕战略目标展示各自的工作。第三，在延伸方向上，战略有助于尽量减少因不可避免的人事变动而给企业发展带来的干扰和影响。（三）配置资源市场是多样化的，新产品开发的方案也是多种多样的，而企业的资源却是有限的，如何使有限的资源得到最充分的利用，发挥其最大的效用。那么，战略是企业的行动准则。战略的制定必须考虑现有的资源条件和可能发掘的资源条件。资源的配置也必须紧紧围绕战略目标来实施。（四）限制转向新产品开发是一个永无止境的过程，对企业来说，新产品的可供选择的方案永远都不会匮乏的，就像年年申报和批准的专利都在不断增多那样。相应，刺激企业把有限的资源转向新的机会的诱惑力无时不在，这种诱惑力可能促进企业不断走向成功，也可能导致企业走向深渊。因此，抓住那些机会，抵御各种诱惑，应该属于企业的战略决策问题。而决不能使之成为个别人甚至是领导人拍脑袋的赌注，需要在新产品开发战略中予以明确。（五）指导企业产品开发的全过程新产品开发活动是由一系列逻辑关联较强的步骤构成的一项活动。进行产品开发，需要建立产品开发组织，确定产品开发项目，构思出拟创造的新产品概念，对各种概念进行评价和筛选，选择进入实际开发的项目，把新产品概念转化成为市场需要的新商品并投放市场等等。在这一系列复杂的过程中，如果没有战略对整个活动加以统一指导，开发活动的各个阶段就可能割裂开，形成不了有机的联系，降低开发的成功率。事实上，在新产品开发过程中，战略应该是龙头。企业应根据新产品开发战略的要求来确定需要什么人才，建立哪一类型的组织。在构思阶段，构思的规则旅游事业源于战略。如果企业运用技术到需求的思路，即采用技术推动战略，那么，概念的收集就从技术开始；如果企业运用从需求到技术的思路，即采用需求拉动的战略，那么就从市场开始，先在市场中寻找思路；如果企业试图通过优化生产能力来寻求设想，那么就可以在制造过程中发掘创新的启示。在评价筛选阶段，战略更是评判的标准，需要充分发挥新产品的开发战略的限制转向的作用，筛选的效益来自战略。在开发及投放过程中，企业应配置多少、回收投资等都属于战略问题，必须在战略的指导下予以确定。（六）激励和评价新产品开发的战略目标在制定、讨论、宣传、组织、实施等一系列过程中，可以有效地引起企业各职能部门，各级管理层级管理人员的高度关注，并激发他们努力地围绕这个目标去积极地开展工作。在这个战略目标实施的各个不同阶段，每个管理人员可以将实施的结果与战略要求进行比较和评价。这种比较和评价有助于他们避免偏离方向，朝着一条正确的道路并能快捷达成目标。根据以上的分析可以认为，任何企业的新产品开发活动必须在明确产品创新战略指导下进行。如果没有一个清晰的新产品开发战略，新产品开发中的任何重大决策都不能保证是正确和有效的。二、新产品开发战略的类型新产品开发战略是由战略竞争领域，新产品开发的目标和实现目标的措施与方法这三项内容所构成。这些内容以及其中的组成要素可以有不同的选择，作也这种选择的依据是企业内外部环境的条件分析。新产品开发战略的内容实际上是给出战略的框架，不同的企业如果根据自身资料及环境状况对各项要素加以抉择，即可构造出适合本企业的新产品开发战略。（一）市场领导者战略家具行业近十多年来在我国的发展速度非常之快。随着展览业的发展，许多品牌的家具已逐渐深入市场，深入消费者心中。几乎在每届展会上，我们都可以看到一些行业和领导者品牌独领风骚，多姿多彩。它们的显著特点就是在行业中占有相当多的市场份额。促使它们成功的主要原因就是在产品开发与设计上领先于其他企业。但是它们也面临着来自挑战者的竞争压力，稍不留意，就有可能被挑战者赶下领导者的地位。处于市场领导者地位的家具企业有着许多优势：1、具有雄厚的资产阶级资本和高层次的人力资源团队资本。2、具有较强的设计师队伍。3、具有较完善的工艺技术基础和管理基础。除非一个占统治地位的公司享有合法的独占权利，否则它的经营生涯并不轻松，它必须时刻保持警惕，其它公司会同它的实力挑战或者试图利用它的弱点。这些公司想要始终保持第一位优势，必须持续地在三方面进行努力。首先它必须寻找新的用户（即使用对象），让更多的消费者群体能用得上它的产品。其次它必须通过不断改进的手段来保护它的现有市场（例如功能改进，用途增加）。再者它可以在扩展产品品种上、产品更高的档次上或更低廉的价格上去延伸它的市场。处于领导者地位的公司的新产品开发的主要来源是市场营销，即借助于对市场需求的分析来开发新产品或改进现有产品。（二）挑战者战略那些有一定基础实力，但尚未构成知名品牌的公司在扮演着挑战者的角色。它们时刻在窥视着具有领导者的地位的公司，以便在恰当的时机确立自己竞争目标。具有挑战能力的公司可以在以下方面去思考差异化竞争和制定战略目标。当然，当它们的能力足够强大时，也可能会发起全方位、强大的正面进攻。1、产品市场细分：大中城市、小城镇、农村、山区、平原、海滨、寒冷地区、湿热地区等。2、消费者细分：年龄，文化、职业、经济地位。3、风格款式的创新。4、功能、用途的改进。5、成本、价格的进一步降低。挑战者战略实质上是进攻战略，它要求企业在产品开发方面具有较强的进取精神，进行创造性的和外向型主动出击，而且不拘泥于企业现有的产品结构和资源状况。该战略的来源多为市场营销和技术的发展，或二者的结合。创新度可能达到首创水平，至少部分首创。（三）追随者战略当一家公司没有足够的产品开发能力时，它很容易想到追随者战略，利用成功者的技术成果直接进行仿制和局部改进。这种战略要获得成功首先需要通过能全面、准备和迅速获取信息的信息系统。及时掌握竞争对手研究与其开发的动向和成果，以找准竞争方向。其次，通过款式、风格、材料、颜色、工艺、质量、成本等方面的分析，对竞争对手的新产品进行改进，以增强竞争力。该战略所关注的创新度局限于仿制和改进，选择的投入的时机是敏捷型，开发方式可选择自主开发或委托开发。这种战略和优点是所冒的风险小、投资省、见效快，缺点是对企业市场营销的水平要求较高，提高市场占有率困难较大。追随者战略一般适用于规模较小、开发能力不强的中小企业。应该说明的是产品开发的追随者战略随着市场成熟程度的提高，其数量、规模和创新程度的提高，其数量、规模和创新程度均遵循一定的变化规律。这从我国家具行业20多年来的发展过程可以证明。1995年以前，在我国家具市场发展的早期阶段，家具行业内几乎很少有几家企业有系列产品开发的能力，绝大多数企业均是抄袭国外的家具款式。因为市场处于商品短缺时代，无须企业去关注创新的投入便可获得丰厚的回报。1995年起，全国各地开始举办家具展览会，加速了市场的形成和发展，市场的总需求与总供给逐渐趋于平衡。企业开始逐渐感受到竞争的压力，那些有一定产品能力的企业越做越大，价格越来越低，产品的利润空间越来越小，于是产品开发开始受到了重视。追随者的创造力在逐渐增强，追随者企业的数量逐渐减少。（四）补缺者战略当市场成熟到接近下图中的M点时，追随者企业出现了分化，一部分企业通过不断引进和培养设计队伍，大大地提升了企业产品的创新能力，使其成为挑战者，开始向具有市场领导者地位的企业发起冲击。一部企业由于受到资源、规模、地理位置等局限开始寻打市场空缺。它们寻找那些大型企业难以发挥优势或不屑一顾的市场。这就形成了补缺者战略。补缺者战略的企业通常在以下几个领域从事产品开发和设计工作。1、顾客定做2、小型项目或私人装修设计兼定做。3、老年人、残疾人、医疗、健身等特殊功能产品。4、工艺复杂、个性化很强的艺术类产品。作为补缺者战略的企业特点是：企业规模小；在消费较为集中的市场；有较强的设计或手工工艺制作水平。因此，市场补缺者是选择不大可能引起大公司兴趣的市场的某一部分从事专业化经营的小公司。市场补缺者常常是选择成为在最终使用、垂直层面、顾客规模、特定顾客、地理区域、产品特色、工作过程、质量、价格水平、或服务渠道上的专家。所以，可以说不论高层发展到多么成熟，作为补缺者战略的企业总有它的一席之地。三、战略发展规划纲要新产品开发战略的制定不是一蹴而就的过程，它需要慎重而周密的分析、思考。因而制定企业新产品发展规划成为企业战略实施前的一项重要工作内容。它能为企业的战略实施和风险规避起到保证作用。尽管这样的规划经常是企业的高度机密，但是，家具企业如何能把产品竞争领域、新产品目标以及产品开发的相关要求等要素全部放在一起来通盘考虑，从而制定出全方位的战略无疑是十分必要的。下面是我们给出的一个典型的新产品开发战略发展规划纲要的模式，它也许能给家具企业的决策者们提供一些参考。（一）产品竞争领域一个公司在制定新产品开发战略的过程中，首先它必须确定其产品竞争领域。家具产品是解决人们衣、食、住、行四个基本要求的重要产品之一，它几乎是无所不在、无所不到。因此，其产品的竞争领域非常广泛。我们暂且把家具产品的竞争领域分为产品类型、风格款式、最终用户等三个维度来定义，通常每一个竞争领域都需要各自的规划纲要，以便我们按照理想的方式实现战略实施。1、产品类型（实木、贴面、金属、塑料、竹藤、办公、公用、软体、石材、高档、中低档等）产品类型的定位一方面是基于企业原有的产品技术、工艺设备、市场基础等企业条件来考虑。一家从事实木或贴皮（木皮）的家具工厂也许会向贴纸（木纹纸）的板式家具领域发展。反过来，一家从事贴纸的板式家具工厂也许会向实木或贴皮家具领域发展。当然，此时它可能会需要增添部分工艺设备，但大多数工艺设备和技术是通用的。但是，如果一家从事金属家具生产的企业要向实木家具或塑料家具领域发展，则需要考虑和调查的内容就会增加很多，此时的产品决策将会对工厂的发展产生根本性的影响。企业在产品类型的竞争领域决策的可靠性程度取决于企业对自身条件和基础的客观分析基础上的科学判断。而不是市场上什么好卖，你就去干什么。我们经常看到在家具行业中有些企业由于本身的基础条件不充分而贸然进入另一个产品类型领域而导致企业步履艰难，有的甚至一蹶不振。2、风格款式（古典、现代、后现代等）家具产品的风格款式是市场识别企业的指示器。每个企业产品的风格是相对固定的，这是企业在长期的产品开发过程中形成的技术沉淀。人们在巡视家具商场时，无须去看商标标志就可判断这是某某厂的风格。除非你是有着强大的资源基础和雄厚的技术基础，并具有市场领导者地位的企业，你可能会同时生产现代，后现代和古典等几种风格的产品。否则人们会认为你属于不伦不类，杂合型的产品生产企业，不能认同你的专业水准而导致丧失市场。家具产品风格所代表和表达的是一种家具文化，这种文化具有鲜明的地区性，它与地区的社会历史形成过程和文化思想的演变有着密切的关联。因此，在家具产品风格款式的竞争领域中，家具设计师研究更多的应是目标市场的家具文化以及表达某种家具文化的艺术表现形式。相同的家具风格可能有着不同的艺术表现形式，问题是作为设计师你是否能将你的设计更为贴切地诠释某种文化，而不是产品宣传资料中纯文学词藻的一种堆砌，这是家具风格的艺术设计是否成熟的标志。3、最终用户（私人、公司、公共、政府等）家具产品竞争领域的第三维是最终用户。最终用户决定了对产品的全部功能和性强需求，其产品的竞争能力也就越强，当然市场细分的结果也可能会导致市场应用面的狭窄。如何能使你的产品既具有较强的用户针对性，又能满足多个细分市场的不同需求，这将是企业产品竞争的焦点之一。企业在制定针对最终用户的产品竞争战略时，一般是根据使用用途、使用要求、使用性质等几方面来考虑的。在使用用途方面有私人生活、公司活动、社会活动、政府工作与活动等，不同的使用用途具有不同的使用性质和要求。例如：在私人生活方面提供一个具有起居、饮食、娱乐等基本功能的系列家具和过着上流社会的人们所拥有豪华生活的系列家具是不可同日而语的。一家制造型企业和一家贸易型企业或者一家服务型企业所需要的家具其差异可能是非常大的。从社会活动方面来讲，你是在公园散步、商场购物、剧院观看演出、或是在参观展览、参加集会、旅游住店等需求的家具是不尽相同的。在政府活动方面，政府办公、政府接待、政府管理等活动也需要不同的家具来实现。最终用户的需求是家具产品开发与设计的源泉。也是家具设计师研究的主题内容之一。例如在学校用课桌椅设计中可能要考虑到：可升降的桌面或椅面；可叠合的堆放以减少存储面积；易移动以便于清扫地面；可拆装以便于修理和更换部件。正如我们在家具产品开发的研发内容中提到的，在产品竞争领域中，设计师应更多地观察、调查和了解家具产品在使用功能、使用对象、使用用途、使用场所等人类明确的、隐含的或未来的需求。而不能仅靠周旋于展览会和商场中在现有的产品中去启发灵感。因此，我们在制定新产品开发战略时，首先应锁定产品对象的目标群体，在此基础上再去进一步深入地调查研究，这样才能引发我们较为清晰的构思轮廓。（二）产品开发目标从企业发展的角度来看，新产品开发的目标具有多样性。下面我们从三个方面来说明产品开发目标对企业发展的影响。1、企业发展的战略地位曾经有人讨论过，企业究竟是先做大（规模），还是先强（竞争实力）。其实这是一个互相关联，相辅相成的问题。不过在市场发展的不同阶段，其侧重面有所不同。在经济短缺时代，市场需求高速膨胀的阶段，企业能生产多少就能卖出去多少，企业的膨胀做大是无需顾虑和选择的。问题是市场供应的规模趋近于需求时，企业能否适时地调整规模增强实力以适应市场竞争。换句话说就是企业在做大的同时是否意识到增强实力的必要性。而这正是许多企业未曾考虑到的。这在我国许多行业的企业中有过不少的案例，许多曾经辉煌一时的明星企业在市场竞争中烟消云散。在市场逐小轿车成熟阶段，一批经过市场激烈竞争角逐的企业脱颖而出，成为了新的市场领导者。此时那些相对规模较小的企业考虑的则是如何增强自己的竞争能力，其思维方式固然是先求生存，再谋发展。因此，企业在制定新产品开发目标时首先应明确的是企业目前的战略地位，不同的战略地位决定着不同的产品开发目标。如果某企业是处于市场领导者的地位，那么它考虑的产品目标是市场份额，用市场份额来衡量它的战略地位和市场基础，它的产品在品种、规格、功能、用途等方面能否覆盖更多的市场，能否在风格款式、新材料应用、新工艺新技术等方面始终保持创新的优势。而处在挑战者地位的企业，则首先会考虑自身是否有足够的实力去挑战？在哪些方面具有相对优势？哪些方面存在着差距？差距有多大？怎样才能缩短差距？怎样才能扬长避短等等。这些都是企业决策者们在制定新产品开发战略过程中应确定的一系战略措施。措施的结果决定了它们的产品目标。2、市场份额以及企业的经济目标企业发展的一个最得要的目标就是利润最大化。这个利润应是企业的绝对利润总额，而不仅仅是单件产品利润的相对值，因此企业的新产品目标应考虑的是产品的市场份额。市场份额是衡量企业能否成功和竞争力大小的一个重要指标。企业追求的是市场份额和利润最大化，顾客追求的是价值功能比。那么，如何在实现产品的功能和美学功能的前提下达到成本最优化，这是企业应严肃认真地考虑的一个重要问题。我们曾经发现有些企业在开发出一批自认为颇具竞争力的新产品时，一方面将产品价格抬得很高，并申请专利保护，另一方面大打品牌战，进行品牌宣传造势。殊不知此时正好给挑战者和追随者一个竞争的空间，于是回过头来又是打假又是降价，忙得不亦乐乎，其结果是事与愿违，市场没有得到有效扩充，利润却失去了不少。通过深入的调查分析，我们发现有如下几方面的原因。家具产品的专利技术基本上均是针对外观造型的实用新型专利，其核心技术保护内容是外观造型（即我们通常所说的款式设计），其产品风格和颜色搭配是无法保护的，否则无法竞争。竞争企业只要将外观造型稍加改变，并不需要费多大力气就可轻易地规避专利。家具产品的外观造型设计只是顾客需求的一部分，而不是全部，而在尺寸协调、功能拓展、系列配套等方面考虑不完善的话，可能导致顾客的选择不为所愿。家具产品开发与设计的着眼点应是顾客需求，而不仅是产品展示。而顾客需求却包括了产品的安装、使用、维护和产品的经济性。任何一方面的疏忽都可能导致顾客的背离。家具产品是一个非常传统的产品。在人类目前的科技水平和认知阶段，还没有高新科学技术的重大突破。但是在产品开发和设计过程、材料选用、产品实现过程、以及产品提供过程中如何运用高新技术来进行武装和改进，却是值得企业认真研究的一个重要课题。产品和管理的科技含量不高是导致低价格的恶性竞争的原因之一。如果把家具产品看成为商品的话，那么，它应具有工业化的前景。可是许多企业并不这样认同，它们视家具产品的美学艺术性为其存在的唯一理由，而没有或者很少考虑到家具产品的实用性。它们把大量的人力、物力、财力都投入在产品的外观造型设计上，而在产品工艺研究、设备投资分析、大规模制造技术和应用等方面却无人关注或者说关注不足。如何在产品设计过程中的可靠性的研究显然是不足的。很少有企业去发掘和培养标准化设计和制造的人才，而标准化则是解决企业技术和经济的综合目标的有效途径。因为工业化的出路在于标准化。3、企业的其他目的“销售量”和“市场占有率”这两个目标包括了大多数普遍的新产品目标。但仍然会有些企业感到某个时期，企业新产品的必要另外确定一个或多个特殊目标。这些目标随着企业所处环境不同而不同，而且对企业有的状况有至关重要的。这些目标包括：（1）多样化（2）规格化（3）市场转移（4）利用生产线（5）维持或改变企业形象这些目标是企业基于目前内外部环境条件的综合分析而建立的。多样化目标的形成可能是企业考虑到其产品覆盖的地域性差异（如寒带、热带、高山、海滨、城市、农村等）所导致，也可能是由于产品延伸或者配套性增强的需求。产品规格化的发展有利于企业最充分地优化配置资源，它能使企业在不过多投入设备资源的条件下最大限度地发挥现有设备优势，而使产品系列化更清晰。通过产品规格的不同组合使得其适用面更广。更具有灵活性，而且综合经济成本最低。当企业的产品在某个区域市场能够预见其可能会出现饱和、阻滞或遇到贸易壁垒时，它可能会考虑到在新产品开发目标上进行市场转移的可能性。以便规避单一市场给企业带来的风险。当企业拥有较为先进的成熟的生产线设备时，那么它在新产品开发的目标上可能会更多地考虑怎样充分有效地利用现有生产线的设备技术优势。企业的新产品开发是永无止境的，它是在伴随着企业的生存和发展而不断演变的。另一方面顾客并不希望见到的总是老面孔。他们希望看到的是企业不断创新的能力。所以企业在制定新产品开发的目标时可能会考虑的是这批新产品的推出代表着企业的市场形象。究竟是维护已有的优势形象还是改变目前的不利形象，这取决于企业原有的市场基础和自身条件，但是这种战略考虑对多数企业来讲可能并不是多余的。（三）产品开发的相关要求企业的新产品开发是一个系统工程。许多企业把产品开发看成是单纯的开发部门的事，表现出一种技术近视的思维方法，以致产品开发屡屡不能获得成功。要知道我们提供给顾客的是最终商品，而在产品投产前的开发设计与最终商品之间还有许多事情要做，需要企业的各个职能部门间的相互配合。以保证提供给顾客的商品能够准确无语地表达优秀的完整的设计思想。那么，企业在产品开发设计阶段就应考虑到产品开发给各职能部门带来的相关要求，这些要求应具体体现在相应设计文件或管理规范中。1、产品要求无容置疑，设计师首先考虑的是产品要求。一个完整的产品设计应确定的技术内容包括产品的使用要求、环保要求、包装要求、安装要求等。新产品开发是一种创新，这种创新应是规范化的有目标方向性的构思过程，而不是胡思乱想的结果。目标方向性的明确应来自战略发展规划的产品竞争领域的决策和产品目标的明确。实施开发与设计过程就是将目标方向转化成具体的产品特性和规格的过程。因此，在产品开发与设计的策划阶段就应对新产品提出产品品系列和目标方向的要求，为新产品的开发与设计导航。例如，一家生产办公家具的企业要考虑到本次产品开发是为了满足哪些市场？这些市场有哪些产品要求？在产品品种上，有各类办公班台、会议台、洽谈桌、办公椅、会议椅、书柜、文件柜、档案柜、资料柜、目录柜、办公用沙发、茶几、茶水柜、屏风、隔断、接待台、讲台、结算中心、办公中心、文件处理中心、电话架、花架、衣帽架、穿衣镜等；在产品规格上，要考虑到用户使用的办公空间和办公要求，最大的规格需求、最小的规格需求、规格和等级；在使用功能上，要考虑各种不同的人员、环境和工作性质的使用需求（如不同级别办公人员的需求；不同电脑的使用需求；不同资料“如CD光盘、帐册、文件等”的存放需求；保密需求等）。各种不同规模和性质的会议、接待、交流的使用需求等等。产品要求首先就是要明确产品的使用要求（即产品的市场定位）。其次，产品要求应明确材料要求、包装要求、运输存放要求、安装维护要求等。在家具产品中，产品结构决定了产品使用功能，而产品材料则决定了产品的使用性能，同时材料也决定了制造工艺和质量保证的手段。所以在新产品开发策划阶段应确定产品的主要材料的类型。尤其应注意到新材料、新技术、新工艺的应用，这些方面是提高产品技术含量（形成技术屏障）和经济价值的有力措施。在包装要求中应提出的不同材料（如玻璃、塑胶、钢构件等），不同结构部件（如框架件、板式件、异形件等）的包装要求。在运输存放方面要考虑到承重、耐压、防震、防潮、折叠、重合等。在安装维护方面要考虑到快捷、方便、互换等。2、技术要求（工艺要求、设备要求、环境要求）在新产品开发过程中会遇到许多诸如工艺、设备、工装等技术问题，这些技术问题可分为二大类；一类是已知的，即开发与设计人员或企业内部其它部门或人员所熟悉和掌握的，另一类是未知的，即大家都不熟悉和掌握的。在新产品开发的规化阶段应就这些技术问题予以明确或指明解决的途径，以减少在开发与设计过程中的盲目性。对于已知的技术，如果有成熟的技术文件当然是可直接采用，如果没有成熟的技术文件则有必要规定技术文件的编制，必要时还需要有技术验证的要求。对于未知的技术通常有三种解决的途径，一是自行研制，对于技术难度不大、范围不大、投资