可口可乐的库存管理现状与存在的问题

摘 要 随着科学技术的不断发展库存管理也在随着不断的得进步ABC分类库存逐渐适应了高速发展的经济需求逐渐的被应用到企业中。企业针对不同的库存问题也相应的出现了很多不同的管理方法。本文主要是针对可口可乐库存管理中的经济订货批量和库存周转率的问题进行了一些方面的论述。【关键词】ABC分类 经济订货批量 管理方法【论文类型】学术论文2019整理的各行业企管，经济，房产，策划，方案等工作范文，希望你用得上，不足之处请指正summaryWith continuing development of science and technology management at the stock and as the progress of the classification of abc stock gradually adapted to the rapid development of economic needs is being applied to the business. business to different storage so there is many different methods of management. this article mainly against the inventory management of the economic order quantities and the inventory turn-over the problem of some aspects of the treatment.【The key words】 abc classification economic order quantity management method目 录第1章 库存管理概述 1第2章 可口可乐公司简介2 第3章 可口可乐的库存管理现状及存在的问题 53.1 可口可乐库存管理技术53.2 可口可乐的库存控制6 3.3 可口可乐库存的问题7第4章 可口可乐的问题及解决方案84.1 面对销售与库存中所遇到的问题的解决方案8 4.2 如何处理可口可乐的库存周转9 参考文献 11致 谢 12第1章 库存管理 库存是指处于储存状态的商品。通俗地说，库存是指商品流通企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的商品。库存的作用：1、库存使企业能够实现规模经济。首先，在采购方面，大批量的采购可以获得价格折扣。因为当采购的数量足够大时，采购合同是根据年采购量来进行谈判的，而不是根据每个订单的采购数量来确定。其次，在运输方面，如果采购的量较大，那么采购物料的单位运输成本就比较低。再次，在制造。2、库存能够平衡供给与需求。持有库存可以平衡需求与供给的波动。3、库存能够预防不确定性的、随机的需求变动以及订货周期的不确定性。 4、库存在供应链中起缓冲器作用。5、库存能够消除供需双方在地理位置上的差异。库存的作用：1、库存使企业能够实现规模经济。首先，在采购方面，大批量的采购可以获得价格折扣。因为当采购的数量足够大时，采购合同是根据年采购量来进行谈判的，而不是根据每个订单的采购数量来确定。其次，在运输方面，如果采购的量较大，那么采购物料的单位运输成本就比较低。再次，在制造方面，产成品库存也有可能实现制造规模经济的。2、库存能够平衡供给与需求。持有库存可以平衡需求与供给的波动。3、库存能够预防不确定性的、随机的需求变动以及订货周期的不确定性。4、库存在供应链中起缓冲器作用。5、库存能够消除供需双方在地理位置上的差异。库存的类型：1、库存成本最低这是企业需要通过降低库存成本以降低生产总成本、增加赢利和增加竞争能力所选择的目标。2、库存保证程度最高企业有很多的销售机会,相比之下压低库存意义不大,这就特别强调库存对其它经营、生产活动的保证,而不强调库存本身的效益。企业通过增加生产以扩大经营时,往往选择这种控制目标。3、不允许缺货企业由于技术、工艺条件决定不允许停产,则必须以不缺货为控制目标,才能起到不停产的保证作用。企业某些重大合同必须以供货为保证,否则会受到巨额赔偿的惩罚时,可制定不允许缺货的控制目标。4、限定资金企业必须在限定资金预算前提下实现供应,这就需要以此为前提进行库存的一系列控制。5、快捷库存控制不依本身经济性来确定目标,而依大的竞争环境系统要求确定目标,这常常出现以最快速度实现进出货为目标来控制库存。库存的目标：1、库存成本最低这是企业需要通过降低库存成本以降低生产总成本、增加赢利和增加竞争能力所选择的目标。2、库存保证程度最高企业有很多的销售机会,相比之下压低库存意义不大,这就特别强调库存对其它经营、生产活动的保证,而不强调库存本身的效益。企业通过增加生产以扩大经营时,往往选择这种控制目标。3、不允许缺货企业由于技术、工艺条件决定不允许停产,则必须以不缺货为控制目标,才能起到不停产的保证作用。企业某些重大合同必须以供货为保证,否则会受到巨额赔偿的惩罚时,可制定不允许缺货的控制目标。4、限定资金企业必须在限定资金预算前提下实现供应,这就需要以此为前提进行库存的一系列控制。5、快捷库存控制不依本身经济性来确定目标,而依大的竞争环境系统要求确定目标,这常常出现以最快速度实现进出货为目标来控制库存。第2章 可口可乐公司简介 1885年5月8日，美国南北战争结束已21年，这时已发明了“法国酒可乐提神醒脑的健康饮料和“柠檬柳橙综合营养果汁”。发明“潘博顿印第安皇后神奇染发剂”的亚特兰大药剂师约翰。播博顿，一直想要发明一种专供营养过剩的人饮用的饮料。 一天，他正在后院里忙碌。大铜锅里盛满沸腾的液体，潘博顿拿着一只船桨在锅里一边调配，一边搅拌。当煮得差不多时，他才发现，原来自己已经调制出一种能提神解乏、有镇静和减轻头痛作用的饮料。 潘博顿将这锅液体带到雅各药房去，指示他的助理魏纳伯倒入一些糖浆和水，然后加入冰块，使它冷却。两人尝过之后，一致认为味道好极了。不过，在倒第二杯时，魏纳伯不小心添加了含有二氧化碳的水(也就是未加糖的汽水)，而不是普通的开水，两人对这味道更是喜欢得很。他们决定不冠以 “头痛药”的名衔，而当做一般解渴饮料来卖。因为内含古柯叶和可乐果的缘故，他们将这种饮料取名为“可口可乐”。 1886年，可口可乐平均每天卖出 9瓶。根据可口可乐公司的记录，潘博顿在第一年仅卖出相当于20加仑的饮料，赚进50美元，却花掉73.96美元做广告。就这样可口可乐诞生了。 随后到了1891年，亚特兰大商人亚撒.康德勒用2300美元买下可口可乐公司的经营权。巴菲特在1997年伯克希尔公司股东年会上说：“康德勒基本上只用了2000美元就买下了可口可乐公司。这可能是历史上最精明的一桩买卖。” 四年后，康德勒的经商才能使得可口可乐的业务迅速向各个州扩展。 像彭伯顿一样，康德勒生产了许多产品，他现在的任务就是给可口可乐配制糖浆。他向饮用水里加入了一些自然成分，以及众所周知的“商品7X这是被严密保护的成分配方。 可口可乐公司于1892年在亚特兰大召开了第一届股东年会，有四位股东出席。当时的年销售额为49676.30美元。资产负债表上的资产额为74898.12美元，手头现金为11.42美元。 密西西比州维克斯伯格的一家糖果商人约瑟夫.比登哈恩，一直以来都在寻找一种可在野餐时饮用的饮料。他从亚特兰大将糖浆运上船，成为生产瓶装可口可乐的第一个人。他这个新的市场营销理念在1894年拓宽了饮料的销售市场。 1899年，大规模的瓶装生产成为现实。田纳西州沙塔诺加的约瑟夫.怀特海德和本杰明.托马斯获得了在美国大部分地区销售瓶装可口可乐的特许经营权。 这个合同开启了可口可乐公司独立开创瓶装生产系统的先河，这一系统一直是公司软饮料运作系统的基础。如今，用于软饮料生产的糖浆和浓缩液已卖到了世界各地的瓶装可乐销售商手中。他们在他们所在的地区对这一产品进行包装、营销和送货。尔后到了1919年，以欧尼斯特.伍德洛夫为首的投资者们用2500万美元买下了这家公司。到了1923年，他的儿子罗伯特.伍德洛夫成为这家公司的总裁。他60多年的领导为这家公司赢来了新的曙光。 巴菲特在伯克希尔公司1998年股东年会上说，可口可乐公司用高于其每股收益40倍的价格重新买进其股份,是一项善用公司资金之举。巴菲特说：“从市盈率的角度来看，以那样的价钱重新买进公司股票听起来的确骇人听闻。”他还说，“它是世界上最大的一家企业。我同意可口可乐公司回购其股份。我更愿意他们以15倍市盈率的价格进行回购，因为这是对资金最有效的利用。” 随后的多年来，伍德洛夫发明了六瓶装且上端开口的清凉饮料、售货机和运送设备，他还带领公司开展了一系列的展览宣传和促销活动。在他的领导下，可可口可乐公司最终成为世界一流企业。可口可乐公司通过向外扩张，在加拿大、古巴设立分支机构，于19世纪90年代就迈出了它国际化的步伐，后来在1928年又与奥林匹克运动会挂上勾。当时，美国的一架运输机曾运送参加奥林匹克运动会的美国代表队和1000箱可口可乐到阿姆斯特丹。在20世纪20年代，可口可乐公司开始向欧洲进军。甚至在第二次世界大战期间，可口可乐公司也能够在国外政府的帮助下，在国外建立了64家瓶装生产线。 马克.彭德格拉丝特在1993年8月15日的纽约时报上，发表了一篇题为“为了上帝、国家和可口可乐”的文章：一个成功的企业需要一群忠实的消费者。一位士兵在给家里的信中写道，在两栖登陆中最重要的问题是在第一或第二次潮汛来临时，岸上是否会有可口可乐售卖机。这位士兵因此而深受美国人民的喜爱。 可口可乐不仅可以鼓舞士气，而且也能让外国人得以初次品尝这种饮料，这为它今后在国外建立分支机构打下了基础。即使在美国军队撤离以后，可口可乐仍然留了下来，建立了它的滩头阵地，从而成为第一批广销海外的美国产品之一。自然而然地，它的品牌价值也就得以提升了。 “可口可乐”商标于1893年在美国专利与商标局注册，随后又在1945年注册了“可口”商标。广大消费者所熟悉的可口可乐外包装瓶，是由印第安纳州特尔豪特的卢特格拉斯公司于1916年设计的。 可口可乐公司的市场营销经常会有一些奇思妙想，这并不奇怪。1923年，它推出了一种可外带的六瓶装容器，真可谓是一个营销革命。但是，在1990年，“魔力罐”的促销由于考虑欠周详而不得不终止，因为那些特制的罐子并未能带来钞票。但是，用巴菲特的话说，可口可乐公司一直不遗余力地“覆盖整个世界”。在整个20世纪，可口可乐一直在全国庆典和全球要事中发挥着重要作用。自从1905年以来，世界性博览会和全国性展览会都一直推荐可口可乐。 1998年12月11日，全球第三大苏打水制造商加德伯里.思维普奇同意以18.5亿美元的价格，将其在美国以外的软饮料企业卖给可口可乐公司。但是，这笔买卖只成交了一部分。 这份协议包括斯奇维普、辣博士、加拿大浓缩果汁以及分布在很多国家的酷士(Crush)牌果汁饮料。 可口可乐公司1999年股东年会结束后，伊维斯特和巴菲特都留下了亲笔签名，有人问巴菲特，他是否对可口可乐公司的投资感到满意，他说：“从现在起，我们将用10年、20年、30年的时间持有它。” 2001年，可口可乐公司向IBM公司购买了技术支持，成为数字媒体档案中记录其所有广告和品牌历史的公司之一。 巴菲特称可口可乐是他最喜爱的股票。在购买可口可乐股票5个月后，他在美国证券交易委员会发表声明，将其所拥有的可口可乐公司普通股比例提升到15%，伯克希尔公司首席财务官弗恩.麦肯斯说：“这并不是说现在就有了购买计划。”这表明这一购买计划取决于股票价格和市场条件。“这使我们的交易买卖更具灵活性现在尚没有出售股票计划。” 2000年，可口可乐公司在庆祝其电视广告50周年时说，它将其所有的电视广告捐赠给了美国国会图书馆，在国会图书馆200多年的历史中，20000则广告的礼物可谓是最大数量的公司广告捐赠。广告中包括有1979年“吝啬的”乔.格林的广告片，以及1971年“山峰聚会”的部分剪辑。第3章 可口可乐的库存管理现状及存在的问题3.1 可口可乐库存管理技术 可口可乐的库存管理除了传统的经济订货批量（EOQ）、不确定条件下的EOQ模型、固定订货周期法等库存管理方法外，还引用了IT的应用催生了一些新型库存管理方法，包括物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRP）、分销资源计划（DRP）、企业资源计划（ERP）等，它们能够可以指明现在、未来某时材料、零部件、产成品的库存水平，体现了良好的基于顾客细分化、产品要求、运输一体化、时间要求以及竞争表现的存货管理政策。开始先讲下前面提到的MRP、MRP和ERP。原料需求计划(MRP) MRP是20世纪60年代美国专家怀特首先提出来的，它是一种工业制造企业内的物资计划管理模式。它是依据主生产计划、产品结构、库存状态来计算每种原料的净需求量，并把需求量分配到每个时期。MRP的目标是围绕原料转换组织制造资源，实现按需要的准时生产。制造资源计划（MRP） MRP是20世纪80年代随着MRP的推广和进一步发展的基础上产生的，它是把企业联合成一个有机整体，从整体最优的角度出发，运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效的计划、组织和控制，使得各个职能得以协调发展和充分发挥作用。 如果说MRP只是一个原料需求计划，MRP则是一个全面的生产管理系统了。MRP系统一般分生产控制、物流管理、财务管理三大子系统。企业资源计划（ERP） ERP是在MRP的基础上，通过前馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按客户需求进行经营管理的一种管理方法。 ERP比MRP涉及到更多的行业，象金融业、高科技产业、通信业、零售业等等。3.2 可口可乐的库存控制 随着科学技术的不断发展库存管理也在随着不断的得进步ABC分类库存逐渐适应了高速发展的经济需求逐渐的被应用到企业中。可口可乐的ABC库存管理主要是由零售商和某些大型消费品制造商驱动的，但目前最需要深化库存管理的绝非仅仅是他们。 存货风险和成本来自这样几个层面：单个存货本身所积压的资金(贷款利息)成本,存货数额越大，损失越大；单个存货积压时间长了之后所带来的偷盗、损坏、火险和降价风险； 由于商品种类过多带来的管理失控，无法达到对积压时间和数额的有效控制，周转不大的商品积压，而周转最快的商品却缺货；由于企业组织设置、市场生产配合问题、人员专业水平导致的无人负责和无法监控状态，导致前三类存货问题长期积累。 上述第一个层面一般可称之为“存货风险的深度”，第二个层面可以称为“存货风险的时度”,第三个层面可称为“存货风险的宽度”。最后一个层面是一种外围推论。 人们普遍认为零售商在存货方面所承受的风险和成本更大。零售商管理的单品至少也在500个以下影响较大，因此应给予“A级”的管理待遇；相对占压资金少的商品，可给予“B级”或“C级”的待遇这就是ABC法的来源。“ABC分析法”，来自80：20原理，被应用于存货的重点管理，以减少整体的库存量及损耗率。 ABC分析法的理念主要强调:“对一切工作，应根据其价值的不同，使用不同的努力，以合乎经济性原则”。各个岗位的人员都可运用ABC法，只是根据企业发展需要，某些岗位的ABC更为看重而已。简单ABC库存分类法的实施步骤分销企业实施简单的ABC库存分类法，可以采上，多的达20万个，在宽度上的风险非常大。如果管理不善，在众多单品的风险深度上难以控制，则最后因为资金问题而导致的“崩坏”在所难免。 除了购买信息系统帮助管理外，优秀的零售商将“周转速度”转化为很严格的管理指标。最重要的：它们还利用自身在渠道上的地位，将大量库存转嫁给了供应商(当然这也使零售商放松了对库存的警惕)。因此，最终零售商承担的存货风险可以被看作很广，但不深。 可口可乐，其实在存货管理上最危险的是经销商。由于上下游的逼压，他们不仅要承受深度的风险一一每个厂家千方百计进行持续的压货，还要承受更广的风险某些区域个体经销商的单品种类就能达到几百，甚至上千种。管理失控已经不是威胁，而是现实。可以说，可口可乐经销商是最需要普及ABC库存管理法的群体。3.3 可口可乐库存的问题 可口可乐公司部能很好的处理好客户的库存问题以至出现客户的库存过多，占用大量的流动资金。这样客户的流动资金减少了很多不能很好的进行和竞争对手的商业战争，甚至导致失败。现代物流是让物流资源全部进入市场，通过市场优化资源配置，而我国目前不是按市场规律组织管理物流资源，物流环节衔接差，运转效率因此大为降低。其实，铁路、公路、集装箱、机场、港口等都是物流市场的载体，这些资源应全部进入市场，在市场上能自由买卖，通过市场对物流资源优化配置，而现在，行政管理体制把这些基础资源分割了，横向的经济联系常常被纵向切断。比如现有的铁路网与公路网接点不同，各自规划，甚至完全分离，相互之间转换起来很困难，需要不断地重新装卸、运输和组织，由此带来一系列问题。不能从物流的合理化、经济化、科学化角度设计物流流程，物流依托的基础资源未能有效地整合和系统化，而原先的系统化能力早已不能适应现代经济发展，这正是我国付出高昂物流成本的重要原因。对企业来说，这种基础资源分割最直接的后果就是他们往往选择单一途径以避免衔接中产生新的成本。比如只用公路运输，这也是公路超载超限屡禁不止的重要原因。其实，从我国能源政策来说，长距离甚至几千公里的公路运输是很不经济的，然而由于几个系统的衔接困难，彼此不能形成有效网络，企业不得不选择单一方式。在某种意义上，屡禁不止的超载超限正是我们物流基础平台没有系统化、彼此处于分割状态付出的昂贵代价。在现代物流的发展中，体制障碍表现得越来越突出。另一方面，随着我国加入世贸组织，国际化程度越来越高，国内企业要更多地与国际物流有效接轨，比如国际海运到我国港口把货物放下，应该是“宜铁(路)进铁(路)，宜公(路)进公(路)”，而我国到港货物现在基本依靠公路，铁路集装箱是独立系统，与国际海运集装箱基本分割，而且手续非常繁琐。在这种分割的状态中，我国物流大规模、低成本的运输优势不得不流失和消耗。很多人并没有意识到，解决体制障碍，比建设一条新铁路、新公路、开辟一条新航线重要而且迫切得多。 当前，应尽快从体制上打破分割，为物流企业创造一个系统化的平台。只有从体制上解决这个问题，现代物流的建设和发展才能从目前的低层次、高成本状态中获得突破。第四章 可口可乐的库存管理现状及存在的问题 4.1 面对销售与库存中所遇到的问题的解决方案问题（1）的原因：业务代表没有按路线拜访的要求来工作。划分的线路过长。工作速度太慢，或者是特别事情的干扰等。解决方法：业务代表要养成按路线拜访的习惯。每天留出一些时间处理客户服务的事宜，或安排回到营业所后打电话给客户的时间。如果有些客户经常出现意外情况，应该分析是公司配送的问题还是拜访的频率不够。如果是线路过长或新客户增加，应及时调整线路。要节约在客户处的时间。考虑拜访时机是否合理，并且注意自己谈话的内容和销售技巧以提高拜访效率。问题（2）的原因：客户有超量存货。对这类客户的拜访频率需要调整。竞争对手针对客户有相应的活动。业务代表的销售技巧以及客情关系。解决方法：按照1.5倍原则进行订单和库存管理。利用POP或其他促销活动帮助客户消化库存。了解竞争对手的活动，并进行适当的促销、推广活动。业务代表要评估自身的销售技巧和客情关系，同销售主管讨论和练习相应的销售技巧。问题（3）的原因：业务代表每次拜访是否达成了目标。如：是否了解客户的需求，是否获得订单等等。客户管理或客户记录不够。客户拜访频率不足。解决方法：业务代表每次拜访客户时要按照可口可乐的拜访标准进行。练习销售技巧，特别是了解客户情况和需求，以及取得订单的方法。分析客户记录或档案是否完整，客户经常的要求是什么，是否得到满足，以及没有得到满足的原因是什么。如果这类客户需要增加拜访次数，就相应地高速或增加拜访。4.2 如何处理可口可乐的库存周转 在知道“如何进行存货周转前”，我们首先要了解一下“什么是存货周转？”。可口可乐对存货周转定义是：按照先进先出的原则整理客户所有的前线存货和后备存货。这里“前线存货”是指客户陈列在货架或柜台上准备出售的散装货物；“后备存货”则是指存放在客户的仓库中用于补货的货物。可口可乐业务代表在帮助客户进行存货周转时，应该把自己当作客户的专业顾问，主动地为客户提供合面的存货管理服务，而不仅仅只是被动地“接订单”。业务代表要做好存货周转，必须做具备以下方面的条件：1、掌握全面的产品知识首先，必须掌握可口可乐公司各种产品的保质期知识，包括怎样读取产品包装上的代码。其次，业务代表还应该了解产品的存放条件，以保证产品的品质。以下是可口可乐产品所应存放的基本条件： （1）产品应存放在方便、易取、显眼的位置。（2）产品应存放在干燥、凉爽的地方。（3）要避免阳光直射，否则容易引起产品口味变化。特别是在食杂店渠道，业务代表要尤其注意，不要把产品放置在阳光照得到的地方，否则产品会褪色，从而影响品质不易卖出。2、了解各种包装的适用范围和库存量是多少通过了解消费者和客户的需求，以及可口可乐产品各种品牌/包装的知识，向客户推荐正确的品牌/包装的产品组合。这是保证客户销售符合消费者需求的产品，进行客户库存管理的前提条件。 3、掌握存货周转的原则、方法和技巧首先，业务代表要理解可口可乐存货周转的原则。什么是可口可乐存货周转的原则呢？即“先进先出、及时补货”。也就是说，业务代表在货架上补充产品和在售点仓库补货时，要把先进入售点库房的产品放在前面，而新进的产品放在后面，以保证做到先期进入仓库的产品先期售卖，从而杜绝产品过期的可能性。其次，就是要掌握存货周转的方法和技巧。这些方法主要包括：可口可乐的业务代表要控制好存货的周转，则必须做到以下几项工作： （1）要落实“先进先出、及时补货”的原则。与此同时，在产品出库后业务代表或理货员还必须定期做好货架上产品的清洁工作，以确保消费者购买到外观整洁、卫生的可口可乐产品，从而提升消费者对品牌的好感度和满意度。 （2）保证消费者喝到的是最新鲜的产品。可口可乐公司要求其600毫升PET（塑料瓶）包装的产品必须在3个月以内售卖，1.5升、2升产品要在6个月以内售卖完毕。 （3）控制货龄，经常检查售点的产品货龄。业务代表要避免售点有过量的存货，合理执行1.5倍安全库存原则。1.5倍原则是可口可乐系统为了避免客户缺货、断货，所遵循的一个安全存货原则。业务代表按照这一原则做定单，可以保证客户即不断货也不积压，从而达到既提升客户的满意度又保证了无过期产品的目的，最终维护好可口可乐良好的产品质量形象。 （4）及时更换不良品。作为世界软饮料第一品牌，可口可乐产品的质量无可挑剔。但世界上没有绝对的事情，可口可乐