tps丰田生产在服装业中的应用研究

摘摘 要要 借助中国经济快速崛起的大好形势，中国制造业面临着巨大的发展机遇。 与此同时，由于世界经济一体化带来的全球竞争、中国工业化历史短、中国来 料加工企业管理基础薄弱等原因，中国的制造业也面临着诸多挑战。国外企业 通过在国内设立独资工厂“以中国制造应对中国制造” ，国内行业竞争加剧导 致部分地区出现恶性竞争现象。在价格一定的情况下，降低成本成为提高企业 利润的唯一选择。 服装加工业是我国制造业的重要组成部分，属于劳动密集型产业，符合我 国人口大国的国情。改革开放以来，服装业得到了各级政府的重视，仰仗稳定 的政治环境，利用大量廉价的劳动力，中国服装加工业得到了迅猛的发展。中 国已经成为世界上最大的服装加工国和出口国。中国现有的服装来料加工企业 多数采用的是批量生产方式，存在场地、资金占用大，半成品积压严重，质量 问题居高不下等弊端，成为企业发展的障碍。提高管理水平，降低生产成本， 成为企业必须面对的问题。消灭浪费是丰田生产方式的核心，为企业实现降低 生产成本的目的提供了有力的武器。该文分析了丰田生产方式产生的历史背景、 国内外应用现状，国内服装业存在的问题及实施的必要性，比较了丰田生产方 式与传统生产方式的不同之处，分析了服装业应用丰田生产方式的基本条件和 既往应用过程中经验教训，以及服装业实施 TPS 的一般步骤，并以广州东湖港 制衣有限公司为例说明 TPS 如何在服装业应用，指出了应用丰田生产方式的关 键所在。 广州东湖港制衣有限公司是一家服装来料加工企业，和许多类似企业一样， 存在半成品积压、返工率高、产品转换周期长等问题。面对行业竞争的加剧， 顺应服装生产小批量、多品种的发展趋势，降低企业整体运营成本和提高企业 快速反应能力已经成为企业生存发展的关键。该文对广州东湖港制衣有限公司 生产流程进行了细致深入的分析，找出了公司生产管理中存在的种种问题，从 最大限度消除浪费、提高生产能力等角度提出了改进目标，围绕改进目标制定 了改进的具体实施方案，通过节拍控制、工序分析、动作分析、小工具发明使 用等方式，消除浪费、提高生产线制造柔性和快速反应能力，达到提高生产效 率的目的，并指出了下一步改进方向和横向推广的可能性。 关键词:广州东湖港制衣有限公司 来料加工 丰田生产方式 消除浪费 ABSTRACT The Chinese industry of manufacture has huge development opportunity with thegreatly increase of Chinese economy. At the same time, we also face many challengesbecause of the global competition brought by the integral trend of world economy, ourshort industrial history and weak management foundation of the business enterprise.Through establishing their individual proprietorship factory that reply chinese manufacturing by Chinese manufacturing, the increasingly flerce prefession competition results in a phenomenon unfair competition in our country .The only way competition resultsina p profit is to decrease the cost with the same price.to increase the enterprise. Apparel-making industry, which belongs to labor-intensive sector, plays an important role in our manufacturing industry. To develop the apparel-making industry,matches the fact of our state that we have huge member of population. Since the policy of reform and opening up was implemented, the Chinese apparel-making industry,which makes use of so much cheap labor force, makes a fast development for the main concern of the government and the stable political environment. China belongs to the greatest apparel making and exporting country in the world. Many apparel-making enterprises in China choose the batch quantity mode of production. The main disadvantage of this is that, it takes excessive place and capital, the half- finished product puts off severely, the quality problem and so on, which hindrances the development of our enterprises. To improve the management and lower the cost becomes the most important problem of our enterprises. The core of the lean thought is to reduce the waste in our produc process that provides a way of lowering cost. The Toyota Production System analysis of the historical background, domestic and international research to compare the Toyota Production System and the traditional mode of production different from an analysis of the application of Toyota Production System and garment industry of the basic conditions and the application of the process of the past experiences and lessons pointed out that the application of Toyota Production System has been the key. Guangzhou donghugang carment manufacturing Co., Ltd. is a Hong Kong garment processing enterprises, andlike many similar enterprises, the existence of the backlog of semi-finished products, the high rate of rework, product issues such as conversion cycle length. The face of industry competition, the production of small quantities conform to clothing, the development trend of multi-species and reduce overall operating costs and enhance rapid response capacity has become the key to the survival and development of enterprises. The Guangzhou East Clothing Co., Ltd. of Hong Kong conducted a meticulous production process in-depth analysis to identify the companys production and management problems that exist, from the maximum to eliminate waste, improve the capacity of the improvement in terms of goals, objectives focus on improving developed to improve the implementation of specific programs, through the beat control, process analysis, motion analysis, the use of small tools, such as the invention to eliminate waste and improve manufacturing production line of flexible and rapid response capability to meet the objective of increasing productivity, and pointed out that the next step to improve the horizontal direction and the possibility of promotion. Key words: Guangzhou donghugang carment manufacturing Co., Ltd. Furnished raw material Toyota Production System The elimination of waste 目 录 1 1 绪论绪论 1 1.1 丰田生产方式产生的背景1 1.2 国内外应用现状2 1.2.1 丰田生产方式在国外应用现状 .3 1.2.2 我国应用现状 .4 1.3 传统服装行业生产方式存在的问题与实施丰田生产方式的必要性6 1.3.1 传统服装行业生产存在的问题 6 1.3.2 服装生产实行丰田生产方式的必要性 8 2 2 丰田生产方式的基本理论丰田生产方式的基本理论 10 2.1 丰田生产方式的体系及基本思想.10 2.1.1 丰田生产方式的体系 .10 2.1.2 丰田生产方式的基本思想 .11 2.2 丰田生产方式的第一大支柱准时化.14 2.2.1 准时化的前提条件均衡化 .14 2.2.2 生产的流程化 .14 2.2.3 生产必需的节拍时间 .15 2.2.4 后道工序领取 .16 2.2.5 看板方式 .17 2.2.6 实施 5S 管理 18 2.3 丰田生产方式的第二大支柱自动化.18 2.3.1 实行全面质量管理 .18 2.3.2 省人化与多能工化 .18 2.3.3 缩短更换作业程序的时间 .19 2.3.4 设备维修保养 .20 2.3.5 安全管理 .21 2.4 丰田生产方式的基础永无休止的改善.22 2.4.1 通过“可视化”共享信息 .22 2.4.2 通过“目视化管理”共同认识作业 .22 2.4.3 根椐现场主义实施改善 .23 2.4.4 运用 IE 技术 24 3 3 服装丰田生产方式的实施服装丰田生产方式的实施 28 3.1 服装企业实施丰田生产方式的条件.28 3.2 服装企业丰田生产的模式.28 3.3 服装企业丰田生产的实施步骤.29 3.3.1 选择研究对象 .30 3.3.2 分析价值流 .30 3.3.3 消除浪费 .32 3.3.4 对改进的效果进行评估、总结、规范、纳入管理系统之中 .36 4 4 实证分析实证分析用用 TPSTPS 指导广州东湖港制衣有限公司指导广州东湖港制衣有限公司 38 4.1 广州东湖港制衣有限公司现状.38 4.1.1 公司概况 .38 4.1.2 公司的优点与不足 .38 4.2 全员培训 TPS，更新观念 .41 4.3 利用 TPS 思想进行现场改善.43 4.3.1 生产线平衡的改善 .43 4.3.2 利用 IE 技术对 74160 款生产的改善 47 4.3.3 对样板房进行改善 .54 4.4 推行全面质量管理.57 5 5 总结总结 62 5.1 广州东湖港制衣有限公司在推行 TPS 的成功经验.62 5.2 下一步改进方向和推广的可能性分析.62 谢谢 辞辞 64 参考文献参考文献 65 1 1 绪论绪论 1.1 丰田生产方式产生的背景 二次世界大战后，日本汽车工业开始起步。当时，从本世纪初就发展起来 的美国汽车工业已经达到相当的规模。例如，1950 年，福特汽车公司一个工厂 月产量就达 7000 辆，而丰田汽车公司从其创立（1937 年）直至 1950 年的总产 量仅为 2650 辆。而丰田生产方式Toyota Production System,简称 TPS)就是 丰田汽车公司在一步步扩大生产规模、确立规模生产体制的过程中诞生和发展 起来的。日本汽车工业从起步至今，经历了一个从技术、设备引进、国产化、 规模生产体制建立、高度成长期、工业巨大化、国际竞争力强化、出口增大到 全球战略的过程。从一开始，日本汽车工业就没有完全照搬美国的汽车生产方 式。这除了当时日本国内的市场环境、劳动力情况以及战后的日本资金短缺等 原因之外，一个很重要的因素是，以丰田大野耐一等人为代表的 TPS 生产方式 的创始者们认为：第一，美国汽车工业的生产方式虽然很先进，但仍然有很大 的改善余地；第二，需要考虑采取一种更能灵活适应市场需要、尽快提高产品 竞争力的生产方式。 美国汽车工业以福特汽车公司曾 20 年间连续生产的 T 型车为典型，依靠 单一品种大批量生产、以批量降低成本进一步带来批量扩大的方式发展起来。 这种方式适应美国国情，一举把汽车从少数富翁使用的奢华品变成了大众化的 交通工具。美国的汽车工业从此迅速成长为美国第一大支柱产业，揭开了大规 模生产的序幕。 20 世纪后半期以后，整个时代进入了市场需求向多样化发展的新阶段，要 求产品向着多品种、小批量方向迈进。TPS 生产方式顺应这样的时代要求，作 为一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗生产的方式在实践中摸 索、创造出来。 研究 TPS,先要研究它的产生背景。首先，丰田的资源紧缺。丰田公司诞生 在日本，日本是个资源馈乏的国家。与我国相比中国的国土面积是 960 万平方 公里，日本的国土面积是 37.8 万平方公里，中国国土面积是日本的 25 倍。其 次，日本人与生俱来的危机意识和节约意识。由于资源有限，日本人很关注能 源使用效率。以单位能源每千克油当量的使用所产生的国内生产总值计，中国 大约是 0.7 美元，不仅低于发达国家，也低于印度等许多发展中国家，而日本 同样能源使用所产生的国内生产总值却高达 10.5 美元，为全球之冠，约相当 于中国的 15 倍。日本人普遍重视节约，日常生活中养成了节俭习惯。日本是 家用电器生产的王国，产品质量、技术水准驰名世界。但是很多日本家庭仍然 使用老型号电视，先进产品一般都卖到国外。再者，丰田汽车公司创业初期面 临强大的竞争对手的压力。1937 年丰田汽车公司正式成立，比美国晚了将近 40 年。丰田汽车刚建厂时，年总产量只有 2000 多辆，而同期美国福特公司月 产量就达到 7000 多辆,生产能力与美国公司根本不在一个级别上。在劳动生产 率方面，1949 年美国通用公司的劳动生产率达到 24 辆年人，而同期日本 丰田公司仅为 2.4 辆/年人，丰田公司的劳动生产率水平仅为美国通用公司 的 10%。1973 年爆发了二战后最严重的世界性的石油危机，世界和日本的许多 企业都受到严重的影响。丰田适时推出油耗低的车型，价格低廉,性能也很好, 性价比超过了美国厂商的同类车型。丰田不但平稳地度过这场危机，而且取得 了令业界瞩目的经营利润奇迹。从此，丰田公司的表现吸引了日本政府的关注。 丰田公司的发展历程表明，丰田汽车的成长过程中遇到了各种各样的危机 和磨难，它不但没有被困难压垮，反而越来越壮大，也许恰恰是危机给了丰田 公司不断锐意进取的力，而且在战胜危机和挑战的过程中，不断发展进步，进 而总结出了一套既适应企业外部客户需求又符合日本丰田公司内部资源环境的 生产运作模式丰田生产方式Toyota Production System,简称 TPS)。 1.2 国内外应用现状 丰田公司在业界取得了令人瞩目的经营业绩，根本的原因就在于丰田生产 方式，世界许多公司都在研究和学习丰田生产方式,并在自己的公司进行应用。 1.2.1 丰田生产方式在国外应用现状 （1）美国汽车行业 1973 年爆发的石油危机,让日本和世界的企业重新认识了丰田。与大多数 企业在危机中纷纷倒闭亏损相反,丰田确是一枝独秀,不但不亏损反而创造了高 额利润。从此日本和日本以外的企业纷纷开始研究学习,引进丰田生产方式。 20 世纪 80 年代陷入经济不景气的美国三大汽车公司在 90 年代经营业绩得 以恢复,除了彻底地进行结构改革外,还有就是学习应用丰田生产方式的结果。 1984 年 4 月,丰田公司与美国通用汽车公司合作建立新联合汽车制造公司 (NEW UNITEDMOTOR MANUFACTURING,INC)生产雪弗蓝新星轿车，其成本大大低 于福特和克莱斯勒生产的同类车型,轰动了汽车界。该公司是美国的轿车制造 企业中最早应用丰田生产方式的公司。为了解决美国企业内部工种划分过细影 响灵活调配的问题，NUMMI 把原工厂 31 类工种只划分为正式的直接工和间接 工,为实行丰田生产方式打下基础。他们也将员工们划分成相当于日本 QC 组的 作业团队,让员工们进行日本式的“自主管理” 。在企业文化方面，也一反美国 “突出个人”的传统文化习惯,形成了一种崇尚“团队精神”的相互信赖、相 互尊重的氛围。该公司的主要生产要素都是从通用汽车公司弗里蒙特工厂继承 下来的,由于引进了实施了丰田生产方式,使 NUMML 公司的生产效率比在通用公 司时代提高了两倍以上。美国通用汽车公司引进丰田生产方式之后，对外协订 货贸易进行了改革，将零部件送货制改成了准时生产方式，将外协厂数量进行 削减，外协订货贸易委托给数量较少的厂商，出现了交易合同长期化的倾向。 通过实行丰田生产方式，通用公司将零部件供应商集中到别克城周围，应用看 板方式供应零件，结果使主要零部件的库存量从 20 天的份额压缩到了 4 小时 的份额，发动机零部件的份额从 20 天压缩到了 5 天的份额。除了别克城之外， 密执安州的 GM 公司装配事业部(GMAD)也推行了丰田公司的准时生产方式，卡 迪拉克的发动机工厂也推行了“多能工”制度。 进入 90 年代,丰田在美国的发展也比较快速,作为重大举措,继 NUMMI 和肯 塔基汽车公司后,1996 年 10 月成立了北美汽车制造公司,1998 年 12 月,丰田印 第安纳汽车制造公司(TMMI)和西弗吉尼亚丰田汽车制造公司(TMMWV)几乎同时 投产。 （2）欧洲 本着“哪里有顾客,就在哪里制造汽车”的理念,丰田对欧洲汽车市场也非 常重视.在欧洲,有德国大众、美国福特、欧宝及法国标致、雷诺、意大利的菲 亚特等几大汽车厂商.欧洲的市场与美国的汽车市场不同,它是一个多元的市场,丰 田为了实现欧洲市场的目标,在欧洲也建立了工厂。 1987 年,同法国企业 MANITOU 合作在法国生产丰田叉车。1989 年同德国大 众公司联合办厂,生产小型轻便货车。90 年代初,丰田英国汽车制造公司成立, 92 年 12 月开始投产,生产的汽车是著名的花冠车的欧洲版。继英国之后,丰田 公司选择法国作为欧洲的第二个生产基地.法国在很长一段时期内对外国汽车 厂商紧闭门户,美国通用、福特、日本铃木等都曾想进入法国市场，但都被拒 之门外。1991 年，情况发生了变化，日本通产省与欧洲共同体达成协议，在 1999 年之前分阶段废除欧洲市场对日本汽车限制的协议。1992 年法国政府向 丰田提出进入法国的要求，这标着丰田公司进入法国的开端。 1997 年，丰田在法国巴黎东北部的巴拉捷努市郊建立工厂，工厂建设用地 约 20 万平米，建设冲压、车体、涂装、总装流水生产线，年产量达到 20 万辆， 生产车型为最新型的“雅丽斯”小轿车。 1.2.2 我国应用现状 （1）我国汽车行业 欧美国家主要汽车厂商在学习应用丰田生产方式的过程中,受益匪浅,不但 强化了企业体制,也改善了经营状况。我国汽车行业主要厂商,很早就对丰田生 产方式开始了学习和研究,对丰田生产方式的实践从未停步。 作为中国汽车行业的龙头企业，一汽集团早在 1978 年和 1981 年就邀请来 华访问的丰田汽车公司副社长、丰田生产方式的创始人大野耐一专门介绍过丰 田生产方式。丰田生产方式的权威学者日本筑波大学教授门田安弘博士也于 1994 年应第一汽车集团的邀请，历时两周给一汽集团讲解丰田生产方式以及关 于汽车制造中成本管理和成本改善方面的内容。我国的企业早就有了引进、吸 收和借鉴丰田生产方式的愿望和行动。年代初，长春第一汽车制造厂派出 一个人的代表团专门访问丰田公司，进行现场考察学习达半年之久，回来 后在一汽各分厂推行了，效果显著。年代初，一汽变速箱厂引进日 野 LF06S 型 6 档同步变速箱，同时也再次引进 TPS，结果在没有增加多少设备、 人员和资金的情况下，生产能力由 8 万辆提高到 12 万辆,取得了降低在制品 的佳绩.当时的厂长耿昭杰提出“把推行精益生产方式作为一汽继换型 改造、产品结构调整之后的第三件大事来抓。 不仅仅是一汽集团在努力学习和践行 TPS,国内其他的汽车制造厂也纷纷加 入学习和实践 TPS 生产方式的行列。1998 年,由华晨中国汽车控股有限公司控 股并管理的沈阳金杯客车制造有限公司斥资 7000 万人民币引进丰田生产方式。 双方在合同中规定：沈阳金杯客车有限公司派员去丰田汽车公司培训，聘请此 方面的专家进行指导，把丰田汽车公司的先进管理思想、管理方式灌输到每个 员工的头脑中去，1998 年，该公司创造了年利润增长 300的奇迹。 2000 年初,东风汽车公司的车架厂,开始全面推行 TPS 生产方式,随着精益 思想的逐步贯彻深入,公司加大产品结构调整力度,加强基础管理能力建设,有 效运行精益管理,使公司的竞争力不断提升,盈利水平不断上升,企业焕发出勃 勃生机,2001 年全年共生产车架 16 万套,同比增长 20%,实现产值 9.7 亿元,利 润首次突破亿元大关,达到 1.1 亿元,由于该厂推行 TPS 取得了突出成效,被评 为东风公司 2002 年度“生产经营优秀单位” 。 （2）我国制造业 除了许多汽车企业在践行 TPS 丰田生产方式外,我国制造行业的一些公司 也在积极学习推进 TPS,例如,上海易初摩托车厂的精益生产就搞得如火如荼。 该公司自 1987 开始连续 7 年荣获“全国十大最佳合资（生产型）企业”的称 号，1993 年底开始实行 TPS 生产方式，大力推广 IE。 座落在天津中美合资企业奥的斯电梯公司也在实践学习 TPS,并且效果 非常好,甚至总结出了适合自身企业环境的奥的斯 TPS 生产方式。 深圳经济技术开发区的一些制造 VCD 的公司,在生产经营活动中,运用 TPS 的方法和工具,收到了很好的效果,取得了骄人的经营业绩。 1.3 传统服装行业生产方式存在的问题与实施丰田生产方式的 必要性 1.3.1 传统服装行业生产存在的问题 在服装行业，笔者把与丰田生产方式相立的生产方式叫做传统生产方式。 服装企业是一种劳动密集型产业，主要依靠廉价的劳动力，进行出口增加企业 的效益，但是管理与技术相对落后，在受到世界经济危机的情况下，不少企业 纷纷倒闭，从而使许多服装企业不得不进行反思企业在生产管理存在的问题， 及时调整以适应整个国际市场的需求。传统生产方式存在的问题可以概括为： （1）管理人员生产计划与控制能力较差。目前服装企业对生产过程的管 控还停留在对任务单与生产计划制订的粗放式管理阶段，还没有充分做到对每 道工段、工序的细致化管理，使企业高层无法明确的掌握生产现场的具体生产 状况，因此在经营决策方面缺少有力的数据支持。而其他协作部门也存在相同 的问题，营销管理部门不能及时的掌握生产线生产情况，因此降低了对客户出 货承诺时间的准确性。物料管理部门不能及时的了解生产现场状况，只能超额 备料或者经常发生紧急采购行为，造成库存增加或停工待料的现象。而且从班 组长、主管到厂长对生产工艺要求不够深入阅读分析，总是似懂非懂，对生产 进度总是口头说说，缺乏明细的具体计划，做多少算多少。 “尽量抓紧” “差不 多” “不可能” “我也没有办法”常常挂在嘴边作为任务完不成的理由。 （2）质量意识薄弱，服装企业缺乏一套行之有效的质量管理体制。班组 长品质意识差，麻木追求产量，事前准备不足，每次总是等问题出现后去补救， 每天忙于“救火”工作。工作无效率，处理问题无结果，从无主动汇报工作的 好习惯，甚至有时品质出了问题不是先解决为快，而是在办公室追究对证、扯 皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。大多数车间主管、组长通常喜欢讲：“我 跟他说过了” “真麻烦” “差不多就行了”不负责任的话。品质第一的意识十分 浅薄。 （3）管理人员缺乏一定的现代化管理理念。经理、厂长只会下达任务， 对如何正确指导员工实际操作不做分析研究，现场处理问题总是不彻底、不果 断。做到那里想到那里，根本没有用正确的方法去做正确的事。在关键时刻厂 长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、 差、错。厂长、主管、组长缺乏成本核算、数字、和表格规范管理的概念，从 不做规范的现场记录，对流量从不知如何控制，积压大量半成品出不了成品， 最后一次交后道大量回修。 （4）部门之间工作不协调，岗位职责不清，每天工作不按计划、行动无 目标、操作工缺乏责任感。业务员、采购员、技术员、人与人之间、部门之间 缺乏沟通和讨论，总是勾心斗角、拉帮结派，消极怠工，影响团结。 （5）现场生产流程管理不规范，程序混乱无先后，组长不会写工序、测 工时，计件工价不合理，造成员工情绪化。每到月终发工资总有员工闹到办公 室或找老板投诉。 （6）生产工艺资料编写格式既不标准化又不规范发放，什么资料该发给 谁，谁审核，转交给谁，如何存档编号装订等等，看上去总是乱糟糟，要寻一 份资料更是难上难。客人验货时甚至连样衣都会找不到。 （7）面辅料采购无具体计划，跟进不力，该到的没到，不该到的先到， 严重影响生产部门进度和交货期。仓库发放时手续不清，管理制度不建全，经 常缺件少数、补数，甚至发错辅料造成严重损失。 （8）缺少行之有效的管理制度。很多企业也制定了相应的管理制度，但 实际上无人监督，也就无人执行；有些企业情况发生了变化，但管理制度仍然 是原有的管理制度；有些企业根据具体问题也能采取一些相应措施来解决，但 这些措施往往十分简单，没有经过周密考虑，不能发挥其应有的作用。如为鼓 励员工提建议，设立提案制度，但只是在企业里放一个建议箱而了事，这样的 管理制度不能称为有效的。企业只有详细规定了每一项制度，并制定出一整套 的执行、监督、改进办法，才能保证管理制度的有效性，使其发挥应有的作用。 并且有些部门主管自身都缺乏严格的组织纪律性，原则性不强，执行力不够， 自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题，更谈不上去教育下属。在加 上部分员工散漫，经常请假，工作效率低下，整天抱怨工资低，人员流动频繁， 车间总是到尾期大量交货到后道，严重返修无人问津，最后通宵也不能按时交 货，造成客户投诉、空运、扣款。 （9）外发跟单员无序操作，经常发错料，与加工厂扯皮，关系紧张。质 量控制更是一头雾水，常有带款出货的事件发生。 （10）高层领导缺乏整体规划能力和组织教育能力，员工队伍整体素质教 育、技能培训的力度不够深入，一个缺乏企业文化的企业就等于没有灵魂，也 就更谈不上凝聚力和忠诚度。 （11）标准化研究不合理。企业很少做流程分析，作业分析，动作分析， 缺乏改善思想，标准时间的制定不合理，不科学，缺乏专业人才。 （12）浪费严重。从一线员工到管理层很少对浪费产生的根源进行分析， 缺乏消除浪费的意识与手段。 （13）库存问题严重。面辅材料种类繁多，相对于面料来说，因为颜色的 不同造成分类困难，由于在生产过程造成大量的边、角废料退库，容易造成管 理的混乱。频繁的出入库给库存记账带来很多困难，无法准确地计算和评估现 有库存。材料进仓时间，无法做到刚好适合生产需要，不是太早，就是太迟； 材料太早进仓，造成资金积压，周转困难；材料太迟进仓，造成严重影响生产 和交期。这就需要有强大的系统智能管理来保证。 1.3.2 服装生产实行丰田生产方式的必要性 （1）服装企业竞争战略的要求 中国是世界上最大的服装消费国，同时也是世界上最大的服装生产国。国 内许多大规模的服装企业，实际上是典型的“加工型企业“，生产管理方式与发 达国家相比仍然有很大的差距，而且中国服装企业结构链停留在传统设计管理 的模式，由于设计手段多停留在纸面放样的落后阶段，设计周期长，试制成本 高，造成新产品创新能力弱，新品开发周期长，就不容易发掘适销对路的产品， 进而造成库存积压，影响资金周转。服装的新产品周期(设计、成衣到进入销 售)工业发达国家平均 2 周，美国最快 4 天，而我国平均是 10 周时间，差距非 常明显。服装业在加入 WTO 以后，如果只依赖于较低的劳动力成本的价格优势， 增长空间将越来越小，人民币汇率上升也对出口造成深远的伤害。所有我们必 须改变我们目前的生产管理方式，实行先进的丰田生产方式具有深远的意义。 （2）市场客户需求多元化的要求 当今社会高度发展，人们的生活水平不断提高，对服装都有了个性化需求， 特别是 80 后出生和 90 年代出生的人成为这个社会的主流消费群体的时候，服 装的个性化需求品牌化运作已经成为了一种态势。为了满足客户需求的多元化， 我们的服装企业就必须采取多品种少批量的方式进行生产，以加强企业的竞争 力，增加企业的利润。这就对我们服装企业的生产管理提出了更高的要求，而 丰田生产方式正好就能满足这种需求。 （3）市场经济增长方式转变的要求 由美国次贷危机引发的世界金融风暴，来势迅猛，给我国服装业造成了巨 大的影响。目前，2/3 的服装企业处于亏损状态，全行业利润率从 2007 年的 1.48%下降到 2008 年的 0.1%，2008 年上半年倒闭的 6、7 万家中小企业当中， 有万多家属于纺织服装行业，里面大部分为无牌、贴牌、定牌出口企业。从 表面看，欧美经济的衰退，订单减少，导致我国服装出口下滑，对欧美市场依 存度高的企业陷入困境，整个行业面临一片冬天的寒萧。一个欧美国家的救市 政策见成效，经济复苏，寒冬似乎就会过去。如果往深层思索，问题也许不会 如此简单。 我个人认为目前的经济发展形势，对中小企业来说是一次大的挑战，但更 是一次大的机遇。其中一个重要依据就是中国 13 亿的消费市场受金融风险的 影响很有限。所以结论是：一方面，企业要狠抓产品质量，加强管理，提升服 务水平，自我完善。另一方面，稳切市场消费需求的脉搏，适销对路，做好营 销工作，不断扩大国内市场的同时拓取国际市场。 2 2 丰田生产方式的基本理丰田生产方式的基本理论论 2.1 丰田生产方式的体系及基本思想 2.1.1 丰田生产方式的体系 丰田生产方式的体系如图 21： 浪费浪费 MUDA 负荷过重负荷过重 MURI 不均衡不均衡 MURA 单件流 节拍时间 拉动生产 丰田生产方式丰田生产方式 精益价值流 5S（整理 整顿 清扫 清洁 素养） Kaizen OCC 创造连续流 均衡生产 作业标准化 精益指标设定（质量 成本 交货期 安全 士气） 准时化生产 TPM 防呆发 看板 自动化 多能工 快速转换 可 视 化 控 制 核 心 精 益 工 具 精益平衡记分卡 利润价格成本消除浪费降低成本 TPS 推行委员会 TPS 小组 七大浪费 现场改善 透明工厂 TPS 高层领导的全力承诺高层领导的全力承诺 浪费浪费 MUDA 设定问题 减少目标 原因不明 时间上有 空余 坚持不懈地反复这些步骤 2.1.2 丰田生产方式的基本思想 （1）高收益的秘密在于生产方法的思想 丰田推行“在实行量化产的同时，坚持以人为中心的生产方式。在以设备 为中心的场合，如果引入设备，在短期内就能取得一定的成效，但是一旦设备 销售价格=成本+利润 利 润 希望得到加在成本上的金额。 成 本 1） 制造产品所花费的成本。 2） 因为以现在的制造产品为前提，所以浪费和成本意识比较弱，所 花费的费用都将成为成本。 成本 意 识 弱 的 企 业 销 售 价 格 销售价格由企业决定 1） 如果与竞争企业的销售价格保持一致，而成本比竞争企业高，利 润比竞争企业低或产生亏损。 2） 如果将销售价格设定为能够产生利润的价格，就会因为没有努力 降低成本致使竞争力降低。 利润=销售价格成本 成 本 1） 必须在顾客期望的销售价格以下 2） 为了创出高收益，必须依靠人的智慧来降低成本。 销 售 价 格 销售价格由顾客决定 如果自己公司有比其他公司质量好，价格便宜的产品，其价格将会 成为销售价格的基准。 成本 意 识 强 的 企 业 利 润 消除浪费，在销售价格中降低成本的结束 图 22 成本意识对比图 老化，对设备商的依赖就会增强，有可能会难以灵活处理一些问题。以人为中 心的场合，人与设备不同，虽然缺乏时效性，但是能够灵活对应多品种少量生 产，从长期来看，可以不断创造附加价值。丰田之所以成为高收益企业，是因 为它始终贯彻这样一种思想，认为“从销售价格中减去成本就是利润，销售价 格由顾客决定” ，如图 22。 （2）通过彻底消除 3MU 来确立高质量、高收益体制 制造产品可以通过技术上的差别来降低成本，提高质量。3MU 就是 muri（超负荷的人员和设备） 、muda（浪费）mura（不均衡）的英文简称，丰 田将其分为“七种浪费” ，通过彻底清除浪费，成为高质量、高效益的企业。 没有产生利润的企业往往存在一大堆不能消除浪费的理由，比如没有人、没有 时间等，但其实是没有消除浪费的能力。 （3）真正的效率和表面效率 效率 = 生产数量 人数 真正的效率与表面效率 例：如表 21 所示顾客所需的产品数量为 100 个产品，用 10 个人生产 100 个产品。 表 21 真正的效率与表面效率 区别说明 表面效率 用 10 个人生产了 120 个 产品 顾客所需要的产品为 100 个，所以 20 个是多余 的，是生产过剩的浪费，从而将衍生为库存的浪费。 因为增产了 20%，在生产时间上作了改善，成本 降低了，但生产过剩的产品在搬运和库存方面花费了 比成本减少部分更多的费用。 真正的效率 用 8 个人生产了 100 个产 可以根椐所需产品数量配置人员。 既没有多余的库存，也降低了成本，是实质效率 品的提高。 （4）丰田消除浪费的基本思想 丰田消除浪费的基本思想：管理人员的工作就是“注意部下的工作方式， 去发现浪费，发现能够轻松、有效率地工作的方式，便部下每一项动作都成为 有效的工作” 。 把生产作业分为浪费作业、纯作业、附加作业： 浪费作业：只使成本增加而不产生附加价值的作业 1 纯 作 业：是指组装零部件等能够产生附加价值的作业 2 附加作业：是指像更换作业程序等不产生附加价值，但又必须伴随着纯 3 作业一起实施的作业 （5）丰田的 7 种浪费 丰田生产方式认为，不产生附加价值的一切作业都是浪费，它把浪费分为 以下七种： 生产过剩的浪费 1 一心想要多销售而大量生产，结果在人员，设备，原材料方面都产生浪费， 在没有需求的时候提前生产的浪费。 制造不良品的浪费 2 在生产过程中出现废品、次品，会在原材料、零部件、返修所需工时数、 生产这些不合格产品所消耗的资源方面产生浪费。 停工等活的浪费 3 机器发生故障不能正常作业，或因缺乏零部件而停工等活等，在这样的状 态下所产生的浪费都是停工等活的浪费。 动作上的浪费 4 不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率不高的姿势和动作都是浪费。 搬运的浪费 5 除去准时化生产所必需的搬运，其他任何搬运都是一种浪费。比如在不同 仓库间移动，转运、长距离运输、运输次数过多等。 加工本身的浪费 6 把与工程的进展状况和产品质量没有任何关系的加工当作是必要的加工而 进行操作，此种状况下所产生的浪费。 库存的浪费 7 因为原材料、零部件、各道工序的半成品过多而产生的浪费，这些东西过 度积压还会引起库存管理费用的增加 （6）零库存的思想 库存增多时，各种问题（停工待料、不合格产品、设备故障、多余人员、 过剩库存、交货期迟延）就会隐藏起来； 库存减少时，各种问题（停工待料、不合格产品、设备故障、多余人员、 过剩库存、交货期迟延）就会浮出水面。 2.2 丰田生产方式的第一大支柱准时化 准时化是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各个工序。 2.2.1 准时化的前提条件均衡化 所谓均衡化是指使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的 状态。 要实现平均化生产，不仅要求数量的平均化，而且要求种类的平均化，在 丰田，把这种数量和种类的平均化叫做均衡化。 2.2.2 生产的流程化 所谓生产流程化，是把生产流程看作是“河流” ，以流水线来生产产品的 生产方式。 要实现生产流程化，必须具备以下条件： （1） 流程化有必要设计一条理想的生产流程； （2） 按照生产流程顺序依次排列机器设备，减少运输浪费。设备的配置 要以便于组装生产线的小型化、专业化设备为原则； （3） 为了使未加工品的投入口和完成品出口无限接近，减少移动的距离， 采用“U 字型生产线”和“二字型生产线” ，如图 22； （4） 确定流向各道工序的的产品品种和产品号，必须改善妨碍均衡化生 产的各种问题； （5） 必须肥加工、组装、收尾的工序设计成一个流，用装配型等批量生 产设备进行小批量生产，因为这样会使更换作业程序的次数增加，所以要缩短 更换作业的程序的时间； （6） 使各道工序的作业量的速度基本保持一致，以求得生产的同期化， 在标准作业中，同期化的速度就是顾客所要求的产品的节拍时间，单件产品生 产时间； （7） 为了使作业人员同时控制多道工序，要培养多能工； （8） 为了使作业人员同时控制多道工序，必须站着作业； （9） 为了能够迅速对应在一个流生产过程中发生问题，要提高生产技术， 实现更高程度的流程化。 2.2.3 生产必需的节拍时间 节拍时间是指生产一个产品所要花费的时间，即作业速度。 流程化（整流化）就是把混化的流程加以改善，使其能够毫无阻碍地流动。 零件（入口） 产品（出口） 零件（入口） A 产品（出口） B 产品（出口） 零件（入口） U 字形生产线（一个产品的例子）二字形生产线（二个产品的例子） 图 2-3 U 字与二字形生产线 有效的生产就是要使各道工序的时间尽可能地接近节拍时间。 设定了节拍时间后，接着根椐现有的实力来确定作业速度和工作量的分配， 要制订以熟练工为基础的作业标准书，对作业人员进行彻底的教育培训。而且， 去发现各道工序中的浪费和持续进行改善活动是很重要的。 改善要在各道工序中实施外，改善对象包含： （1）计划作业外时间的损失 休息时间、因调整生产而停止了计划等超出了生产计划外的时间。 （2）停止的损失 故障造成的损失； 1 调整作业程序造成的损失； 2 更换工夹具时造成的损失； 3 重新启动机器造成的损失； 4 异常停止时造成的损失； 5 速度慢造成的损失； 6 调试机器造成的损失。 7 （3）不合格产品的损失 对于产品的不合格率，有必要研究、商讨检查不合格率的方法和消灭不合 格率的技术。 2.2.4 后道工序领取 所谓后道工序领取是指前道工序生产后道工序所要领取的产品和数量。 （1）传统的生产方式（推动式生产方式） 根椐生产计划来筹集原材料、配置生产能力（人、方法、机械设备）和生 产环境，在顾客所期望的交货期之前交货。 在生产过程中，各道工序都是按照计划进行生产，随着工序进展，产品 1 被依次推向后道工序； 计划变更内容越多，引起产品的浪费，还会因为生产计划的调整等造成 2 工时数的浪费。 （2）超级市场销售方式（后道工序领取方式又叫拉动式生产方式） 在小的单位，信息一流动，产品马上会继信息之后流动，所以可以迅速采 取措施对应计划和生产的变更，这样浪费就会减少。 只是将必要的东西（商品）按照必要的数量供给各道工序（货架） 。 1 2.2.5 看板方式 为了进行准时化生产，要实施后道工序领取方式（又叫拉动式生产方式） ， 此时需要使用“看板”这种管理工具。看板方式是一种信息传递方式，利用看 板可以传递生产信息，它能够把产品的生产和流动有效地结合在一体，是丰田 生产方式中具有代表性的，在这种方式下，产品需求一产生，其信息就会及时 地传达到各道工序，因此可以灵活地对应生产计划的变更，避免浪费的产生。 看板大致分为两种： （1）生产指示看板（又称为生产看板、半成品加工看板）用于生产过程 中指示作业。 工序内看板：指示前道工序必须生产的零件种类和数量，对像专用生产 1 线上那样在更换作业程序时几乎不花费时间的工序进行生产指示。 信号看板：在一条生产线上生产多种产品时，更换作业程序会花费一定 2 的时间，可以用于在某种程度上能够进行批量生产的半成品的加工。 （2）领取看板（又称为搬运看板）用于将零配件领取到生产线上。 向外订货看板：又叫订货看板，前道工序是供货商（承购商）用于向外 1 订货时从供货商那里领取零部件等 工序间的零部件领取看板：也叫零部件领取看板。为了领取组装生产线 2 上的零部件而设定，用于各道工序