现代商业银行战略、预算与绩效管理的理论与实践.doc

第02期 总第195期 2005年01月18日研究报告 现代商业银行战略、预算与绩效管理的理论与实践赴英国、瑞士商业银行考察团二五年一月 现代商业银行战略、预算与绩效管理的理论与实践 赴英国、瑞士商业银行考察报告 2004年9月1222日，由陈伟副行长率团分别考察了瑞士信贷银行（Credit Suisse）、日内瓦州银行（Banque Cantonale de Geneve）、巴克莱银行（Barclays Bank Plc）和汇丰银行（HSBC Bank Plc）。考察期间主要就商业银行战略管理、全面预算管理及绩效管理等问题与四家银行的高层、特别是高级财务管理人员进行了深入讨论和交流。现将考察学习情况报告如下。一、四家银行的基本情况瑞士在世界上是一个不大的国家，国土面积只有41000平方公里，人口730万左右，但瑞士的金融业却历史悠久，是瑞士国民经济的重要支柱之一。瑞士银行业已有500多年的历史，从业人员占瑞士的3%、缴纳的税收占比超过11%。瑞士信贷银行和日内瓦州银行是瑞士银行业的杰出代表。瑞士信贷银行是一家全球性的银行，它创建于1856年，目前是瑞士信贷集团(Credit Suisse Group)三大业务单元之一瑞士信贷集团包括瑞士信贷、瑞士信贷第一波士顿(Credit Suisse First Boston)、丰泰保险(Winterthur)，占集团总收入的45%左右。瑞士信贷银行的组织架构如下（见下页）： 在瑞士信贷银行，首席营运官和首席财务总监是中心管理部门，它下设战略控制和成本管理部、财务会计部、管理会计和产品控制部、法规部、信贷管理部、（战略）风险管理部、财务管理部。操作和信息技术部门是业务经营的支持部门，交易和销售、投资管理属于银行的产品和执行部门，公司和零售银行、私人银行构成银行的主要业务线。董事会 瑞士信贷集团 瑞士信贷丰泰保险瑞士第一波士顿 瑞士信贷CEO及执行委员会职业培训学校人力资源部 控股银行或公司 信息技术操作投资管理交易和销售私人银行（国际）私人银行（欧洲）私人银行（瑞士）公司和零售银行首席财务总监和首席运营官 业 务 线 产品和执行 IT和操作日内瓦州银行是一家区域性银行，是瑞士24家州立银行之一。日内瓦州银行的主要股东是日内瓦州政府、市政府及区政府，只有21.9%的股份在瑞士证券交易所上市。作为州银行，其服务范围主要为日内瓦地区，是日内瓦地区零售银行服务和中小企业融资的主要提供者。该行的产品主要包括贸易融资、公司银行、资产管理等。到2003年底，该行的总资产为112亿美元，员工800多人，27个分支机构，另外，在法国拥有一个分行。日内瓦州银行于2001-2002年进行组织结构的实质性改造，将业务经营决策和内部控制职责重新整合，使新的组织能够将战略和商业活动很好地结合起来。其新的组织架构为六个分部：信贷控制和管理部（信贷控制、信贷管理、培训、诉讼）、后勤和信息技术部（市场交易处理、信息技术、后勤、组织、银行交易）、私人银行（数据报告和管理支持、私人管理、投资策略和金融研究、集中化管理）、财务和风险管理部（综合资产管理、管理控制、银行关系、风险管理、总帐、金融市场和财务）、零售服务和网络（电子商务、企业开发、分支机构管理、消费信贷）、公司银行部（公共关系管理、不动产管理、跨国公司业务、国内公司业务）。每个分部都作为以客户为中心的经营单位，满足内部和外部的客户需求，它们分别由6位总经理领导。巴克莱银行是英国第三大银行，世界排名第七。截止2003年底，该行总资产为4434亿英镑，税前利润为52亿英镑。该行业务主要分为投资业务、零售业务、巴克莱银行卡、全球投资者和资产管理。汇丰银行是一家有160多年历史的老牌英资银行（1865年成立于香港，1997年其总部由香港移至伦敦），目前汇丰银行在香港排名第一，世界排名第42位。汇丰银行属于汇丰控股集团。汇丰控股集团资产排名全球第7位，业务遍布全球81个国家和地区，业务涉及范围相当广泛，为全能型的金融超市。汇丰银行的业务主要分为四个部分个人金融服务部，商业银行部，公司、投资银行及市场部，私人银行部。汇丰银行确定的核心经营原则是：杰出的客户服务，高效的业务操作，强大的资本保证和较高的流动性，谨慎的信贷政策，严格的费用管理。其核心价值观是：长期稳定的客户关系、高效的团队生产率、自信进取的意识、国际化定位、创新能力和强大的营销能力。二、四家银行实行战略、预算及绩效管理情况我们所考察的四家银行对战略管理、预算管理以及绩效管理（平衡计分卡）都非常重视，并于最近几年分别组织实施。尽管在实施过程中也存在一些问题和困难，但总体效果是良好的。从每家银行介绍的情况看，它们在总体上有共同之处，但在具体做法上也各有特点。为全面反映四家银行在战略管理、预算管理、绩效考核等方面的做法，下面分别围绕它们对上述问题的认识、实施过程和实施方法等重点介绍如下：（一） 银行发展战略、预算及绩效管理现代商业银行管理的核心上述四家银行对战略管理、全面预算管理及绩效管理都非常重视，认为它们是现代商业银行管理的核心内容。自20世纪80年代以来，战略管理在西方企业开始盛行，目前在西方商业银行已经成为一项日常工作。从考察的四家银行看，他们都实施了战略管理，而且都成立了专门部门（如瑞士信贷银行设立了战略及控制部，巴克莱银行设立了战略及规划部）负责战略管理的组织与实施。现代企业面对的市场充满了不确定性，参与市场竞争的企业要在不确定的市场中获得持续的竞争优势，以不断提升其价值，就必须连续不断地关注内部及外部环境的变化，主动而有效地适应变化。实行战略管理的主要目的就在于通过对各种因素的分析，确定公司的发展方向，打造并提升公司的核心竞争力，实现公司价值的持续增加。他们认为，战略管理实际上应是贯穿于管理全过程的，企业的战略选择至关重要，但战略实施更为关键。一个成功的战略管理需要有明确的目标、灵活应变的措施和良好的沟通。 在西方商业银行，预算管理是比较成熟的管理方法。通过预算编制可以将经营活动的目标进行量化；通过预算安排与实施实现资源优化配置；根据预算执行结果进行绩效评价与考核。随着20世纪90年代以后开始流行以平衡计分卡作为绩效管理工具后。预算作为考核的工具受到挑战，但预算管理方法仍然普遍使用。一方面，在平衡计分卡中，财务纬度是其重要内容，而财务指标仍需要通过财务预算体现；另一方面，平衡计分卡的其他指标（特别是定量指标）也同样需要采用预算方法进行分析、评价。对企业管理而言，绩效管理无疑是非常重要的，特别是绩效指标体系的设定和评价更为关键，它是一个无形的“指挥棒”，在很大程度上决定了企业的发展方向。现代绩效管理已经从过去以“财务预算”为基础向战略业绩考评体系和以“平衡计分卡”为基础考评体系转变。以平衡计分卡取代财务预算，突破了仅以财务业绩进行评价的局限性，有利于引导企业、员工更加全面理解并把握经营成功的多维驱动因素，提高企业核心竞争力，引导企业获得长期稳定发展，全面提升企业价值管理水平。但绩效指标体系和评价方法的改变会在一定范围内影响员工的利益分配，在实施过程中、特别是转轨初期，会产生一定的阻力。也正因为如此，这四家银行在实施前都经过认真分析研究（于最近2-3年才开始应用），不过，他们一旦决策后就果断执行。（二）战略、预算与绩效管理“三位一体”在这次考察中，我们感受比较深刻的一点是，四家银行在给我们介绍时，虽然侧重点不同，但都强调了战略、预算和绩效管理的统一，将三者作为一个完整的体系进行介绍。对于现代商业银行来说，战略的重要性是不言而喻的。银行战略管理的任务就是通过分析，明确银行的战略定位和未来的远景目标，制订相应的战略措施。从战略的制订过程看，它是由银行上下广泛沟通后达成的，但战略更多的体现为银行高层的谋略和决策，是关系到银行全局性、未来的、根本性的重大决策，是银行在一段时期内经营的总方针。战略确定后，如何将战略落实到行动上、落实到银行经营管理活动过程中？这离不开预算。首先，为便于战略的执行，有必要将战略规划进行量化，即采用预算的方法，将战略规划体现为战略预算。其次，战略预算是一种长期规划，为了使战略意图得到贯彻，还需要将战略规划与每年的业务经营活动联系起来，将战略预算分解为每年的年度预算，将战略预算更加细化。战略预算体现总体规划，年度预算是一种行动安排，战略预算与年度预算衔接，使日常经营活动与银行战略部署协调一致。因此，可以说，没有预算支撑的战略是不具操作性、空洞的战略，预算是战略实施的保障和支持系统，是战略体系的一部分。当然，预算也需要以战略为前提，服务于战略的实施。同样地，为保证战略目标的实现，必须通过企业内部组织体系，运用绩效管理方法，将战略目标落实到每个业务部门、每位员工，并建立相应的绩效评价与考核体系，使银行战略、业务线、部门、员工融为一体。绩效管理是实现企业战略目标的重要措施，它服务于企业的战略规划和远景目标，通过有效的目标分解和逐层落实，使战略目标落到实处，使银行价值链中每一个环节都与战略相连接。从管理控制的角度看，战略管理、预算管理和绩效管理“三位一体”的关系可图示如下：反馈与控制- -薪酬激励系统绩效计量系统预算责任报告系统预算管理系统经营计划业务规划战略驱动因素战略目标 战略规划计划与预算系统绩效与薪酬系统 企业管理控制链 从管理流程看，战略管理、预算管理和绩效管理的关系可图示如下： 战略管理 战略实施战略选择战略分析 全面预算（年度）战略预算绩效评价与考核绩效目标（三）战略规划的制订与实施在战略管理、预算管理与绩效管理体系中，战略管理是至关重要的，它决定了银行经营管理的长远目标和总体规划。没有战略，就没有始终一贯的目标；战略的失误，对银行的影响将是长远的。那么，如何制订出科学、适用的战略，并有效加以实施？在此，我们重点介绍有代表性的瑞士信贷银行的做法。瑞士信贷银行在制订战略规划时分以下三步：第一步：确定银行所处的位置。在这一阶段重点进行未来经营环境及趋势分析、银行竞争的优势和劣势分析。 在分析经营环境及未来趋势时，主要从社会经济环境、客户需求的变化、市场竞争及技术发展等方面入手。通过分析这些因素对银行未来经营的影响。在进行这方面工作时，有的由银行内部有关部门和人员进行分析研究，有的需要聘请外部研究机构进行研究。在环境分析的基础上，判断目前银行在同业中所处的位置，以尽可能准确地把握自己在竞争中所具有的优势和存在的不足。在分析竞争的优势和劣势时，主要从财务业绩、关键业绩指标（KPIs）、能力和资源等方面入手。在比较时，它们在国际、国内市场上选择若干与自己类似的银行为比较对象（瑞士信贷将花旗、德累斯顿ING银行部分等9家银行为比较对象），确定相对固定的（评价）比较指标（如营业收入、净利润等），建立连续的跟踪比较分析。如瑞士信贷银行在今年的战略分析中得出以下结论：竞争优势主要有在瑞士乃至全球私人银行业务领越处于优势位置、有很好的品牌、较高的赢利能力（净资产收益率达43%）、较好的产品创新能力、较强的全球执行能力。面临的挑战（劣势）主要有经济增长缓慢、金融市场的经营回报率低、瑞士作为世界金融中心存在持续的竞争压力、瑞士银行同业竞争激烈等。第二步：确定未来的发展方向战略目标。瑞士信贷银行的战略周期是三年，但同时又是滚动发展的，即每年需要对战略目标进行讨论与更新。一般于上一战略周期的最后一年开始制定下一个战略周期。瑞士信贷银行于2004年开始考虑2005-2007年的战略规划（上半年主要选定战略、确定战略目标，下半年主要制订战略规划）。上半年，瑞士信贷银行的CEO、CFO等在充分进行战略分析的基础上，确定未来的战略目标（瑞士信贷银行20052007年的战略目标（使命）是：成为全球私人银行的主导者和瑞士银行的主导者；让客户满意、让员工展现自我、让股东得到较高回报），并采取自上而下的方式，通过各种途径进行宣传，在全行范围内尽可能达成共识，然后，确定每一个业务线的战略规划和应采取的主要行动，同时制订全行及各业务线KPI目标（既包括财务指标，也包括非财务指标）。如瑞士信贷银行20052007年的私人银行战略是：进行全球扩张，成为瑞士信贷集团利润来源的支柱；公司和零售银行战略是：在瑞士增加市场份额，成为低风险收益的来源。为实现战略目标，各业务线必须通过提供最好的服务和最优的产品，实现收入增长；通过提高营销效率、进行业务流程的持续改进、理性地考虑风险提高生产率。下半年，重点制订战略业务规划。根据全行的战略目标和KPI指标分解到各个分部和各个业务层面，分别制订战略规划期各分部、各业务层面较具体的（2005-2007年）的财务计划；同时，于2004年第4季度完成各分部、各业务层面的2005年度的预算。如瑞士信贷在确定各业务线战略的基础上，又制订了具体的战略规划。私人银行的战略规划是：进一步提升在产品创新方面的主导地位，在瑞士本土增加市场份额，在西欧国家拓展盈利空间，最大限度增加利润，在其他国家和地区（主要是亚洲、中东、拉美）提高盈利能力。公司和零售银行的战略规划是：增加零售业务的市场份额，特别是个人抵押和投资类产品的市场份额；进一步扩大投资级公司客户的业务，进一步优化风险回报策略。第三步：战略目标的实施。在战略实施阶段，其主要工作是根据新的战略，对银行的内部资源进行重新配置，进行组织结构的调整等，并将战略目标转换成具体（财务）目标，并对目标执行情况进行监控。从瑞士信贷2005-2007年的战略看，对资源配置的变动要求不大，也未涉及重大战略调整，所以未对组织架构作大的变化。瑞士信贷银行采用分层平衡记分卡的方式将战略目标转换成具体目标，即全行的平衡记分卡、各业务线的平衡记分卡、各地区平衡记分卡、员工平衡记分卡。为监控执行情况，他们建立了“执行信息报告系统”（EIS reporting system）。该报告系统主要内容包括目标值、实际值、实际与目标差异、简要分析与评价；该系统每月将主要财务指标报告给各级管理人员，使他们及时了解执行情况。除此以外，该行每天报告损益情况、每周报告主要业务的若干重要KPI指标、每月报告全面损益表和业绩分析、每季报告全面损益表、综合分析与展望、滚动预测。在这一环节，将战略目标具体化、并监控执行情况，实际上是与预算管理、绩效管理联系在一起的，下面再分别介绍。（四）预算编制与实施从一个战略周期看，预算编制与战略实施是紧密联系在一起的。在战略目标确定后，银行会将战略目标分解到战略期的每一年度，作为年度预算目标。战略目标及相应的KPI指标是年度预算的起点。从所考察的四家银行看，随着业绩评价从财务业绩评价向综合业绩评价发展，银行预算也从财务预算向全面预算深化。所谓全面预算，就是对银行预算年度全部经济活动的数量反映，其主要任务是将确定的年度经营目标具体化并分解到各个预算单位。全面预算管理过程包括预算编制、预算实施与控制、预算评价与考核。从预算编制看，每家银行基本思路和方法是一致的。在编制程序上采用“自上而下”和“自下而上”的方法。一般地，年度预算从1012月编制，首先，由银行管理层确定年度经营目标，同时确定各业务线的预算目标，并将该目标采取“自上而下”的方式逐层下达；各级部门根据自身的计划对上级下达的预算目标进行讨论和沟通，最后报管理层决定各业务部门的预算目标。例如，汇丰银行（HSBC）年度预算编制与实施的程序大致如下：主要根据战略目标确定年度经营计划（AOP,Annual Operating Plan）；将年度经营计划分解到各业务线和地区中心，作为各预算单位编制预算的主要依据。如汇丰银行5年规划的资产增长目标是25%，年均增长约5%，因此，可按5%的增长率对各预算单位提出目标数据。各预算单位可以在上级下达的经营计划目标基础上，根据当地的经济发展水平等具体情况有所调整，但必须说明具体理由，并得到上级认可；经营计划一般包括收入与费用、资产负债表、加权风险资产、业务规模、信贷客户评级（如92%的客户评级应在1、2、3级）、风险因素及计量（主要是PVBP和VaR数据）；对经营计划完成情况的监控主要由地区中心的财务部门负责；有总部进行合并；有关经营计划完成情况的信息按月收集，逐级汇总上报；比较分析经营计划完成情况（与上月比较、与上年同期比较等）。（五） 效效指标的确定与考核绩效指标的确定与考核是战略及预算管理的重要组成部分，是保证战略及预算目标顺利实现的重要手段，也是激励机制的综合体现。绩效考核包括董事会对经营管理层的考核，也包括银行内部总行对各业务线及预算单位的考核。关于董事会如何对银行经营管理层的考核，我们重点了解了巴克莱银行董事会对银行经营管理人员的考核指标。巴克莱银行董事会对银行高级管理人员的考核指标包括三个方面： 1、股东综合回报（TSR, Total Shareholder Return）。股东综合回报是作为股东评价银行高级管理人员长期业绩的主要指标。股东综合收益包括股票价格的增长和再投资的红利。这一指标假定所有的股利都进行再投资，另外，该指标受股票市场的影响。董事会在确定和评价该指标完成情况时，一般参照同等银行的股东综合回报水平确定（巴克莱银行选择了渣打银行、汇丰银行、花旗、德累斯顿等11家最接近的银行作为参照）。2、经济利润（EP, Economic Profit）。经济利润被用作评价单个期间为股东创造的价值，属于中、短期的评价指标。该指标等于净利润减去经济资本使用成本（具体计算过程见后）。3、持续经营能力（FH, Franchise Health）。该指标分别从客户、员工（团队）及银行服务的社区三个方面进行综合评价。从客户的角度看，主要包括关键业务的市场份额、客户推荐本行的倾向、客户满意度、客户流失率（attrition）、客户投诉数量。从员工的角度看，主要包括员工签约率、员工流失率、领导层的洞察力。从社区的角度看，主要包括对银行品牌的信任度、客户关系指数(CSR indices)等。关于银行内部的考核主要是如何制定关键业绩指标（KPIs），并进行科学分析评价。从目前的发展趋势看，银行已越来越重视综合评价，由过去的以财务指标体系考核为主向以平衡计分卡（BSC）为基础的综合评价指标体系转变。我们这次调研重点了解了汇丰银行战略业绩指标的设定、日内瓦州银行平衡计分卡业绩指标的设定。汇丰银行确定的战略业绩指标主要包括： 1、股东综合回报（TSR, Total Shareholder Return）。该指标一般由董事会参照同等银行的股东综合回报水平确定。对汇丰来说，由于其股东综合回报水平在同等银行中一直处于高水平的地位，所以董事会的要求也一直维持在较高的水平。2、每股收益（EPS），该指标主要反映的是年度经营目标。该指标值一般也是参照行业标准的统计结果进行确定。 3、成本/收入比率，该指标是指直接与间接成本与收入的比。汇丰银行的成本收入比较低，目前保持在49%左右，其他竞争对手一般在60%以上。1）经济利润。2）风险调整的回报。该指标根据贷款客户的风险评级对实现的帐面利润等进行系数调整。根据这些指标，汇丰银行确定的战略目标要求是：成本-收入比低于55%；92%贷款客户的风险评级应为1、2、3级；非利息收入占比大于30%；净利润增长大于风险加权资产（RWAs）的增长；营业收入增长大于(英国)GDP的增长。以平衡计分卡为基础的业绩指标的设定。关于以平衡计分卡为基础的业绩指标设定，我们重点与日内瓦州银行进行了深入交流。他们认为，企业经营的主要目标是创造价值，平衡计分卡的四个维度实际上是从四个不同的角度审视和促进企业价值的创造，如财务维度主要反映股东如何理解我们的努力所带来的贡献；客户维度主要反映客户对我们的评价；内部流程维度主要反映我们的改进措施及效果；组织维度反映我们是如何创造价值的。平衡计分卡的采用有助于银行将经营管理与业绩评价、银行战略与日常工作结合起来；有助于分析跟踪员工、组织、客户等对企业价值的贡献；有助于形成一个更加清晰、更具激励效果的考评体系。不过，日内瓦州在吸收运用平衡计分卡时有所创新，即它在将全行平衡计分卡指标分解到各业务线时，将平衡计分卡四个维度分别确定为最优先目标、其他目标、关键项目、贡献盈余。如对零售银行确定的具体平衡计分卡指标及有关内容如下：1、零售银行业务最优先目标及衡量方法 目 标 衡量方法 取得住房按揭市场垄断地位 住房按揭总量 开发新客户（业务）数量 计划完成情况 总产出消费信贷份额占比加大 消费信贷总量 被拒绝比率 总产出财富管理的可行性及收益性 管理计划数 管理计划量 彩虹计划量 Swissca计划量2、零售银行业务其他目标的确定及衡量方法 目 标 衡量方法 传统资金业务发展 储蓄总量 储蓄新增量 客户接受至少1%优惠的服务数 与协议类客户拓展银保组合产品 储蓄类产品数 租借类产品 商业信贷发展 信贷客户数 信贷发放量 基础客户群开拓 日内瓦MGP拓展数量3、零售银行业务关键项目及目标 关键项目 项目目标 UT网络 优化我行的建筑物实用效能 网点机构 改善营业网点环境 租赁 再启动计划 贷记卡 扩大贷记卡量4、零售银行业务贡献盈余及衡量方法 目 标 衡量方法 利差收入 营运类产品利息收入 贷款利息收入 总利息支出 净利息收入 非利差收入 服务收入 其他业务收入 总营业收入（=净利息收入+非利差收入） 运营成本（费用） 人工成本 网络成本 其他 总支出 营运净收益 总营业收入-总支出 内部转移定价 贡献盈余 营运净收益-外部费用-外部产品成本等在平衡计分卡指标确定后，日内瓦州银行开发了业绩评价系统，及时反映各业务部门、甚至每位员工平衡计分卡确定的各项指标的完成情况。（六）经济利润及其计算在我们所调研的四家银行，他们的考核指标中几乎都使用了“经济利润”这一指标。经济利润是指在扣除了资本成本后的利润，也有的称为经济增加值（EVA）。即：经济资本=账面利润权益资本（资本成本）。从经济学的角度看，企业的使命就是以尽可能少的资本投入，为股东创造尽可能大的价值。如果在分析企业经济效益时，不考虑股东权益资本的成本，这个企业对资本的使用就会没有任何约束，势必造成投资膨胀和社会资源的浪费。在传统的会计利润条件下，存在许多公司的帐面是盈利的，但实际上是在损害股东的财富，因为公司所得利润是小于全部资本成本。资本成本代表投资者投资到企业资本的机会成本。从投资者角度看，资本成本表示在金融市场上承担相同风险时可以得到的投资回报，因此，它就可以表示为投资在某一企业的投资者可接受的最低回报率。从企业经营者角度看，资本成本是必须为股东获取的最低回报率（或基准回报率）。当经济利润为零时，企业经营产生的效益正好等于股东期望的最低回报水平，超过零的部分是经营者为股东创造的超额“剩余价值”。显然，经济利润比传统的会计利润在评价公司经营业绩时具有很多优越性：可更全面反映企业经营业绩，充分考虑了资本的风险因素，有利于克服企业的短期行为，有利于将经营者和股东的利益联系在一起。对银行来说，由于受到巴塞尔协议对资本充足率的要求，经济利润作为考核指标倍受银行界的青睐。在确定经济利润时，资本成本的确定是关键。从理论上说，资本成本的确定方法有：A、在国债收益率的基础上加上相应的风险溢价，由于国债是一种风险非常小的投资，因此，也可以把它看成是无风险权益报酬率。B、根据资本资产定价模型（CAPM）计算权益资本。资本资产定价模型被广泛用于估价资本成本。运用此模型测算资本成本的函数是无风险报酬率、b（Beta）系数、资本风险溢价。无风险报酬率一般采用10-30年的长期国债投资利率；b系数是以该公司股票回报对全部股票市场股票回报的敏感性为基础计算的该公司特定的风险因素。一般采用该股票价格的波动幅度与市场全部股价波动幅度相比的倍数作为b系数；资本风险溢价是指投资在股票市场预期的投资报酬与无风险报酬相比获得的额外报酬。 计算公式为：资本成本率=无风险报酬率+b（市场预期收益率-无风险报酬率）C、直接参照上市公司权益资本回报水平（净资产收益率）计算。在我们所调研的几家银行中，汇丰银行采用资本资产定价模型确定资本成本率。该行提供的例子如下：A公司的b系数为1.4，资本风险溢价为5%，无风险报酬率为4%，则A 公司的资本成本率=4%+1.4*5%=11% 。在资本成本率确定后，经济利润的计算就较为简单了，其计算过程如下：1、确定资本成本率。2、计算某一时期风险资产总额。3、计算风险资产占用的资本（=风险资产总额*最低资本充足率）；4、计算资本成本（=风险资产占用的资本*资本成本率）三、启示和政策建议（一）启示通过这次考察学习，我们对国外商业银行就如何做好战略管理、预算管理及绩效管理工作，有了更加系统、具体的认识，从中也获得了很多有益的启示。1、战略管理、预算管理和绩效管理是现代商业银行经营管理中普遍采用的管理方法，是国际化管理的重要内容。 我们所考察的四家银行，无论大小，他们均运用了战略管理、全面预算管理和绩效管理的理论与方法，并把它们作为经营管理的重要内容。这从一个侧面也反映了这些管理理论与方法体现了现代商业银行管理的最新发展，是一套行之有效的方法体系。2、战略管理、预算管理和绩效管理，不仅是一种管理方法，而且也是体现了一种新的管理理念和管理思想。因此，这些方法的有效运用，必须以管理思想和管理理念的更新为前提。在这四家银行中，他们也感到，在运用上述方法时也不是一帆风顺的，在银行内部存在认识上的不一致。但在经过广泛讨论的基础上一旦确定后，全行上下就必须统一思想认识，坚决贯彻执行。3、战略管理、预算管理和绩效管理是“三位一体”的，因此在运用这些方法时，必须系统考虑，只有这样，这些方法的效用才能充分发挥出来。 战略管理、全面预算管理和以平衡计分卡为基础的绩效管理，并不是同时产生的，但将三者有效结合将更能充分发挥它们的作用。所以，这四家银行在运用这些方法时，无一例外地将它们综合运用，实现“三位一体”。4、在预算管理中，编制准确、切实可行的预算是前提。在预算管理中，预算编制是基础。从实际运用情况看，经常出现的问题是“预算宽松”，即由于信息不对称等原因，下级总是比上级更多地了解与预算有关的信息，下级利用这种多了解的信息，进行讨价还价，形成有利于自己的预算。如果以这样的预算作为考核的依据，其考核结果必然产生偏差。因此，如何编制出准确、切实可行的预算，是做好预算管理的基础和前提。实际上，在国外商业银行也同样存在类似的问题。作为预算管理的执行部门，其任务就是如何尽可能减少该类问题的出现。如他们采取了以下措施：要求编制预算的人员必须具备较高的专业素质、具备独立的地位；要有完善的信息系统的支持；目标要明确；预算考核办法要适当；预算审核部门必须了解市场、了解业务；上级管理者具备较强的决定权等。5、在绩效考核中，绩效指标的设定和合理评价是核心。从我们所调研的几家银行看，他们认为，为保证绩效指标的合理、科学，需要注意：在设定关键业绩指标时，确定的指标数不能太多，要体现战略重点；在将指标进行分解时，也应体现各业务线的重点工作，且具有针对性；在业绩指标确定后，应建立有效的信息系统，及时反映指标的完成情况；在评价绩效指标完成情况时，应公正地分析影响指标完成情况的主、客观因素，如果是客观因素造成的，则不应作为考核的依据。6、预算管理、绩效管理的有效实施需要有良好的管理信息系统的支持。从全面预算、战略预算编制以及绩效的衡量与监控等角度来看，都离不开信息系统；随着管理的细化，对信息的要求更加严格。如果没有管理信息系统的支持，预算管理和绩效管理将难以有效实施。（二）政策建议1、战略、预算及绩效管理是现代商业银行普遍运用的国际化管理方法，它们应该成为我行管理国际化的重要内容。为实现管理国际化，近几年来，我行在管理理念更新、管理方法改进等方面做了许多工作，也取得了一定的成效。如我行已实施了2000-2003年战略规划，目前正在实施2003-2007年中期发展战略；在总行部室进行了费用预算管理和以平衡计分卡为基础的绩效管理。但从总体上看，效果还不是很明显。其主要原因是，战略规划未与战略预算、绩效考核结合起来；预算还仅局限于传统的财务费用预算；预算与考核联系不够；平衡计分卡指标的设定还不够科学，执行不到位。因此，我们必须继续努力，不断完善提高，使它们在我行的经营管理中充分发挥作用。2、一步更新观念，提高认识，大力推动上述管理方法的运用。战略管理、全面预算管理和以平衡计分卡为基础的绩效管理是对传统管理理念和管理方法的挑战。