《工具和方法》PPT课件.ppt

绩效管理理论的发展,在50年代以前，不论是绩效管理的理论还是工具都非常单调，主要是表现性评价。 50年代以后，绩效管理逐渐发展成为人力资源管理理论研究的重点。研究者们先后提出了组织效能评价标准、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等绩效管理理论、方法和技术。,绩效管理工具与技术的演变,表现性评价,目标管理,标杆管理,关键业绩指标,平衡计分卡,评价内容范围在横向不断拓展,关 注 经 营 功 能 在 纵 向 上 提 升,第一节目标管理,目标管理(MBO, Management by Objective)和自我控制，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。 美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。 它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。,1目标管理的含义,19世纪50年代。美国的管理学家彼得德鲁克在管理实践中首先提出了“目标管理”，即“目标管理及自我控制”（Management by Objective and Self-Control）的概念以来，目标管理风行一时. “目标”这个词用来作为管理制度的基础，是“目标与自我控制”，“成果按实现目标所作贡献来评价”。这就是德鲁克目标管理中心思想,目标管理法,1.定义 2.三层含义,使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。,（1）共同商定目标。（参与） （2）目标分解。(目标体系) （3）自我控制。(授权管理和自我评价),2 目标管理的基本内涵,X理论 Y理论 是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。 目标应当具体；应该根据可衡量的标准来定义；应当将个体目标与组织目标联系起来。,3 目标管理的操作程序,（1）预定目标 （2）重新审视组织结构和职责分工 （3）确定下级的目标 （4）实施目标，即对计划实施的监控 （5）评价结果，即实际达到的目标与预先设定的目标相比较 （6）反馈，回顾、分析和思考绩效,4 员工绩效目标四个来源,组织绩效目标,部门绩效目标,员工绩效目标,岗 位 职 责,客户需求,员 工 绩 效,部 门 绩 效,组 织 绩 效,组织发展战略,组 织 的 使 命,自上而下分解目标,自下而上汇总业绩,绩效改进,目标管理五要素,目标分解,目标层层分解,强调整体目标，推行目标层层分解落实，偏向目标的连锁，实施过程依上级指令达成目标，个人创造力因工作范围受到限制。,5 目标分解,上级目标与下级目标之间的关系,1）下级目标是上级目标实现的必要条件（不是充分条件） 2）下级目标是对上级目标的分解（是上级目标实现的手段）,提高市场占有率3%,将重点放在提高甲产品的市场份额上,将甲产品市场份额提高5%,对华东地区市场进行重点渗透,华东地区小店覆盖率提高10%,营销部经理的目标,甲产品经理的目标,华东区域经理的目标,手段,手段,目标必须是上下级员工一致认同的,6 设置恰当的目标,(1)目标的整体性 (2)目标的具体性 (3)目标的可实现性和挑战性 (4)目标结果的可量化性 (5)目标的动态性,目标越少越好，最好存在于一项完整的工作任务中,将工作努力集中在一件事情上，便于完成目标。 让目标集中，这样可以集中精力，解决一个完整的事，哪怕这个目标再进行多项分解。,自我检查：,下面例举了某公司的一些业绩考核指标标准： 及时收回货款； 有效地使用时间； 产品A一季度销售量达15000件； 每两周更新一次市场数据； 将部门的办公费用控制在5000元以下； 扩大市场占有率； 保证数据的准确性。 请指出不符合量化考核标准指标，并改正。,参考答案,及时回收货款。“及时”不明确，改为：“发货后天内收回全部货款”； 有效地使用时间。“有效”不明确，改为：“将流程时间缩短为个工作日”； 节约部门的开支。“节约”不明确，改为：“把部门开支减少%”； 扩大市场占有率。“扩大”不明确，改为：“市场占有率提高到%”； 保证数据的准确性。“准确性”不明确，改为：“数据的准确率达到%以上”,SMART原则,SMART目标示例,目标一：新产品有一定程度的创新性。,目标二：迅速找到合格人选。,目标三：降低生产成本,目标一：新产品至少具备对手产品所不具备的三种性能；至少设计出三种不同的外观款式。,目标二：每个职位大概用20天左右的时间招聘到岗，而且每10人只允许有2人因为绩效不好而在试用期被辞退 。,目标三：产品生产成本在去年的基础上降低3%。,目标设计原则,设计的SMART原则：,6 实施绩效目标管理应注意的问题,第一、老板把自己的目标当成是企业的目标 第二、目标总是变来变去 第三、目标十分模糊 第四、保证目标层层分解落实 第五、目标管理要体现充分授权,在古代有一位骁勇善战的将军，为了保卫国家，他要挑选五十个勇敢和聪明的士兵前去抗击入侵的敌人。如何才能挑到好的士兵呢？将军犯愁了，最后将军想到了一个两全其美的好办法来挑选士兵。他给了每个士兵一捆十支捆在一起的羽箭。将军对士兵们说：“把你们手中的羽箭折断，谁能折断我就送谁上前线去！” 士兵们拿着羽箭，跃跃欲试，用力地折，除一个超勇大力士能把一捆羽箭折断之外，其他的人谁也不能一次把手中的羽箭折断。,事件：聪明的士兵学会了目标分解,兄弟们，敌人就在前面，你们谁能把这一捆箭折断，我就带谁上前线去打仗！,事件：聪明的士兵学会了目标分解,后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前，对将军说：“将军，你带我去前线抗敌吧，我把所有的羽箭都折断了。” 将军问：“你是如何把这些羽箭折断的？”士兵回答说：“把这捆羽箭打开，一支支很轻松就把它折断了。” 将军挑到了最勇敢和聪明的士兵，带着他们去抗击敌人，取得了巨大的胜利。 这个故事告诉我们，整体目标一定要分解，将整体目标分解为一个个小的目标。只有每个具体的目标都实现了，整体目标才能实现。,事件：聪明的士兵学会了目标分解,7 目标管理方法的局限性,目标难以确定 目标短期化 目标修正不灵活 对人性的假设过于乐观 要耗费大量的时间和成本 目标及绩效标准难以确定,第二节 标杆管理,标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。 施乐公司的罗伯特开普则是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。,1 标杆管理的内涵,标杆管理，又称基准管理、参照管理等，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领袖企业进行衡量比较，找出自身不足，学习他人长处，从而持续提高自身的产品质量和经营管理水平，并最终实现超越。仅1996年统计显示，世界500强企业中，有近90%的企业运用了标杆管理，其中包括美国IBM公司、福特汽车等。,2019年6月13日4时49分,第28页,标杆管理(BenchMarking)又称基准管理、对标管理。 标杆管理：“将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”，是一个不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基础与本企业进行比较、分析、判断，从而使企业得到不断改进，进入赶超一流公司、创造优秀业绩的良性循环过程。具有更强的实践性。 历经30年，已经成为现代企业管理活动中最重要的管理方式之一，世界500强企业中有近90的企业都应用过标杆管理。 标杆管理的关键，在于选择和确定被学习和借鉴的对象和主题 盯住世界水平 。,标杆管理：标杆管理是一个目标学习的过程,2 案例 ：美孚石油公司怎样找师傅？,美孚石油公司怎样找师傅？,速度标杆 潘斯克(Penske)公司 微笑标杆 丽嘉-卡尔顿酒店 安抚标杆 “家庭仓库”公司,3 标杆管理的类型,内部标杆管理 竞争标杆管理 职能标杆管理 流程标杆管理,4 标杆管理的作用,1、标杆管理是一种绩效管理工具，它可以作为企业绩效评价和改进的工具。 可以是制定公司级KPI的一种方法：标杆基准法 2、有助于建立学习型组织。 标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。 3、有助于企业的长远发展。,5 标杆管理的过程,标杆管理是一个学习他人之长、补自己之短的过程。,2019年6月13日4时49分,第34页,标杆管理的实施总体上分为五个环节： 一是分析现状，确定对标主题； 二是选准标杆单位； 三是比照对标，寻找差距并分析制定改进策略和方案； 四是实践阶段，实施明确的革新方案，开展有效的运行控制； 五是评估和改进，重新调整、确定标杆和主题。 这五个环节是一个闭环控制、持续改进的过程，在实际运作过程中，也可能存在着交叉或部分应用，关键在于符合标杆管理的基本思想，并取得预期的绩效水平。,6 标杆管理的实施,7 标杆管理时要注意的问题,标杆目标的选择要适当 要考虑经营规模的差异和成本的差异 要考虑企业发展阶段的管理实际 企业文化的差异 经营环境和市场环境的差异,第三节 关键业绩指标,关键业绩指标是KPI（Key Performance Indicator）。 KPI是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力，使企业能够得到持续发展。,1 KPI指标定义,企业关键业绩指标是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。,2 KPI体系构建思路,指标与行为模块的对接,企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。战略实施要点通过关键绩效指标（KPI指标）落地，公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过KPI指标体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终形成以KPI指标为核心的目标责任体系。,KPI指标分解的原则,对人员工作具有激励作用,该指标分解后该部门员工有能力控制,该指标具有较强的可测性,下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩,与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围,便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算,3 KPI的基本特征,定量化和行为化是关键业绩指标的两个基本特征。 关键业绩指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键业绩指标。,4 KPI 遵循的基本原理,（1）二八原理 （2）即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的. （3）必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心.,5 KPI的作用 是推动公司价值创造的驱动因素,关键业绩指标是 1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 4、由高层领导确定并被考核者认 同的,关键业绩指标能 1、协助绩效管理有效实施企业战略的重要途径 2、对于管理者来说，设定绩效指标对员工的绩效进行管理是他们实施管理的需要. 3、通过KPI的设计和绩效计划的过程，可以将组织的战略目标有效分解到各个业务单元和个人，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的目标努力。 4、没有这些绩效指标，就没有了工作重点。对于员工来说，他们需要直到自己将要做什么，哪些事该做，那些事不该做，以及要做到什么程度。,6 关键业绩指标体系设计,关键业绩指标是指源于自企业战略目标的层层分解 ； 关键绩效指标取决于组织战略目标以及部门与岗位的核心工作职责 ； 关键业绩指标是体现部门、团队或岗位对组织目标的实现起到增值作用的重要工作内容和维度。 关键业绩指标包括指标的内容和指标的标准两个方面。指标的内容是从哪些方面对工作产出进行衡量或评价，标准是在各个指标上应达到什么样的水平，指标内容解决“什么的”问题，而标准则解决“应做到什么程度”的问题。,KPI体系构建,企业级KPI,部门KPI,部门KPI,部门KPI,个人KPI,个人KPI,个人KPI,（一）企业级关键业绩指标的确定,采用成功关键因素分析法 第一步：确定关键成功领域（Key result areas,KRA） 第二步：确定关键绩效要素 （Key performance factors, KPF） 第三步：确定关键绩效指标（Key Performance Indicator) 第四步：得出企业级关键业绩指标汇总表,第一步：确定关键成功领域,首先根据企业的战略，寻找使企业实现组织目标或保持市场竞争力所必须的关键成功领域。 必须明确三个问题：一是这个企业为什么会取得成功，成功靠什么？ 二哪些能够使未来持续获得成功，哪些会成为企业成功的要素？ 三是企业未来追求的目标是什么，未来成功的关键因素是什么？,案例： 某旅游公司KPIs指标体系的构成,经过旅游公司管理层的反复讨论，最终确定该公司作为旅游公司的关键成功要素一共有四项：（全公司范围内）： 组织建设 客户服务 市场领先 利润增长,第一步：确定关键成功领域,第二步：确定关键绩效要素,关键绩效要素提供一种“描述性”的工作要求，它是对关键成功领域进行的解析和细化。,举例1 确定关键绩效要素,某 旅 游 公 司,市场领先,客户服务,市场拓展力,品牌影响力,市场竞争力,客户满意,客户资源管理,举例1,某 旅 游 公 司,利润增长,人力资源,费用控制,应收账款,纯利润,人员,文化,第三步：确定关键绩效指标,第三步：确定关键绩效指标,第三步：确定关键绩效指标,举例2 国际一流大学,国,际,一,流,大,学,教学成果,学术水平,教学质量,课程水平,教学环境,科研力量,科研成果,举例2,案例3：某公司KPIs指标体系构成,第一步：为了打造世界一流的通讯企业，某公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长,优秀制造,客户服务,人与文化,市场领先,技术创新,利润增长,供应商管理,物料管理,响应速度,员工满意度,市场份额,销售网络的有效性,产品多样化,响应市场的速度,研发的有效性,利润,资产管理,主动服务,服务质量,案例3：某通讯公司确定关键绩效领域,质量控制,员工开发,第二步：某公司的绩效指标要素,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,案 例3,第三步：确定顾客服务要素的关键绩效指标,案 例,确定市场领先的关键业绩指标,案 例,确定技术创新的关键绩效指标,案 例,案例4: 麦当劳的KPI,一种质量 稳定并受 人们喜爱 的方便食 品，它应具 有清洁， 源自家庭 且有相对 便宜的价格 等特点,市场目标 定位,评价指标,店址遴选 交通便利，居家密集,资源 通过长期合作建立稳定可靠的原料基地,产品开发 不断推出对顾客有吸引力的产品,质量控制 拥有保证产品制作和 客户服务的管理系统,服务 选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）,规定时间内确定店址 新店的市场份额 与预测对比的客流量,每千份定单的不合格率 一年以上供应商流失率,新产品（2年内）所占份额 及收入情况 年市场新趋势调查数目,审计不合格数量 顾客满意度排名 顾客投诉量,U型汉堡垒检验结果（平均趋势） 员工访谈结果 员工流失率 匿名用户评价 顾客投诉量,（二）部门级关键绩效指标的确定,企业目标的实现需要部门的支持，因此，企业级关键业绩指标应该分配或分解到相应的部门，形成部门级关键业绩指标。,确定部门级关键绩效指标的做法,在获得企业级关键业绩指标后，首先要确认这些指标能否直接被相关部门承担。有些是可以直接被部门承接，如新产品立项数、销售利润率等；有些不能被直接承担或由一个部门单独承接，就必须对这些指标进行进一步分解。一般可以按照部门所承担的责任不同来进行分解，另一种按照各个部门的工作性质或主要流程来进行分解。,KPI层层分解,公司整体期望 关键业绩指标=XX 关键管理指标=XX,关键业绩指标=XX 关键管理指标=XX,关键业绩指标 =XX 关键管理指标=XX,关键业绩指标=XX 关键管理指标=XX,公司总经理,业务部门副总,业务分部负责人,业务小组负责人,依据部门承担责任的不同建立KPI体系示例,依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系示例,报总经理审批,确定考 核指标,模拟测试,沟通访谈,初步确 定指标,分析计划,分析部门 岗位工作 说明书,实施考核,反复修改,了解岗位职责 对各类工作的 控制程度 相关的工作流程,对计划 分解归 类 找到对工作考核的关键 确定评分区间,根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标 考核指标分量化指标、定性指标和满意度,与被考核人就考核指标沟通 与被考核人领导就考核指标沟通,对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果,确定考核指标 确定各指标的评分标准,把全套考核指标报总经理审批,在月份（季度）、年中和年末考核,部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定,某企业发展部绩效考核指标总结,指标种类 关键任务 （50%） 职责完成（30%） 效益指标（20%） 质量控制 （扣分）,指标 集团公司 组建、机构及流程调整 业务流程重组的度点及推广 经营许可证的申请及体系建设 重组中的法律支持 提升国际竞争力战略方案的制定 企业文化建设的全面启动 建立总部绩效考核体系 战略规划的制定 监管政策的管理 体制改革项目的管理与推进 法律事务及体系建设 收入增长率 净资产收益率 重大法律或监管事件 部门费用,权重 10% 12% 4% 6% 8% 6% 4% 8% 4% 8% 10% 10% 10% 扣分 扣分,综合得分*,案 例,职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础,关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的影响因素： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考核，尤其是部门预算/费用的控制。 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其它职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应。,（ 三）个人或岗位关键业绩指标的确定,分解的依据是组织和部门目标的分解和各岗位的基本职责，岗位的基本职责确定了岗位间的基本分工，即每个岗位应承担的部门KPI中的哪一部分。,确定个人或岗位关键业绩指标步骤,第一步：详细描述岗位的工作职责 第二步：提取工作要项 第三步：建立关键业绩指标 第四步：确定不同指标的权重 第五步：确定绩效标准,第一步：详细描述岗位的工作职责,根据组织的战略目标和部门设置情况，根据部门间工作业务流程的关系，确定每一部门的基本职责。 然后根据部门内的岗位设置情况以及不同岗位间的工作业务流程关系，把部门职责分解到各个岗位上，通过工作分析，明确每一工作岗位的具体职责，,举例,如办公室工作职责： 协调与上级部门和有关单位的联系，搞好公共关系； 组织编写、审查、修订及汇编公司的规章制度； 起草公司文件； 管理公司综合档案和印章； 接待公司来访来客，组织安排公司会议及重要活动； 负责公司法律事务； 管理和发放办公用品； 董事会办公室日常工作； 车辆管理；,工具：秘书的客户关系图,圣诞节礼 品小组,营销部经理,最终客户,财务部,生产厂,专卖店,销售数据 相关票戶,礼品 贺卡,销售额 利润 促销方案,供贷 产品与价格信息 促销活动与促销品 特殊问题解答与解决方案,礼品设计方案 礼品需求量,圣诞礼品小组的客户的客户关系示图,举例,然后根据部门内的岗位设置情况以及不同岗位间的工作业务流程关系，把部门职责分解到各个岗位上，通过工作分析，明确每一工作岗位的具体职责，如根据工作说明书，秘书的工作职责： 起草、录入和打印文件 起草日常信件和通知 会议记录 收发传真 接收并分发文件 安排会务 购买车、船、飞机票 打电话和接电话 整理并保管各种公文档案 接待来客,第二步：确立工作要项,提取工作要项,工作要项指各部门和岗位的工作中包含重要职责。管理者和被管理者通过商讨共同确定哪些工作为工作要项。 如上述秘书的工作要项包括： 起草文件 会务 票务 接待 档案管理,第三步：建立关键业绩指标,确定了工作要项后，每一工作要项就是一个关键业绩指标，关键业绩指标必须符合数量化和行为化的标准，否则，就不能作为关键业绩指标。关键业绩指标有四种基本类型，即数量、质量、成本和时限。,第三步：建立关键业绩指标,确定了工作要项后，每一工作要项就是一个关键业绩指标，关键业绩指标必须符合数量化和行为化的标准，否则，就不能作为关键业绩指标。 关键业绩指标有四种基本类型，即数量、质量、成本和时限，绩效评价时，常从这四个方面进行评价。,常见的绩效指标的类型,举例：办公室秘书的 KPI,KPI指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解,燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，以及该城市的实际情况，我们提出2002年度该成员企业KPI指标如下：,分解,分解,第四步：确定不同指标的权重,确定指标权重的方法有很多 经验法 权值因子判断法,经验法,这是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法。从硬件上讲，这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价。从软件上讲，它是决策者个人依据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识或从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。 缺点：片面性，数据的信效度不高，要求决策者能力非常强。 优点：决策效率高，成本低，容易为人接受。,权值因子判断法,?,权重的重要性,由于权重指标是企业评价的指挥棒，权重的设计应当突出重点目标，体现出管理者的引导意图和价值观念，而且权重的设计还直接影响着评价结果。,权重分配的原则,员工绩效是结果和行为过程的集合体。对于处在不同层次和担任不同角色的员工而言,反映其工作业绩结果和行为过程的关键业绩指标所占的比重是不同的。 高层要做正确的做事，中层要把事做正确，基层要正确地做事，所以在设置关键业绩指标时，要考虑关键业绩指标权重在不同层级员工的分配。 一般来说，高层管理者由于对企业的整体经营管理负责，因此对财务指标负有更大的责任，也就是说，其评价指标中财务指标所占的权重较大。相对说，中层管理者的经营、服务类指标的权重响应增加。,关键业绩指标权重在不同职能员工中的分配,在同一个企业中，履行不同职能的员工对企业绩效所发挥的作用是不同的,由此决定了其对关键业绩指标的责任有所不同：企业前端部门(销售等)比后端部门(生产等)的财务指标权重大；职能部门一般情况下财务指标权重偏小；经营、服务指标权重最大。,举例：关键业绩指标权重在不同层级员工中的分配,总经理,财务指标,管理指标,经营服务指标,70%,20%,10%,60%,30%,10%,40%,40%,20%,30%,50%,20%,销售部长,生产部长,品质部长,举例：权重要根据工作性质和内容而调整,一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门。,财务类指标,其他指标,60%,40,25,5,95,75,客户经理,呼叫中心主任,维护安装部主任,第五步：确定绩效标准,关键业绩指标体现了每一部门或岗位对组织目标有增值作用的工作产出。指标的内容规定了从哪些方面对工作产出进行衡量或评价，标准则表明了在各个指标上可分别应达到什么程度或水平。对于梁华东绩效标准通常是一个范围，这个范围的下限即基本标准，上限是卓越标准。基本标准是被评价对象必须达到的水平，如果被评价者的绩效表现低于标准的下限，表明被评价者存在绩效不足问题，必须进行改进；如果被评价者的绩效超出标准的上限，则说明被评价者做出了超出期望水平的卓越表现。,KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出 销售经理KPI评分标准表举例,举 例,指 标 总销售额 (年度) 核心客户所占比例 (季度) 客户投诉率 (季度) 区域营销策略执行 (年度),远 超 目 标 5 超 过 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 低 於 目 标 20% 以 上,超 过 目 标 4 超 过 目 标 10% 超 过 目 标 10% 超 过 目 标 10% 低 於 目 标 5%,达 到 目 标 3 达标 达标 达标 达标,远 低 目 标 1 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 超 过 目 标 10% 以 上,权 重 30% 20% 30% 20%,低 於 目 标2 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 超 过 目 标 5%,资料来源 财务部 财务部 经营组织 经营组织,销售部经理KPI评分标准表,以权重反映各指标 的相对重要性,该职位可控指标， 且可以反映业绩,达到目标定为3分，为 高业绩者留有空间,以上仅为举例，并不一定适合九丰阿科实际情况,定性 KPI指标,销售额计划完成率,大于目标25%,大于目标10%,低于目标10%,达标,低于目标25%以上,例1,实际： 超出目标20%,例2,实际： 低于目标5%,可折算性指标尽量折算,定性 KPI指标,例3,实际:介于5分和4分之间,得分:4.5,例4,实际:介于2分和1分之间,得分:1.5,评分标准,产品开发 完成率,定性指标可以取整或半分,评分标准,（20%-10%）/ （25%-10%）+4=4.67,得分：,3-（5%-0%）/（10%-0%）=2.5,得分：,举例：KPI评分时可以尽量进行折算,正确确定绩效指标和标准,1、绩效指标主要是经济效益指标，同时应有少量非经济效益指标,2、对不同部门、不同类人员应设不同绩效指标,3、根据不同指标正确设置相应的标准,4、设计适应本单位整体的绩效指标体系,举例：市场部经理 月份关键业绩指标考核表,单位 姓名 日期,举例：市场部经理 月份关键业绩指标考核表,KPI确定过程中应该注意的技巧,销售人员 管理人员 研发人员,KPI确定过程中容易出现的问题,KPI不能有效反映员工的主要工作 KPI过多,导致KPI成了PI 指标设定不科学,第五节平衡计分卡,平衡积分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton于1992年提出的。,第五节：综合平衡记分卡,平衡积分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton于1992年提出的。,财 务,内部经营 流程,学习与成长,客 户,愿景与 战略,综合平衡记分卡,综合记分卡 财务指标,要回答：我们应怎样满足股东？ 财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。,综合记分卡 客户指标,要回答：客户对我们的要求是什么？ 客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。,综合记分卡 内部经营过程指标,要回答：我们必须擅长什么？ 内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。,综合记分卡 学习与成长指标,要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？ 组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。,Financial财 务,The Companys strategy for growth & profitability, aligned with Corporate Strategy 公司的成长和赢利战略,Customers客 户,The Companys strategy for differentiation from the competition and a winning value proposition to key customers 公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的企业价值观,Operational企业运作,The Companys strategy for improving business processes in key areas for creating growth, profitability & customer satisfaction 公司在关键领域改进业务流程以促进成长、增加赢利和提高客户满意度的战略,Learning 个人成长,The Companys strategy for innovation and for developing people who 1 learn & grow, 2 continue to adjust the strategy, and 3 improve its execution 企业创新与发展员工的战略：鼓励员工学习与成长、调整战略并改进战略实施,Translating Vision and Strategy: A Balanced Scorecard 落实远景和战略: 平衡计分卡,综合平衡记分卡,综合平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。,为何要使用平衡式计分考评方法？,平衡式计分考评方法使公司能够在跟踪财务业绩的同时，监督能力建立的进展情况，并获取未来成长对无形资产的需求信息。 单独使用财务测量方法只能带来短期效益，并会阻碍公司能力的加强和对客户价值定位的中长期投资 平衡式计分考评方法突出了管理需求： 从多个角度剖析公司： -财务、客户、企业流程和人员 分析这些角度之间的联系 跟踪对比绩效表现与衡量标准 尽早找出问题 基于分析结果，对战略、目标和衡量标准作相应调整 平衡式计分考评方法能够帮助管理层构建战略实施的基础架构，设立工作重点,平衡计分卡体系结构,价值链：高绩效要径,能力发展要素,*Adapted from Kaplan, Robert S. and Norton, David P. , The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Harvard Business School Press, 1996.,价值定位,组织战略,BSC -设定企业关键绩效指标的工具,客户方面 顾客是如何看我们的,内部业务 我们在哪些方面取得 了领先,革新与学习 我们能持续改进和 创造价值吗,财务方面 我们如何面对股东,KPI,销售收入 销售毛利率 人均税前利润 新产品销售比重 废弃项目比重,变革项目进展 骨干员工维持 培训项目开展 员工满意度,销售计划准确率 及时齐备供货率 新产品开发周期 产品质量合格率 制造成本下降比例,市场份额 新市场开拓 客户投诉率 重点客户维持率 投诉处理及时性,以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现，还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力,指标间应有明确的因果关联,学习与成长层面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立,结 果 导 向,内部营运层面 供应商管理改善 生产流程改善,客戶层面 客户满意度 品牌市场价值,财务层面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,后向指标,先行指标,( + ),过 程 导 向,(+),正面影响,Example of Objective Arena, Measures & Targets 关键成果区, 绩效指标,及目标范例 (1),圣元的客户目标是什么？,价值定位,价格,质量,时间,甄选,关系,形象,客 户 客户的期望是什么？,业务绩效杠杆,角度,财 务 我们的财务战略是什么？,Product Leadership Strategy 产品领先战略,Brand 品牌,Functionality 产品功能,Time 交付时间,Product/Service Attributes 产品/服务品质,Relationship 产品/服务品质,Image 企业形象,Unique products and services that “push the envelope 提供唯一的产品和服务，促成交易”,“The best Product 产品最佳”,Differentiator 区分因素,General Requirem