《秦沈客运专线》PPT课件.ppt

IPMP,秦沈客运专线28标段项目部 案例分析报告,国际项目管理资质认证,考点：华铁联 1组 2005年5月24日,团队精神,精诚团结 追求卓越 铸造精品 争创一流,第一部分 项目工作范围描述及职责分工,（陈述人：董化瑞 C002号学员） 陈述内容： 一、项目团队人员分工 二、项目工作范围描述 三、制定项目目标要求 四、制定项目工作描述表 五、项目管理的总体思路,第一部分 项目工作范围描述及职责分工,一、项目团队成员介绍及职责分工,分工原则：根据个人的能力和工作经历，结合项目实际作以下分工：,第一部分 项目工作范围描述及职责分工,二 、 项目工作范围描述,秦沈客运专线铁路是连接秦皇岛到沈阳的铁路客运专线，设计时速160km/h，试验时速300km/h，采用长无缝线路技术一次建成双线。 秦沈客运专线28标段，线路全长6.23km，主要工程项目有：辽河特大桥（全长2056m）、涵洞四座、路基4174m，项目总投资16000万元。 项目合同工期36个月，工程开工日期为2003年3月1日， 工程完工日期为2006年3月31日。,第一部分 项目工作范围描述及职责分工,三、确定项目目标,第一部分 项目工作范围描述及职责分工,四、制定项目工作描述表,第一部分 项目工作范围描述及职责分工,五、 项目管理的总体思路,本项目主要抓好以下几点： 1、制定各种规章制度和办法，做到以制度管人。 2、项目团队团结务实，一切为施工一线服务的工作准则。 3、选择有丰富施工经验的桥梁施工队伍。 4、制定合理的项目施工组织设计。 5、对上及时沟通汇报，对下按制度奖罚分明。 6、施工过程中搞好变更设计原始记录工作。 7、控制好项目的成本费用，及时核算责任成本，及时掌控项目的经营状况。 8、对质量、安全、环保方面作到全过程跟踪监控，每月进行检查评比，奖优罚劣。,接下来，请项目副经理裴震同志介绍项目组织机构和人员职责分工情况。,第二部分 根据项目背景描述建立组织机构及团队主要角色和职责分工,陈述内容： 一、根据该项目背景,假设该项目上级组织管理机构 二、建立组织管理机构 三、项目团队的主要角色职责分工,（陈述人：裴震C011号学员）,第二部分 根据项目背景描述建立组织机构及团队主要角色和职责分工,公司与项目部的关系强矩阵关系,第二部分 根据项目背景描述建立组织机构及团队主要角色和职责分工,（一）确定组织结构形式理由,1、该项目由于工程规模较大，技术复杂，涉及专业技术种类较多，为确保工程按期建成，需要公司各职能部门通力支持，充分利用公司现有资源，组建项目经理部，项目经理部与公司之间的关系属于强矩阵式组织形式。 2、根据该项目的特点，为加强项目组织管理力度，充分发挥项目经理对项目的领导作用，决定采用直线职能制的项目组织结构。其优点是中间环节少、决策快、效率高，可以减少管理层次，加强组织控制能力，强调项目经理的责权对等。为了确保组织目标的实现,并配备一名技术力量强的同志担任项目副经理。,第二部分 根据项目背景描述建立组织机构及团队主要角色和职责分工,(二) 项目组织管理机构（职能式）,第二部分 根据项目背景描述建立组织机构及团队主要角色和职责分工,三项目团队成员的主要角色及其职责,根据个人的能力、水平和工作经历，结合项目实际作以下分工：,接下来，请工程管理部部长李春田同志介绍项目结构分解和项目计划的情况。,第三部分 项目结构分解和项目计划,（陈述人：李春田 04号学员） 具体任务： 一、项目WBS工作结构分解 二、项目责任矩阵 三、编制项目里程碑计划 四、确定项目工作先后关系 五、进度计划和关键工作确定,一、工作分解结构（WBS）,分解理由：WBS是编制进度计划、成本预算、人员需求、质量计划等各种工作的基础，也是提高费用、时间及资源估算的准确性，清楚地分配责任，为质量控制和绩效测量提供坚实的基础。 分解过程：在项目经理的组织下，遵守完整性、独立性、可管理、可分配任务和可定量检查的分解原则，依据项目可交付成果，对项目进行了工作分解。 分解结果：共三个层次，十六大项子工作。,第二部分 项目结构分解和项目计划,二 项目结构分解,目的：明确项目所包含的各项工作 内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止 工具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程 基本原则：完整性、独立性、整体性,三 项目工作分解结构（WBS),四 项目工作列表,五 项目责任矩阵,六、编制里程碑计划,确定项目重大里程碑事件 里程碑计划是编制项目进度计划的依据，是制定项目计划的重要工作之一。根据本项目特点、交付成果内容及工期要求，我们通过讨论确定了本项目共三个重大里程碑事件如下： a、施工准备完成 b、辽河特大桥完成 c、轨道工程施工完成,第二部分 项目结构分解和项目计划,项 目 里 程 碑 计 划 图,施工准备完成,辽河特大桥完成,轨道工程完成,项目工作先后关系的确定,1、思路方法： 依据工作包的工作内容范围，项目约束和限制条件，采用经验法配合数学计算法，确定持续时间； 依据工作包内容特性及确保工期、提高效益的原则，确定工作包之间的逻辑关系和组织关系； 依据项目工作的特点、持续时间及各工作包之间工艺关系和组织关系，绘制项目工作先后关系表。 2、各项工作之间的关系： 确定各子工作之间的逻辑关系 确定各子工作之间的组织关系 估计子工作的执行时间,第二部分 项目结构分解和项目计划,进度计划和关键工作确定,1、编制依据：综合考虑资源及约束条件、项目WBS工作结构分解图、项目里程碑计划、各工作包之间的工作关系和持续时间。 2、绘制网络图并计算时间参数： 按编制依据中的各种条件，先绘制初始的网络计划图，经过各种资源优化，形成符合合同工期、可实施的单代号网络计划图； 计算网络计划的最早时间、最迟时间、总时差和自由时差，最后确定网络图的关键线路和关键工作。 3、绘制甘特图：根据项目工作先后关系表绘制甘特图。,第二部分 项目结构分解和项目计划,项目网络计划图,根据项目工作关系表绘制网络图,项目甘特图,接下来，请人力资源部部长李宁同志介绍项目人力资源管理的情况。,第四部分 人力资源管理,陈述人：李 宁 考 号： 040204C010 陈述内容： 项目人力资源计划,第四部分 人力资源管理,一、人力资源计划 人力资源计划的基本思路是预计每项工作的工作量，然后结合人力资源可利用情况及项目工期的限制进行综合分析，确定每项工作需要的资源数量和工期。 （一）计划的依据： 工作分解结构WBS； 项目工作进度计划（对工期的要求）； 历史资料，即类似工作对人力资源的需求情况； 工时定额 （二）具体方法： 类比法和经验判断法。,第四部分 人力资源管理,（三）人力资源计划表,第四部分 人力资源管理,（四）人力资源负荷图,人力资源使用计划表,人力资源费用,人力资源计划后分析,从项目的人力资源负荷图上看，项目的前期、中期的对人力的需求相对较大，主要是因为这些时期比如特大桥基础承台、桥墩台身，路基填筑，防护等工程类项目需要大量的临时工完成。以上人力资源计划符合本项目需求、工程特征的。 从项目的人力资源需求结构上看，临时工在人员需求量是非常大的，因此，应特别做好对员工组织，安全、质量和相关规定的培训，保证项目顺利完成。,人力资源薪酬的管理,工人、管理人员的薪酬分配 实际绩效奖金考核分数/100全额绩效奖金,建立以目标导向的绩效考核,成立评估小组 评估小组由各部门的主管组成，针对项目的综合情况进行评价，确定评价标准（建立评定原则、考核权重） 绩效考核首先进行自评，然后评估小组进行综合考核,业绩考核流程,人力资源的绩效考核,绩效评价的主体是利益相关者 对不同的员工采取不同的激励手段和制度 建立绩效评估体系，定期进行绩效评估，奖优罚劣； 以里程碑作为绩效评价的数据采集点，在里程碑完成时，通过对工程质量、进度、费用、安全等的检查与考核，采取相应的激励措施和惩罚措施 协助项目经理有效利用激励手段和人格魅力使每个小组成员都最大限度地贡献自己的才能,接下来，请计划财务部部长魏加志同志介绍项目费用计划和控制的情况。,第五部分 项目费用计划与控制,报告人： 魏加志 学号：C001,工作内容,确定工作任务 采取相应的方法进行具体工作 提交成果：费用负荷图和费用累计曲线 进行费用控制,费用预算,考虑此工程项目存在较大的风险，特别从总费用中提出2000万元作为备用金，以备项目应急之用。 另从总费用中提取82万元作为奖励基金。 各项工作费用，根据以上情况和其他同事的工作成果：WBS任务分解、项目进度计划、单项任务周期等进行费用估算，如下所示,费用分解方法与具体步骤,基本方法包括： 行业比较法、经验估计法（自上而下）、定额计算。 具体步骤 1。预算费用分析 2。计算并绘制项目费用负荷图。 3。计算并绘制项目费用累计曲线图。,费用分解表,费用负荷图,费用累计曲线,费用控制,1。确定特大桥基础计划完成日为检查点，计算此时的计划值、实际值和挣得值。 2。根据ACWP、BCWP、BCWS计算进度偏差和费用偏差。 3。根据CV和SV绘制挣值曲线图。 4。针对费用和进度情况分析结果，提出应对措施。,挣值分析,检查日执行情况分析 2004年4月1日，当项目执行到第12个月末时，我们对项目的执行情况进行了检查，发现路基填筑仅完成17%，其余工作按计划完成，此时的相关数据如下： BCWS=6796万元 计划值 ACWP=7800万元 实际值 BCWP=6300万元 挣得值 CV=BCWP-ACWP=-1500万元0 费用超支 SV=BCWP-BCWS=-496万元0 进度滞后 EAC=计划总费用ACWP/BCWP=17232万元 结论如下：在第12月末，项目费用超支,项目进度滞后。,挣值分析图表,针对分析结果的应对措施,项目组通过挣值分析法，得出当期项目费用超支，项目进度滞后的结论，针对这种情况项目组召开紧急协调会，认真讨论发生该情况的原因 。找到原因后，分别采取措施加强费用控制、加快工程进度。,接下来，请安全质量部部长全明同志介绍项目风险管理的情况。,第六部分 项目风险管理,陈述人：全明051702C009号学员 陈述内容: 一、概述 二、项目风险管理流程图 三 、组建项目风险管理机构 四、项目风险识别 五、项目风险估计与评估 六、项目风险应对措施 七、风 险监控,第六部分 项目风险管理,一、概述 风险就是在给定条件下和特定的时间内那些可能发生的结果之间的差异。 项目风险管理就是项目管理班子通过主动行动对风险进行识别、估计和评价，并以此为基础采用各种方法和手段，对项目的风险实行有效的控制，以降低风险，减少风险损失，保证安全、可靠地实现项目的总目标。,第六部分 项目风险管理,二 项目风险管理机构 组 长：董化瑞 项 目 经 理 副组长: 裴 震 项 目 副 经 理 副组长: 全 明 安全质量部部长 组 员: 李春田 工程管理部部长 魏加志 计划财务部部长 骆学良 综合管理部部长 李 宁 人力资源部部长,第六部分 项目风险管理,三 项目风险管理流程图,第六部分 项目风险管理,四 风险识别 由于此项工程是铁路客运专线建设项目，在国内是第一次进行，项目涵盖分项目种类较多，技术、质量要求标准高,管理难度大,我们运用头脑风暴法和经验法对各种存在的和潜在的风险进行了识别，确定了七种主要影响施工进度的风险，分别是： 技术风险 质量风险 工期风险 管理风险 安全风险 费用风险 自然风险,第六部分 项目风险管理,五 项目风险估计和评估 用定性法对识别的六种主要风险按出现的概率和对项目造成的危害程度进行评价和排序,第六部分 项目风险管理,六 项目风险应对措施 根据主要风险源的风险因素和所造成的结果的不同制定出相对应的应对措施和处置办法（见下图）。,接下表,第六部分 项目风险管理,第六部分 项目风险管理,七 项目风险监控 我们项目组通过对本项目的风险进行识别、估计、评估，制定了相应的预防措施，进行了有效的风险规避。同时我们还制定了风险监控制度，就是在风险事件发生时实施风险管理计划中预定的规避措施。另外，我们还制定了每周工程例会定期评估的风险监控制度，作到跟踪已知风险，识别未知风险，情况发生变化时，要重新进行风险分析，并制定新的规避措施，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估削减风险的效果。,接下来，请综合管理部部长骆学良同志介绍信息、冲突和沟通管理的情况。,第七部分 信息、冲突与沟通管理,（陈述人：骆学良 s05号学员）,第七部分 信息、冲突与沟通管理,我作为本项目的综合管理部部长,负责本项目的综合管理工作.为了搞好这项工作,根据本项目技术质量要求高、工程量大、分项目多,工期短的特点,我把本部门工作的重点放在项目信息、冲突、和沟通管理上.,综合管理办公室,一、信息管理,二、冲突管理,三、沟通管理,沟通的方式方法和渠道,项目冲突的分析,项目冲突的预想,项目冲突的处理,项目施工中的信息处理,项目施工中的信息渠道,提高有效沟通的途径,第七部分 信息、冲突与沟通管理,一、项目信息的管理,信息作为项目执行过程沟通的最基本前提条件,是进行项目管理的基础,对于项目的有效实施起着非常关键的作用.,为加强项目信息管理工作，项目部建立了信息管理系统，并成立了信息管理领导小组，进行了职责分配，以便对项目信息管理系统进行控制，使其正常运作.,第七部分 信息、冲突与沟通管理,1、项目部信息管理领导小组,第七部分 信息、冲突与沟通管理,2、项目信息管理机构,第七部分 信息、冲突与沟通管理,3、项目中的信息收集渠道,一、自上而下的信息收集； 二、自下而上的信息收集； 三、横向信息收集； 四、项目的文件、报告、合同、照片、图纸、录像等。,第七部分 信息、冲突与沟通管理,4、项目信息的处理,对来自秦沈客运专线第28合同段的技术、质量、工期、成本、安全、工地文明，业主信息、政策法规等信息进行加工、判断、分类处理、分析和计算，编辑归档。经过处理和加工后，报项目经理决策，主要以技术、质量、造价（项目的概预算）、合同、财务管理为主线,第七部分 信息、冲突与沟通管理,根据项目技术质量要求高、工程量大、结构形式复杂的特点，我们运用头脑风暴法、类比法对本项目可能出现的冲突进行了预想，归纳为以下几方面： 1、技术质量的冲突 2、进度计划的冲突 3、项目优先权的冲突 4、资源分配的冲突 5、管理程序的冲突 6、费用的冲突 7、团队成员个性的冲突,1、项目冲突的预想,二、项目冲突的管理,冲突管理是创造性的处理冲突的艺术，冲突管理的作用是引导这些冲突的结果向积极的，协作的而非破坏性的方向发展。,第七部分 信息、冲突与沟通管理,2、冲突的分析,项目冲突在不同的生命周期冲突强度是不一样的，根据工程现状把整个过程分为项目实施和项目结束两个阶段.在各阶段的冲突强度如下表：,项目实施阶段,第七部分 信息、冲突与沟通管理,项目的收尾阶段,第七部分 信息、冲突与沟通管理,3、项目中的冲突解决,导致冲突的因素多种多样，且同一因素在不同的项目环境及同一项目的不同阶段会呈现不同的性质，为解决好各式各样的冲突，我们做了如下工作：,1、项目部成立冲突解决小组： 组长：董化瑞；副组长：骆学良；组员为各部门负责人。 2、项目冲突解决的方针是：今天的矛盾今天解决，以积极态度沟通协商。 3、凡项目部出现冲突，有关人员应立即反馈至冲突解决小组。 4、处理小组在进行冲突解决过程中应做到耐心细致，掌握方式方法，运用沟通艺术