公司治理与高效执行力.ppt

1,寄语,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流，但你却 不可以没有见过大海” 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,2,李泽尧,公司治理与高效执行力 有效管理十八项技能（节选）,3,有效管理十八项技能内容提要,4,本次课程内容提要,第一模块 尖刀理论与公司治理 第二模块 有效管理技能执行力强化 第1单元 有效目标分解落实目标的技术 第2单元 主导是管理的本义跟踪目标的技术 第3单元 制度管理达成目标的系统方法 第三模块 实战领导艺术领导力提升 第1单元 执行力的刀尖目标与绩效管理 第2单元 强势管理营造服从氛围 第3单元 危机意识管理激发自动自发 第四模块 问题讨论及疑难解析实战辅导,5,著作及成果已经出版： 中国式制度管理 广东经济出版社 中国式绩效考核 广东人民出版社 执行力领导力商战力创造力 广东经济出版社 企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社 企业管理自诊自查手册 广东经济出版社 有效管理十八项技能白金版 广东经济出版社 跟单员工作手册 广东经济出版社 跟单员培训金典 广东经济出版社 中国人生存谋略 四川人民出版社 跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社 意识心理学 西南交通大学教材 工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济,来者何人？李泽尧,6,来者何人？李泽尧,清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授、中山大学教授经理研究会特约顾问。 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问,7,第一模块 尖刀理论与公司治理,8,民营企业：低能高聘？用人一技之长最合算,1、如何达成目标？-愿力与能力,返回内容提要,9,10,何谓叶公好龙？,1、愿力提出问题的同时提出解决方案 2、毕恭毕敬的背后,投资与消费之别,11,1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事 2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。 3、责任，利益机制最主要。,愿做事与能做事,12,结论管理从 开始,返回内容提要,有效管理：从我要到他要,13,奖罚规范,如何解决要与不要,14,2、被管理者：“直指人心”变你要为他要,利益=眼前利益+长远利益 工作回报=工资+能力成长,返回内容提要,15,基本工资由什么决定,专题：基本工资由什么决定,16,经济的动物 做好了有什么好处？ 做不好有什么坏处？ 精细化-责任和利益的精细化 问题：吵架在哪里进行？,管理的刀尖：责任和利益精细化,17,做好了有什么好处？ 做不好有什么坏处？,业务员不按时完成业务方案 好处：奖励指导等 ； 坏处：扣款等,案例：浙江网通,18,19,权力清单的来源与制作,20,改变思路+问题关键：变你要为他要！,管理的刀尖：责任和利益的精细化,21,1、明确和锁定KPI关键业绩指标：管理目标 2、完善月报表：测量体系设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、评定、检讨） 3、与利益挂钩：业绩纵、横向比较与前面、同行比较持平、提高、下降？ 要是国家公务员也这样该多好？,启示：如何完善管理者责任？,22,业绩是硬道理：管理的尖刀,国企干部有“文化底蕴”？ 外企主管为何比较“浅薄”,何谓“文化底蕴”：爱做不做、惯性惰性十足 面子、架子比什么都重要,23,案例：外企主管为何比较“浅薄”,一旦业绩变成硬道理，管理就简单化了 业绩不是硬道理，干部的喜欢、个性、脾气、惰性就都出来了！,24,两个要点： 、业绩是硬道理（ Y=kx ）：来不及同你生气、闹别扭 、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不能是“想做才做、不高兴就可以不配合”新人为何留不住？ 结论：企业老毛病也是可以治疗的,启示：势如破竹的刀尖何在？,25,1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“”我告诉：“从人开始搞改革是不对的。” 2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。 3、目标拿准了工作才不会弄错方向。,规范化的刀尖是业绩 刀尖在前、势如破竹 采购周期一览表,管理的刀尖：目标和业绩,利益不挂钩 流程理不顺,26,3、治理前沿思想利益对称,资料来源：PMTP-4-1-创造为王,返回内容提要,27,引子：“因人设事”还是“因事设人”？,28,29,启示,1、对老板说：如果你不把利润拿出来分享给你的核心成员，你就很难指望他们成为企业的发动机 2、对职业经理说：如果你不是任劳任怨、先做事后谈钱的发动机，你就不可能也没有资格成为利润的分享者,30,主动谈钱：明镜高悬、明察秋毫,管理者不主动谈钱， 员工就会被动谈钱。,31,32,创造性指数与可控性指数,33,34,从资本主义到人本主义,35,从资本主义到人本主义,36,从资本主义到人本主义,37,从资本主义到人本主义,38,从资本主义到人本主义,39,从资本主义到人本主义,40,从资本主义到人本主义,41,荣誉可以是一张远期支票，但不可以是一张空头支票。 愿景通过“利益共同体”落到实处,对称与非对称：荣誉=远期支票,42,4、管理着力点通过“有形”打造“无形”,43,44,管理是一种作用力,意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力尤其当它与利益无关或相违背的时候。 不到位：只讲观念不谈手段留下逃避的空间,45,46,运用：没有责任哪来责任心？,1、没有责任哪来责任心？ 2、公司做法决定员工心态 见：危机意识管理 管理是一种作用力、做法产生作用力 见有效目标分解：说法和想法要通过做法才产生作用力+少谈观念，多谈手段,47,着力点：有关执行力的若干对策,1。组织结构清晰、岗位职责清楚 2。业绩测量到位、工作结果到人 3。利益挂钩、真正实现多劳多得 4。月度检讨、纵向对比、持续改进 5。常抓不懈、利益反馈、共同成长,有效管理现实手段是企业执行力的坚实基础,48,49,50,启示：少谈观念，多谈手段,51,52,奖金与团队精神,53,怎样培养团队意识,54,上下其手与务实,55,第二模块 有效管理技能执行力强化,第1单元 有效目标分解落实目标的技术 第2单元 主导是管理的本义跟踪目标的技术 第3单元 制度管理达成目标的系统方法,56,第1单元。有效目标分解落实目标的技术,57,案例：有效目标分解落实目标的技术,案例 “你们中间有多少人认为我们的成本过高？” 房间里的每个人都立刻举起手， 然后他问，“你们中间有多少人认为自己的部门成本过高？” 没有一个人举手。,58,案例:婚礼的WBS WBS把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。,工具：工作分解结构（WBS）,WBSWork Breakdown Structure,链接,59,60,61,62,纸上谈兵：思考的载体,运筹于帷幄之中，决胜于千里之外 纸上谈兵：书面作业 群体大脑活动（工作思考）的载体,63,工作分解与有效执行,1、复杂项目变成简单：关注少部分难点 2、与组织架构对应：目标细化、责任落实 3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略 通过工作主导团队、形成影响力 4、系统性、全局性与细节关注的完美结合,64,个人能力与组织能力：你知我知他知,何谓民主法制,更多见：PMTP-1-10-制度与稽核管理专题展开：流程化+标准化观念,Internet互联网,65,到每个房间走一趟： 扫描工作的每一个细项（沿WBS） 借助经验看到问题：问题、风险被发现,WBS与问题发现：理性之光扫描,66,67,1、工作统筹性：协调指向工作目标：总目标与子目标切合组织架构（大家的理解） 2、逻辑强势、精细化的WBS （完整性（策略性）+独立性（交界处） ） 3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落； 客观、平实、不产生歧义 4、包容、理解：管理者、主导者是大人 5、人性的弱者 对人性弱点有充分认识,协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养,68,案例：如何做总助(权力不足 )？,老板不在你总助协调五个部门有人不服 1、独立性：不交叉各负其责没有扯皮的空间 2、可交付成果：书面可表达、白纸黑字没有耍赖的余地 3、完整性：下级目标能有效支持上级目标相关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有余,69,干练=全局性+细节性,1、全局性+细节性WBS 2、经验通过经验把WBS做好,干练：整体效益最大化所有最重要的工作都在你的掌握（控）之中 不会因小失大（小的可以放弃） 练：简练抓住重点,70,第2单元。主导是管理的本义跟踪目标的技术,71,主导拽住马的缰绳,一群人进电梯，五分钟后电梯门打开人们还在原地,案例:佛山电力建设集团的故事,72,三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。-这里问题出在：没有人在主导。,例子,73,在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。 表现是： 1以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。 2以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了” 3以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。 4技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作 作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。,放弃主导权的管理者管理者必须主导,74,毕业分配与厅长的故事。 轮子要自己推-派出所写信的故事 “肯定”=“不肯定”：别在主管面前露馅-你有在主导吗？ 骑马与放羊之别把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上,何为主导？,75,不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。 如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。,把珍珠宝石串起来：何为主导？,76,主导与负责之别,主导针对过程和环节（改进点）：是一种工作方法 负责聚焦于与结果的关系：是一种责任的划分 管理重过程，所以强调主导的观念,77,78,1主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行 2主导是管理的精神、是管理者的必修课 3用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征 两兄弟炒菜的故事 小孩子摔跟头,主动是赢家，被动是屈辱,79,主动是赢家，被动是屈辱。,作父母的，天天念叨孩子说“读书是你自己的事”，可是你成天表现的比他自己还要在乎他的事，这岂不是自相矛盾！,对下：成就感让他自己主导,80,1、不可喧宾夺主：尊重领导的拍板权 2、让领导有可控性+成就感：汇报（事实、情况）+请示（决策、拍板） 3、事本位：有做事的权力没有擅断的权力 4、事有大小、轻重获得领导的智慧经验,对上：可控性留给他主导空间,81,成功者,失败者,主导的台阶定位,82,1文件不要轻易丢出去：登记、复印 2第一时间记下来：准确到位才能主导 3褓母企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”担保、保证的“保” 4你不做我做 ：主导到别人无法推脱 5作业异常报告：当我们部下比较多-让部下做工作异常记录,如何主导？,83,6主导到位：跟催及时有力跟踪表、问题记录 7平级之间的主导-摊到桌面上来-善用开会 8。主导到强有力-老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你 9。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”-便成了别人的事？-老板比你忙、对你比对他更重要 11。专案进度工作模式项目管理 神奇的表格,如何主导？,84,当前：我做（事）到他家家门口 长远：我做（流程）（反客为主）,你不做我做,85,主导与主动：对别人的不配合负责,1、“他们（她们）都不喜欢我”可以成为一个女子（男子）未婚的理由吗？ 2、他们不配合我：公司不XX，领导不Xxxx 在给定边界条件下求解 对自己负责,86,何谓骨干？,在我们公司，部门与部门之间、岗位与岗位之间，扯皮、互相推诿、互不买账的情况比比皆是，可是，有一个奇怪的现象，所有的部门、所有的岗位，遇到他的部门、他的岗位，却没有皮可以扯！,87,小家碧玉：何谓独善其身,1、接到的工作：到底能做不能做？ 2、能做的：不要延误、延误时提前知会 3、不能做的：不要耽搁时间、快速反馈 4、打死你也做不到：提前反馈 5、打死你就做得到：不要等别人来打 全力以赴、条理性、预见性、判断力 然后：学习、勤奋：能力不断进步,88,89,第3单元。制度管理达成目标的系统方法,专题展开：人性上下限理论,90,1、何谓制度制度要有约束力,91,现通知各路小偷： 年关将近，为保证人民群众过上一个和谐幸福的新年和春节，特通知你们，要求你等放弃偷盗，否则严惩不怠！特此通知 相对法律、制度来说，通知是十分苍白无力的 通知只能劝善善良的官员，而遗憾的是那些乱来的人是不会“信善”的,案例：苍白无力的通知,92,93,94,天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度！ 管理=F（道理、利益、武力）,制度的约束力在哪里？,制度执行的两个相关： 业务相关老板心痛 金钱相关员工心痛,95,96,2、利益相关者-利益负相关,案例：亿万富翁的遗嘱问题,做人做君子，管人管小人,97,关于财富的古德巴赫猜想： 亿万富翁的遗嘱问题 案例：北京机场1000万保险要不要买？ 瓜田李下 别引导或引诱他人犯罪,就事论事是不够的利益负相关,98,。不要“制造内耗的根源” 。别把亲人变仇人，别让朋友成敌人,对制度制定的启示,99,3、代理人风险-代理靠法制,问题：老板的困扰厂长腐败怎么办？ 1、与结果挂钩 2、阶段结果、控制点与稽核：法制和流程证明系统 3、自理,100,一位老板问我“我的业务人员出差，本来几步路可以走过去的他偏要打的士，明明有便宜的旅馆他偏偏要住宾馆，怎么管？”我告诉他的方法就是“把贵人变贱人费用包干，他花掉的每一分钱就都变成他自己的了，看看还那么潇洒不？”,运用案例：包干与贱人,101,代理人与被代理人的利益错位,=90时，两者利益方向无关，代理人意志趋于不动； 90时，两者利益互为负相关，代理人意志趋于反动。,102,103,B师出有名：代理人呼唤制度管理,1、职业经理之代理人角色没有绝对权威 2、曹操为何必须挟天子（法）以令诸侯 3、平等尊重 4、领导放心的证明系统：做事与做秀 5、有套路、有方法所以然、结构化,104,瓜田李下自我证明系统,跳进黄河洗不清！ 自我证明系统 伴君如伴虎！一旦你无法证明，一旦缺少敏感性 一旦有漏手，别人就攻击过来了！ 例：某大学10号前未交者当作自动放弃，可是交资料却无记录,105,4、制度弹性与人为因素,A-93-基于事实、讲究证据走出人治的误区,106,5、制度设计要点,107,可表达然后： 可交流沟通 可管理,制度=标准：可表达,108,制度不是定在两人之间，而是三人之间,我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。 -宝洁CEO雷富礼 案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录“和“建议备忘录“？,谁打谁的游击：,109,第三人来检查 有客观结果说话 要求规矩书面化提前公布 发动群众群众认同,110,制度要有控制点 制度要有数据和记录做支持 越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？,不可操作：能把制度转换为检查表吗？,111,112,条制度分阶段实施导入 前个月：条不做不行、能做到 次个月：条 后个月：条 最后：条,整体思考,分步实施,113,美国的人权怎可与中国相比！,偷一罚十是“土政策” 把被抓小偷逼急了，他就报警 检查官告诉我：还赔你钱？他已经够不合算的了！ 汽车超载罚款不得超过千元非等到把桥给压断才开心 同犯规者讨价还价的中国常见制度太温柔、太含糊 。似乎是怕没人犯规而使执法者失业？ 。或者是需要操纵空间的问题？,制度如何？犯罪合算吗？,114,115,扣500元； 扣200元； 扣10元就地结帐！,案例：供电局安全制度分A、B、C三级,116,警告处分？当场结帐与秋后算帐,117,秋后算账+当场结帐,118,案例: 死猪不怕开水烫如何解决迟到问题？,你真的理解“制度对事不对人”吗？,119,制度对事不对人,120,扣分法两大优点： 检查的工作量小 由此得到的分数可以拉开距离,扣分法：聚焦有问题的部分,121,持续改进与有效期：制度不是死的,纯技术标准、不涉及员工利益随时可改 涉及员工利益合同期：是承诺，须注明有效期,122,123,6、制度推行与执行要点,124,酒店经理：李老师，我们最大的问题是制度有，但执行得不好。 李：有无扣款呀？ 酒店经理：有！ 李：我是说有没有扣款下去、扣到犯规的人？ 酒店经理：一般没有了扣款不是目的嘛！ 李：嗯既然是你自己不执行，那你还能怪谁呢？,不执行制度的不是手下而是管理者自己,125,管理者不执行，所以员工不遵守,不执行,不遵守,因为不执行，所以不遵守！,126,“扣款只是手段”？ 既然是有效的手段，为什么要放弃？ 有言在先、烫炉原理 的确不是目的：不要犯就好了 当场结帐，无关面子：不要觉得没有面子 让一个人有面子，以后每个人都会没面子,不要说：“扣款不是目的”,127,128,引申：违背制度与感情管理,为什么破坏制度的往往不是别人、正是管理者、领导者自己？,1、用领导的“宽容”来检验自己在领导心目中的地位；领导通过这种“网开一面”来显示自己的“权威”； 2、领导者通过“网开一面”建立自己的心腹和铁杆，构建自己的“利益集团”(“利益集团与积歪德”）即所谓“徇私枉法”“恰恰是因为制度有漏洞、领导者从中才有了人治可以操控的空间、才有谋私的机会”（详见泽尧中国式制度管理）。,129,第三模块 实战领导艺术领导力提升,第1单元 执行力的刀尖目标与绩效管理 第2单元 强势管理营造服从氛围 第3单元 危机意识管理激发自动自发,130,第1单元。执行力的刀尖目标与绩效管理,注：本单元知识参照李泽尧著作中国式绩效考核,131,问题：我们是应该考核工作，还是要考核人？ 绩效考核的焦点：应该是工作而不是人 评价： 评价人人们很反感 对人的评价反感,焦点：考核工作，还是考核人？,132,考核人（态度、能力、德行）：人会反感 谈工作（过程、结果）：人不会反感,考核人还是考核工作,133,绩效是结果，不是过程,。绩效以结果为导向 。安全：过程和结果并重,出发点过程结果模型,管理准备,介入过程：管理者的智慧,134,出发点、过程与结果,135,绩效是结果 绩效不是过程 绩效不是态度 绩效不是能力 绩效是输出,从客户端思考问题 Q品质 C成本 D交期 S服务 反推法：拿什么来回话可交付成果 需要我做什么我能得到什么？,什么是业绩,136,做法1：用过程代表态度,态度是判断，过程是事实 态度是抽象，过程是具体 少谈态度，多谈过程,137,做法2：用结果代表能力,能力是判断，结果是事实 能力是抽象，结果是具体 少谈能力，多谈结果 能力只能被判断、评价，但不能被考核、无法考核！业绩才能被考核。,138,聚焦过程和结果,传统绩效考核难以跳出“打分的主观性如何克服？”的问题，主要是因为人们没有跳出“对出发点的考核”。 由于“出发点”是主观的，因而“对出发点的考核”也就当然逃不出“主观”的误区和梦魇了！ 或许，本人的“出发点过程结果模型”可以“一语惊醒梦中人”！,139,140,141,142,北京某上市医疗器械公司业务经理问：“李老师，由于地区、市场区域不同、业务难度不同，会存在不公平领导的关系户会去到好的地区。两个地区市场经理的绩效考核怎么做？”,案例,143,144,考核制造部时，供应部的物料延期部分， 要否扣除不算？,问题：“结果导向”,145,146,147,1、明确目标：过程面工作标准+结果面KPI（关键业绩指标） 2、完善“稽核+月报表”：测量体系设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较 3、与利益挂钩：业绩纵、横向比较与前面、同行比较持平、提高、下降？,运用：如何完善管理者责任？,148,目标锁定：KPI关键绩效指标,一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？ 一些干部对自己岗位的KPI关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。,149,中国式绩效考核做法,。只考核结果：如业务提成 。并重：过程得分40%结果得分60% 。用结果“一票否决”安全： 过程得分结果得分,彻底代理只考核结果 部分代理过程结果并重,150,专题展开：管理量化的本质,常见问题： “难量化的如何量化？” 职能部门、综合服务部门怎么考核？ 其实这是由于不理解“量化”的本质、把绩效考核与管理分离所造成的。事实上都是方法和思路除了错造成的！,151,职能部门的考核,管理=维持（60-70%）+改进（30-40%）,1、维持纠错法（投诉）：工作要求（内容+标准）清单 （1）纠错法：无人投诉就是满分；（2）依据：工作（服务）内容+标准清单；（3）让服务对象（下工序）知道 2、改进目标管理法：立项、仿党政工团的绩效考核,152,153,154,对过程规范部分，特别注意 （1）下工序参与拟定 （2）结合下工序的工作投诉进行梳理（不妨采用不投诉即为满分） （3）与钱有关人们才会真正认真去拟定 （4）结果导向（由于采用不投诉即为满分，通过结果导向抓住后面工序就非常重要），反推回来，实现所谓拉动式管理之效。 领导检查：未发现即为满分,下工序：无投诉即为满分,155,1、工作要求写出来才有投诉依据 2、可表达才可能被考核，否则事后总结,可表达可考核,156,157,158,接口：交接、衔接、交割,1、“李老师，您明天早上几点起床？” 2、交接台帐、移交手续、流转单、签收,159,160,量化的本质：工作要求明确化,量化的本质是工作要求的明确化： 内容+标准 可交付成果（拿什么来回话）、下工序、输出端，凭什么说他做好了、你到底要他做什么及做到什么程度,161,162,你要什么，你就考什么！,要什么是清楚的， 考什么就是明白的。,163,第2单元。强势管理营造服从氛围,164,1、何为强势管理”,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,案例：什么叫服从？ “老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？” “对的就服从，不对的就不服从”吗？ 企业伦理何在,165,166,167,何谓斯文：远水救不了近火,1、执行力：搞定当前远水救不了近火 2、先生存、后发展 3、当前都搞不定，谈以后做什么用？！,168,学院派的管理，书刊杂志上的管理，都常常把理想当作现实，它们在谈管理的时候，都似乎默认了一个管理目标，那就是追求口服心服，而这个默认的假设却常常是不成立的。 正是因为很多人都把追求口服心服当作管理的默认目标，所以他们所谈的管理手段就几乎千篇一律地成了教条和空洞的理论。 唯有老板和职业经理人只好自己去进行折中处理。,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,第十八招：“秀才造反十年不成”,169,假如说让一个人心服口服需要100%的管理成本的话，那么我告诉你，当你管到他心不服只是口服的程度，却可能只需要80%的成本，或甚至更低。, 2、口服心服与管理成本,170,171,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,开源节流,172,任何时候都让他心服口服就意味着 在交锋点上让步 如果每一个交锋点上都让步，那么，行情、底线就守不住,口服心服交锋点上总是让步,173,这个交锋点上，如果你让步你的成本高 主管的软弱从这里开始 并非他一定让我们，但是那也并非我们一定让他啊 讨价还价是应该的！,174,小孩子摔倒的时候，他的第一反应通常是，看看旁边有没有人注意到他、是否是关心在意他的人比如是否亲人，如果有他就会哭起来，如果没有呢他就会自己爬起来完事至少我们中国的大多数孩子是这样的。 我在不同省份遇到的学员也都知道这个道理、似乎中国没有不知道这个道理的人。但是我们是否知道：企业管理上过多的人性化、过多的思想工作、过多的体谅和关心有意无意之间形成、在任何情况下都“以人为关注焦点”、而把“达成公司目标”暂时放到一边的习惯，也有可能造成员工变成了“爱哭的孩子”呢？,故事：越哄越爱哭的孩子,175,结论：主管不能让部下“口服心服”,1、不能指望在任何时候都能让部属口服心服 2、不能在任何时候都让部属口服心服,176,结论：主管很难让部下“口服心服”,思想统一是上限， 行动统一是下限。 退而求其次：牢牢抓住下限、坚决确保下限,177,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能, 3、强势管理与良性循环,178,工资-10%工作要求-10% 工资+10%工作要求+10%,选择:你要哪一种？,179,180,181,182,183,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,4、强势管理与接口成本,184,一个人做事可以凭习惯和个性 一群人做事必须有接口和服从 接口成本步调一致、服从、制度、以公司为参照系、把事做到好而不是过得去就行,接口成本连接作用,185,1。主管骂手下“一张采购单，连交期都写错了”，手下的回答是：“不就是时间写错了嘛？”，哪里有认错？哪里有服从的影子？ 2。训练场上一声“立正”，你就立正，一声“向后转”，你就向后转，这就是服从：第一时间按指令去做。 服从是无条件的。班长命令“趴下”，难道你可以去说“我还没看见炮弹在哪儿呢！”先服从，因为他是你的上司。,接口成本服从性如何,186,第3单元。危机意识管理激发自动自发,187,中美合资康明斯发动机一位处长： “我的强势管理方式是：如果某人工作不到位，我就三个月不给他安排工作，工资不动” 民营企业总经理：“让他白拿工资？那怎么可以？其他人不都要跟他学了？” 问题的关键： 有无危机感？,引子：案例与理解,188,189,选择=权力,毛泽东说过：枪杆子里面出政权 政治：武装斗争时代 李泽尧说过：选择=权力 经济：市场竞争时代,190,讨论请问： “奖不如罚”还是“罚不如奖”？,191,讨论请问： 对员工“扣款”或“发奖”的时候，哪一种情况他会问你要“理由”： “为什么？凭什么？”,192,193,Y=700+0.02X Y=1200+0.03X,出货数量,底薪,什么叫关心？,194,我太太带孩子，有好几回从床上掉下来，我在另一边写书或工作，听到一个沉闷的“嘭”的一声，过了一秒钟或0.5秒钟，小孩哇的哭起来了。 这样的事情发生了几次。那是我的第一个女儿，她的任何哭声我的心都会颤。 有那么两三回沉闷的响声以后，我在外边住宾馆只要听见那个墙壁沉闷的“嘭”的一声我的心都会颤，这才叫关心。 那个声音为什么会让我颤动，因为那个声音同我的心挂在一起。,例子：心疼才会关心,195,196,例子：商店主人的孩子从很小就在学习“关心技术” 你看潮汕人为什么做生意那么厉害害，泰国的经济有60%-70%是潮汕人拥有。潮汕有的小孩很小就同父母看门市部，小的门市在广州都淘汰了，你知道要看住那个超市很辛苦，要眼观六路，耳听八方，不然顾客把东西拿走你都不知道怎么回事。一个超市可能有30-50m2，而小门市只有5-6 m2，就一个门窗一样