企业员工群体力量激发刍议

企业员工群体力量激发刍议_ 【摘要】管理组织的功能不只是简单地协调各成员的能力，管理组织还要促使各个成员有上进心、不断打破旧的协调状态，进入新的协调状态。要以管理组织强大的威力，使不同个性、不同能力的人，组织成一个有共同目标、相互协调的有机整体。这就需要建立一套切实可行的激励机制。本文力图结合工厂实际，就先进的激励理论在工厂中的运用作一探讨。【关键词】激励机制 群体力量 激发_ 激励，是启发、引导和维持个体行为的因素。从工厂发展的角度看，如果没有组织成员坚持不懈的努力，就不会达成任何组织目标，而激励对员工在其承诺的某一特定方面的行为，又具有积极的引导作用。一直以来，激励在工厂管理工作中都起着相当重要的作用。当员工受到一定程度的激励，使得他自身的需要得以满足，就会激发他的工作热情，提高工作效率，取得工作成果，从而使工厂目标更快地得以实现。在新的发展形势下，我们在追求“目内一流、国际先进”目标的过程中，要早日建成最具竞争力的卷烟制造工厂，首先要学习引用国内外先进的激励理论，在工厂中建立一套积极、有效的员工群体激励机制。这是进一步加强工厂管理的必由之路。一、理论引用 当代激励理论划分为五个范畴：需要理论、强化理论、公平理论、期望理论和目标设定理论。这五个范畴从不同的角度剖析了员工激励的真谛，而结合我们工厂的实际情况，其中需要理论对工厂激励机制的建立最具实际价值。需要理论认为，当个体在生活中尚未达到某种水平的满足时，他就要受到激励；一旦这些需要得到满足，就不再成为激励因素。需要理论包括：马斯洛的需要层次理论、阿尔德弗的理论、三种需要理论、双因素理论。 按照现代企业制度的观点，激励机制是企业激励者和被激励者之间的一种关系。它是激励者根据自己的目标刺激被激励者采取某种经济行为和不采取某种经济行为的机制。激励机制的主要内容有激励主体和激励对象、激励目标、激励内容及激励手段等。激励机制涉及刭的行为主体有投资者、管理者和企业员工，他们在一定的场合是激励主体，在另一场合又成为激励对象。如企业员工作为企业的成员，有激励企业经营者的要求，从而成为激励者；但在生产过程中，作为生产要素的一部分，又成为管理者的激励对象。对工厂管理而言，本支着重就全体员工的激励作一探讨。 激励机制的中心问题是激励者如何采取有效的措施和手段达到激励的目标，激励机制的本质则是要解决工厂的动力问题。动力是从工厂的内在动因这一角度来讲，激励机制则是以此为基础采取的激励和发挥这一动力的机制。在工厂内部，激励的中心问题是最大限度地激发全体员工的积极性和创造性。 激励的方式、途径是多种多样的，但归根结底分为两个方面：物质激励和精神激励。物质激励包括高薪、奖金、福利、股权的分派、股金分红和期权等；精神激励包括成就感、荣誉、地位、归属感、认同感等。按照需要理论，物质激励主要用于满足人的初级需要，而精神激励主要用于满足人的高级需要。无论是哪种方式的激励，对工厂员工都将产生积极的作用。关键是耍因人而异、因时而变。二、实践与探索 就上海卷烟厂的实际情况看，在物质激励方面，我们要积极探索绩效定酬制度的建立；在精神激励方面，我们要从满足人的精神需求和加强人际沟通方面入手，进一步增强员工的凝聚力，激励全体员工目标一致、团结向前。具体讲，可以从以下四方面进一步探索。 1.探索建立绩效薪酬制度 绩效薪酬制度是工厂寻求经营成功最有效的管理策略之一，它可以充分体现员工的价值及其重要性。但绩效管理也是人力资源管理中最难的一项工作。难在考核指标的细化和量化；难在其实施涉及面之广；难在直接涉及比较敏感的利益问题。但绩效管理又是优秀的企业必须做的一项工作。绩效管理体系主要包括：绩效管理制度、绩效管理流程、述职管理制度、部门及个人业绩考核实施管理办法等内容。为了有效实施绩效薪酬制度，可以采取各种量化绩效评估系统，通过公正、公开、合理的途径未定义和评估业绩，将个人绩效与广义的绩效奖金、奖励制度挂钩，由此为确定员工报酬提供基础。 从我们工厂的情况看，尽管我们尚未明确提出绩效薪酬制度的概念，但是在实际工作中，我们也向这方面逐渐靠拢，开展了不少工作，采取了一定的措施。如我们注重用业绩来评价管理人员，并与管理人员的聘任、奖励挂钩，使广大管理人员的竞争意识和工作责任心有所增强。为激发技术工人岗位成才的自觉性，我们创新性地在工厂内实行了“主修工”和“高级挡车工”聘用制，积极创造条件让主修工和高级挡车参与技术改进项目和重点工作，确保他们有用武之地，为工厂持续发展和员工自我发展提供了素质保证。 我们结合企业实际，不断优化员工激励办法，逐步形成了“以技术工人考核为基础、薪级工资晋升和浮动为依据、主修工和高级挡车工聘用为载体”的激励方法。还实施了技师竞争上岗一年上聘制、工班管理人员和工艺质量管理人员资质认定考试制，较好地调动了广大员工学技术、提技能的积极性和主动性。 我们在企业内推行业绩成果发布制度，评选“高能明星”。开展以业绩成果发布制度为主题的评选“高能明星”活动，由本人中报、，组织评审、厂部奖励三个阶段，评选出若干名三大类的“高能明星”，即技能明星、管能明星、智能明星，通过明星塑造、明星展示以及明星作用进一步带动工厂人力资源开发，提高工厂核心竞争力。 我们以“市场激励、突破提高”为操作思路，进一步完善现行分配奖励办法，强化工厂内部分配激励，体现向技术、管理等关键岗位倾斜的分配激励政策。在工厂人事、分配制度上寻求突破，在职工的奖金分配上尝试新的分配办法，如全厂实行季度奖上下浮动制、在部分岗位实行月奖系数上下浮动、尝试奖金分配特区试点、实行厂长嘉奖制度以及全厂职工成果申报制度等。 我们结合（集团）公司在全体员工中开展宽带薪酬制度，分别针对各级人员的不同特点，制定了一系列绩效考评办法，按考评办法对各级人员定期进行绩效考评，这也是工厂实施绩效薪酬制度的一大举措。 在开展了上述的尝试和探索的基础上，今后我们应重点引用完整的绩效薪酬理论，对工厂的物质激励价值作进一步补充和完善。当然，在工厂内部力量尚不具备的情况下，邀请人力资源管理咨询公司协助设计和实施绩效薪酬制度，也不失为一种好的办法。 2.满足人的精神需求 20世纪60年代，美国学者赫茨伯格提出了双因素理论。该理论将金钱称为保健因素，它对员工需要所起的作用只能保持人的积极性，还没有起着激励作用，只能预防人们对工作环境发生不满。按照这一理论，要在工资水平很低的情况下，让员工全身心地投入工作几乎不可能。即使有，也会导致员工极大的不满。 人的行为取决于共需要，而人的需要又是有层次的。按照马斯洛的需求层次论，员工的需求层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般人是由低到高逐渐满足其所有需要。当一种需要获得基本满足时，对人行为促动作用会降低以致消失，而高一级的需要会对人产生更大的影响力。 生理需要和安全需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，从双因素理论来看，都是归属于保健因素，做到这些并不一定能使员工全力以赴地工作，但做不到的话，就一定会使员工不满。激励所针对的正是社交需要、尊重需要和自我实现的需要。 社交的需要。员工所追求的是良好的人际关系，团体的接纳与组织的一致。企业需要通过协商制度、利润分配制度、团体活动制度等满足员工的需要。企业要发展，就必须要有优秀的员工为企业努力工作，要使员工的努力由被动变为主动，就必须要培育企业与员工的良好的沟通，使员工和企业建立良好的人际关系。 尊重的需要。员工所追求的不外是地位、权力、责任、与他人相比薪水相对的高低。企业对此必须建立公正、客观的人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金发放制度、选拔进修制度、参与制度等来满足员工的需要。 值得注意的是信任是满足员工社交和尊重需要的重要手段。大多数员工都乐意得到领导的信任，乐意聆听领导对他们解释各种政策和企业的发展方向，因此企业管理人员要尽可能多地与员工沟通，增强彼此的信任，赢得员工对企业的归属感，进而使员工的社交需要和尊重需要得到满足。 自我实现的需要。这是最高层次的需要。表现在工作中能最大限度地发挥自己所具有的潜在的努力需要。如果能够在员工中树立此种信念，企业将得到长足的发展。在这一需要的驱使下，员工追求发展个人特长的工作环境，具有挑战性的工作。我们可通过完善决策参与制度、提案制度等来满足员工的自我实现需要。让员工高度参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高头斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合各方面的工作，使得员工之间关系密切，气氛和谐。 因此，我们在激励员工方面，要尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展，具体可以从三方面努力：让员工认识到自己的工作富有挑战性并有意义；给员工最大限度施展自身才华的机会和用武之地；让员工介入对自己的工作目标有影响的决策。 回顾工厂近年来的实际情况，在满足不同员工群体需要方面，我们的一些做法和尝试不仅较好地调动了员工的积极性，而且为推动工厂发展起到了不可或缺的重要作用。如为了更大满足高级工和大中专生把自己所学到的知识运用到实践中来的积极愿望，让他们在工厂的发展中有用武之地，我们在全方位开展质量改进、技术攻关和班组QC活动等活动的同时，也注重发掘蕴藏在广大员工中的聪明、才智，为员工展示才华搭建用武之地。设立了工程师、技师和劳模讲台，用员工身边的人和事为生动的教材，让他们走上讲台，向员工传授一技之长。分别于1996年和1999年成立了“大中专生协会”和“高级工协会”。两个协会成立以来，通过交任务、压担子、参与管理、多岗锻炼等方式，广大大中专生和高级工在企业经济建设中发挥了积极而卓有成效的作用，截止刭2003年，高级工协会完成课题攻关项目46项；大中专生协会完成课题攻关80项。两个协会在出成果的同时，也进一步获得了人才大丰收，很多年轻的大中专生通过课题锻炼，逐步走上了管理岗位，或者成为工厂某方面的技术掌门人、学术带头人。我们在深入开展合理化建议的基础上，在员工中广泛开展“金点子”奖评审活动，将职工在日常工作中的每一个好的想法、每一个思想火花进行汇集和评审，对确实有创意、见效快的“金点子”在职工代表大会上进行表彰，让职工进一步感到自身价值的体现和成功的喜悦。这更是普通职工在参与工厂管理上的精神满足。 我们一些好的方法和手段要进一步发扬，同时耍与时俱进地学习并引进一些先进的理论和方法改进并完善激励机制，使员工真正具有“主人翁”感受，全力以赴投入工厂的生产。 3.加强与员工的沟通 对企业管理来说，管理的主体是人，人的因素是企业成功的关键因素。所有的管理问题归根结底是沟通的问题。工厂要实现高速运转，要充满活力和生机，就离不开下情上传，上情下达，上下互通信息，进而使全体员工同甘共苦、协同作战。而且良好的沟通让员工感觉到企业对自己的尊重和信任，从而产生极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为工作努力工作。此外，沟通还能化解矛盾、澄清疑虑、消除误会。 从这个角度出发，我们要培养员工之间的一种健康向上的关系。现代管理理论认为，人是文化人，管理之道在于以情度理，因此特别强调企业内部的沟通。美国通用公司就是靠沟通式管理制胜。我国古代军事家孙子也曾说：上下同欲，士可为之死，为之生。沟通创造和谐，沟通赢得人心，它能够凝聚出一股士气和斗志。这种士气和斗志就是支撑企业大厦的中坚和脊梁。 我们在实际工作中，也以各种不同的方式、方法，大力畅通上下沟通渠道。如我们在每年的工厂方针目标确立的工厂中，在工厂广泛开展各层面的职工座谈会，既广泛听取大家对工厂发展的意见、建议，也让职工知晓工厂的重点工作；在季度、半年度和全年方针目标检查时，也把一定比例的职工代表参与作为一项制度长期坚持。 我们结合工厂实际，进一步完善了各项制度，如“三重一大”制度、民主生活会制度等，在一定范围内就有关情况及时传达，及时沟通，确保职工对厂情厂况的了解。 我们各车间部门结合部门实际，定期开展“主任接待日”活动，定期就工厂和本部门近阶段的重大情况与职工进行沟通，对职工提出了相关问题限期进行回复，遇到涉及职工奖金调整等重大情况，必须召开职工代表会议表决通过，等等。 良好的沟通，既是企业和职工相互了解的保证，也是切实履行“全心全意依靠职工办好企业”的客观需要，只有确保上下沟通渠道的畅通无阻，才能增进相互的理解，有利于工厂的稳定、健康发展。 4.尊重与授权 重视员工的意见，注意员工的工作建议，是激发员工积极性的有效渠道。企业的大问题都是由小问题构成的，而企业的细节问题又会被每个岗位的员工在工作中最先发现，并且往往他们也能设计出最好的解决方案。所以，工作建议激励方案非常重要，它不仅可以使企业工作流程趋于完美，还可以提高员工的责任感和工作热情，并加强纵向沟通，减少牢骚。 要在工厂中鼓励员工参与管理的门户开放政策。所谓门户开放是指任何时间、任何地点、任何员工都有机会发言，都可以口头或书面形式与管理人员乃至工厂最高管理者进行沟通，提出自己的建议和意见。对于可行的建议，耍积极采纳并对员工进行奖励，形成良性互动。如我们在工厂中开展的“金点子”评审活动，职工“合理化建议”征集活动，等。这些都是激励职工（特别是普通职工）积极参与工厂管理的直接体现。工厂不定期召开的各类专题人员座谈会，也是给职工展示自我才智提供了舞台。这些活动的最直接效益就是让广大职工体会刭了自我价值的实现。 尊重员工，还要赋予员工最大的发展机会，要十分重视人的作用，愿意给予员工提高充分的发展空间，发挥员工最大的潜能和作用。如我们组织部分青年管理人员进行车间、科室双向挂职交流，在实践中提高了发现问题和解决问题的能力；让后备干部在工厂技术攻关中挑重担，不仅积极参与，而且还带领技术人员共同研究，为工厂的技术进步贡献了自己的聪明才智。这些做法都是为职工的发展提供了更大的“用武之地”，是一种十分有效的激励方式。 以上从物质激励和精神激励的角度对工厂进一步完善激励机制作了阐述，在工厂的激励机制中，首要的原则就是物质激励与精神激励相结合，要在不同的场合、针对不同的群体、选择不同的时机，采用不同的激励方式，这样才会收到良好的效，进一步推动工厂发展。 三、启示与思索 1.实行绩效薪酬制度，要根据员工的实际表现，采取不同的薪酬激励。绩效薪酬制度的实行，毋庸置疑，是为了提高员工的积极性、创造性和主动性，但如果以洒胡椒粉那样力求平均，激励的实际效果就会大打折扣，甚至可以认为：业绩一般的职工可能会感到这是企业应该做的；表现突出的职工一定会感到积极性受到了打击，今后也得过且过，“不求有功，但求无过”。绩效薪酬的关键是要给表现突出的职工以丰厚的奖励，这不仅有助于调动关键岗位职工更高的积极性，为企业带来更大的利润，而且能向全体职工传递企业优先考虑的事和价值取向。海氏咨询集团（Hay Grou）的一项调查充分证明了这一点：奖励杰出员工的公司，财务状况良好的比例要比其他公司高68%。 2.实行绩效薪酬制度，耍在“确定并量化与工作绩效有关的因素”上下功夫。如果职工的工作很容易被量化，那实行绩效薪酬制度就变得相对容易些。而对管理人员来说，要量化某项工作，就显得十分困难。但是，如果找准了企业的利润源泉，就一定能找到每个管理人员在企业盈利中所付出的努力，这种努力或工作肯定有大有小，其所起的作用也有轻有重。如销售公司，绩效工资肯定就是一个以销售额为主导的概念；对生产产品的制造业企业，既可以把产品质量作为绩效薪酬的考核点，也可以把“下道工序”对“上道工序”的满意度作为考核点，当然，“满意度”的内涵要根据众多要素予以确定。总而言之，绩效薪酬的关键点是