人力资源管理案例1

目录0504案例学习1案例一：新员工发生工伤，如何处理？1案例二：如何做好一名招聘专员？6案例三：薪酬工作遇到瓶颈，如何走出低迷状态？7案例四：总公司改革，如何安置和管理员工？7案例五：如何走出HR的困境？80505案例学习9案例一：如何做工资和制定绩效考核？9案例二：什么是宽带式工资？10案例三：医疗期员工的工资福利和回岗后的问题？10案例四：职能部门和生存部门如何进行员工培训？11案例五：婚后孕期和哺乳期女同胞的职场何去何从?120506案例学习12案例一：怎样改变私营老板对薪酬的认识？12案例二：关于年休假的两点疑问，请各位指教13案例三：刚入门人资，设计规章制度的苦恼？14案例四：在制定KPI指标时，如何区分过程指标和结果指标中的定性指标？15案例五：安全培训如何提升效果？160507案例学习17案例一：大公司到底有什么吸引力？17案例二：案例中陈某的事件应如何处理？17案例三：辞退员工的权限如何分配？19案例四：在公司食堂吃工作餐被鱼刺卡住，能否算工伤？19案例五：中小企业如何做岗位价值评估？200508案例学习21案例一：关于中小企业人事管理问题？21案例二：劳动合同签订的转正工资能比实习工资低吗？23案例三：钟点工的工伤该处理？23案例四：与员工签不买社保的协议有效吗？24案例五：如何能让培训做得更好？25案例六：员工中午骑车出去吃饭摔伤了，应不应该申请工伤？260509案例学习27案例一：社保缴纳基数该如何操作才能避免风险？27案例二：在制定KPI指标时，如何区分过程指标和结果指标中的定性指标？28案例三：如何让员工自愿参加培训？28案例四：试用期已过员工，公司想辞退怎么处理比较妥当？29案例五：公司核心部门制度执行力不强，怎么解决？30案例六：如何对离职员工进行回访？310512案例学习33案例一：节假日企业要求加班，员工能否拒绝？33案例二：如何对一名员工的等级进行评定更合理？33案例三：如何处理好工伤员工离职问题？34案例四：如何让绩效管理真正发挥作用？34案例五：薪资待遇引发员工心理平衡问题怎么办？36案例六：行政人员绩效考核指标和考核方式该如何确定？360513案例学习37案例一：关于工亡赔偿事宜？37案例二：员工上班途中工伤问题37案例三：月初招50人，月底走了大半？39案例四：无固定合同员工如何合理开除？40案例五：行政后勤绩效指标如何定？41案例六：未办手续离职的员工，最多可算几天旷工？410514案例学习42案例一：关于孕期请假的情况42案例二：劳动法对病假时间的计算问题？42案例三：关于绩效工资划分问题43案例四：员工工作职责重新调整反弹，怎么办？43案例五：家政员工工作中被传染得病，公司要承担责任吗？44案例六：关于代通知金问题？450515案例学习45案例一：员工擅自离职怎么办？45案例二：人力资源管理本科培养方案设计寻求建议？46案例三：如何设定部门的KPI指标？51案例四：如何依法辞退违纪员工？51案例五：如何能有效的改变老板心中根深蒂固落后的管理理念？52案例六：外籍员工被辞退后未给赔偿，现在起诉公司怎么办？530516案例学习54案例一：如何让老板重视人力资源工作？54案例二：为员工买了失业保险，还需要支付经济补偿吗？55案例三：如何进行人力成本分析？57案例四：合同期内解除合同经济补偿金问题？58案例五：如何选择外部的培训机构？59案例六：年终奖个税 离职补偿金个税600519案例学习62案例一：关于优化人员结构的问题62案例二：员工主动辞职，单位是否需要支付经济补偿金？63案例三：【案例讨论】未毕业学生受不受劳动法保护64案例四：员工违反法律，公司与其解除劳动合同需什么手续？65案例五：如何确定中老年员工的培训需求，以激发他们的工作积极性？67案例六：年度体检中检查出10余年前已经患职业病的员工该如何处理670520案例学习69案例一：合同到期不续签如何赔偿69案例二：无固定期限劳动合同经济补偿的具体算法。70案例三：绩效管理如何避免绩效面谈流于形式？73案例四：绩效考核指标如何拟定？74案例五：绩效沟通与反馈的区别于联系？74案例六：公司内部配合不畅怎么办？760521案例学习76案例一：关于工资条发放的问题76案例二：面临退休却未交满15年社保的问题?78案例三：关于正常辞职的员工提出补偿金问题是否合理合法79案例四：加班费计算问题？80案例五：对于不胜任工作员工，公司该如何处理？81案例六：如何协调外部咨询公司做好公司绩效管理？820522案例学习83案例一：屡次被放鸽子，大家是如何处理的？83案例二：计件制工资是否需要支付加班费？84案例三：如何操作竞业限制，达到有效保护企业合法权益的目的？85案例四：员工不想购买社保？87案例五：关于产假和护理假88案例六：高层战略管理与底层现场管理严重脱节怎么办？890523案例学习90案例一：关于员工试用期约定及解雇90案例二：绩效考评咋实施92案例三：如何正确制定企业的规章制度?94案例四：如何解决员工与主管的性格不和？95案例五：关于员工调动？96案例六：新员工到单位后两个月的人事沟通960526案例学习97案例一：绩效考核改来改去，效果还是不行，怎么办？97案例二：疑似职业病怎么协商解除劳动合同98案例三：员工医疗期满之后的经济补偿及医疗费的咨询99案例四：劳动者可否与多家公司签订劳动合同？100案例五：关于工资结构的问题101案例六：伤残定级为四级的工伤员工，企业除了缴保险，还需支付？1020527案例学习104案例一：劳动合同法中基本工资怎么定义？104案例二：公司规模缩小的情况，如何合理的缩编人员104案例三：员工停薪留职期间的工龄应否计算，法律规定如何？105案例四：是否应该转型？换工作？1050528案例学习105案例一：招聘面试完被应聘者爽约，此情况该如何处理？105案例二：在煤矿企业工作，后在我司发现职业病，怎么处理？107案例三：怎样提取企业核心文化？108案例四：公司倒闭如何补偿1080529案例学习109案例一：这样的管理者，让我对公司不抱希望109案例二：如何劝退哺乳期工作表现不好的员工？109案例三：员工不听我的怎么办110案例四：员工辞职举棋不定1110530案例学习111案例一：劳务工为何没有同等待遇，国企的升职真的是靠和领导的关系吗？111案例二：有没有人觉得自己成长太慢了？112案例三：小公司如何吸引到合适的人才？113案例四：开会时打瞌睡受伤算工伤吗1130504案例学习案例一：新员工发生工伤，如何处理？新招聘的人员上班刚刚几天就出现工伤，保险还没上好！这样的情况公司该怎样处理？案例解析：这种情况很多，建议两种渠道，第一新员工入职时去社保部门做好社保登记备案，这样发生工伤也算（主要看当地社保部门是否认可）；第二为员工购买商业保险（意外伤害）作为社保的补充，入职即买，操作方便，一年一个人大概就是百元左右的价格。另外，未缴保险出现工伤是概率也是入职培训的问题，建议新员工，尤其是生产员工，不要忽略入职的安全教育，切不可偷懒省事，尽量避免新员工直接操作，并与师傅签订相关安全责任，最大可能地避免此类现象发生。案例二：如何做好一名招聘专员？我想问招聘方面的问题。我进的是一家家族企业，当时就是作为招聘人员进去的，刚开始做招聘的时候，因为自己也刚毕业，其实什么都不了解，很希望有人指导一下，但我的师傅除了交了下入职手续办理，给了一堆人才网用户名和技师岗位薪资后什么都没说了，也从来没有带我去参加招聘会，都是自己做招聘相关表格，报名参加招聘会，自己去学习。我还记得第一次面试的时候，根本什么都不知道，岗位要求，公司情况，还问什么问题，招聘技巧那更是天边的事情，你说你能指望一个刚进公司不久的人吗？最后还是其他部门的一个经理指点了一下，但问题也随之而来，用人部门的要求那是一个高，按照他们的要求招不到人，后来才知道我们经理自己也有1个招人标准，左右为难。说了这么多，最主要的还是我的招聘之路该怎么走，该怎样去确定一个方向前行呢，前路迷茫，找不到方向，也不知道怎么学习更好？案例解析：一、就学习方面并不是每个人都会找到一个好的导师来带自己，这时，主动学习和善于学习就是很重要了。没人带你，但是你有学习的环境；没有完善的制度和流程，但是有丰富的网络资源。你可以在网上学习其他人的做法，然后和自己的工作对照，逐一去分析梳理，把自己的工作理顺。在分析梳理的过程中，你的理论水平和实操水平会有一个很大的进步。对岗位要求、公司情况不了解，那自己去通过周围的同事、公司的历史资料等去了解，和用人部门多沟通，了解职位要求和工作职责。所以不要去抱怨没人带，而是低头努力学习工作，要有学习和工作的主动性，总有一飞冲天的那一天。如果感觉公司的环境不行，可以换一份工作试试。二、就现岗位工作来说用人部门的要求高、本部门经理还有招聘标准。既然发现了问题，那么你需要做的就是沟通，多和你的上级沟通，了解他的标准，然后用他的标准去选人。用人部门高，可以将一定时期内的招聘情况、外部情况和用人部门沟通，和他们一起分析选拔人的标准。当然，和用人部门沟通的时候最好先和你们经理沟通好。只要努力、有办法，一切困难都不是困难。案例三：薪酬工作遇到瓶颈，如何走出低迷状态？1、我从事的薪酬绩效模块不受领导重视，正在做的项目也因领导沟通不畅，进展缓慢，工作做不出成绩2、领导认为我能力相对于其他同事来说比较强，在某些方面做的好是正常的，反而做得差会遭到指责，得不到鼓励3、工作氛围太官僚，公司中没有可供崇拜和学习的榜样，感觉迷茫没有方向4、本次调薪幅度，大大低于我的期望，原因有三，自己没有得到领导的重视，领导并不觉得我的工作做的好，我比较好欺负我是一个对自己要求很高的人，在过去工作的一年中，当我还抱有期望的时候，我会尽量按照领导的意思做事，尽量把所有的事情都做好，尽量不给领导添多于的麻烦，不抱怨，多做事少说话。但是现在工作实在是没有积极向上的精神了，请牛人指点迷津？（提问者：norma220）案例解析：别的先不说，要先过了自己关，强的要更强，弱的要增强。把自己塑造成为强者，才能无畏。给您几点我个人意见：1、当你看不管某些事情的时候，天下乌鸦一般黑，所以只有不断的调整自己的沟通方式，提升自身的专业知识和技能，方能察言观色针对性的提出建设性意见，和得到认可。2、至于工作不得到重视，薪酬上是否采用了4P模式，或者有镶入式的投资回报率？大多数老板最喜欢研究投资回报。施展事业是老板其中工作的一方面。3、太官僚，那得看组织，一个企业或者比喻为一个项目。运作顺畅关键还是看组织结构，其次是管理结构，再次是经济措施，最好才是技术方面。所以，榜样只是一方面，组织能够助你成长，才是关键4、调薪幅度，是每个企业都肩负的任务，但不是使命。企业的使命是如何生存再求发展，生存都无法生存，怎么求发展呢？5、不管工作怎么样，都必须要求自己，严格要求，不断的提升。强大自己才是关键。6、有些人或许会说，寻找更好的发展，但是我建议，先去适应，调整做事方法和沟通方式，或许会从中得到不一样的体会和收获。先试着适应和改变。让自己更强大了，都是成长的资本。案例四：总公司改革，如何安置和管理员工？总公司改革，分公司合并，三个工厂合并为一个工厂，多余管理人员怎么处置，或怎么管理？案例解析：多余的管理人员，你指的是职能人员吧？建议，除了关键岗位直接由领导指定，其他岗位竞聘上岗，竞聘失败的管理人员，如果沟通同意，可以充实到基层生产岗位，门卫之类的勤杂岗位就不必了，心态很难平衡。实在无法安置的，协商解除劳动关系，支付补偿金。案例五：如何走出HR的困境？进公司半年了，我觉得工作越来越吃力，越来越不安。具体原因如下：1、招聘时，应聘的人都问法定节假日有没休息，如果公司要求上班，有没双倍工资，我觉得非常的为难，因为我们公司都没有的，而且一个月虽说有一天休息，但是领导只要说一声要照常上班那就没得休了，而且没有得补，也没有加班费。2、社保，公司不打算在社保上多花钱，所以员工面试的时候就敷衍说做够一年买社保，让新员工签订自动放弃买社保声明，先不说有很多员工不愿意签，就算签了的，一年后也不会帮买，到时员工来说就说声明上没注明放弃的时间段，那就是永久。3、人事档案残缺，有很多都是老板亲戚，所以就不填表不写，有些是亲戚带过来的也说不写。4、合同不是劳动局标准版，因为很多条目公司做不到，所以就自己写条款打印。这些都是法律漏洞，已经有两个人申请仲裁了，没公司训了一顿，说是我工作不到位的问题，有些资料不应该让员工有机会拿到手上做证据。其实人事行政都是我一个人，连出货单盘点表都要我弄和记录，我真的心力不够啊，所有会疏忽，但是老板不管这些的。我现在都像惊弓之鸟，每天彷徨就因为那次仲裁时间，我没了所有的奖金，也没得加薪，工作半年还是试用期工资2500元，心里有非常的委屈。我该怎么办呢？案例解析：【医生还是郎中】如果将企业比作人，企业存在的劳动关系问题视作病，哪么处理劳动关系的HR应该是医生还是郎中？这是HR法务的定位问题，将直接影响HR解决劳动关系的战略制订和战术实施。人个认为：HR只有也必须定位于郎中，处理好劳动争议并能走得更远。因为劳动争议产生的最根本原因是企业资源的缺失，与昂贵的医生正方无缘，偏方是唯一且无奈的选择。这如同一个农村的老汗腹泻，上正规医院挂个三天盐水，花费过千，而郎中则采用农村偏方，用罂粟壳泡的水即可起到止泻的效果，因此HR处理劳动关系时的理念：研正方以明病理，擅偏方只求实效，通过不断摸索，成为“悬壶济世”的郎中。【仲裁OR诉讼】劳动争议处理的最高境界是化有形为无形，融坚冰为温水，解对立于合作，但在双方矛盾无法调和的情形下，仲裁（诉讼）不失为优选之策，分析如下：A.仲裁（诉讼）机关作为第三人因其公正性和权威性非常适合作为调解人便于双方意见的传递和沟通;B.HR可以让仲裁（诉讼）成为业务主管领导和公司老总普法的课堂，通过仲裁员（法官）讲出你想讲但不敢讲、不好讲、不愿讲的话；C.仲裁（诉讼）机关的权威性让公司更能接受调解或裁决结果；D.通过仲裁（诉讼）可以学到相关业务知识，了解其思维模式、调解或裁决思路及法源依据，熟悉氛围，同时又是良好的沟通渠道。何种情形下企业选择仲裁（诉讼）之路A.拖延战略的需要：通过仲裁（诉讼）繁琐 的流程、冗长的时间将对方拖累，磨灭其心志、瓦解其斗志，以达到时间压金钱的战略目标；B.员工对劳动法律法规不熟悉，却固执己见，胡搅蛮缠，无法沟通；C.HR的劳动争议处理方案未被公司采纳或被质疑对公司不利，陷入僵局时；在此三种情形下，公司主动或诱导或逼迫员工走仲裁（诉讼）之路，是为顺天意、借民智的妙棋。【提示】在仲裁（诉讼）的过程中，公司如有法律顾问，则必须让其介入并作为先锋，HR则作为辅手；以充分发挥律师滴水不漏、无懈可击的特点，同时可距离学习其应对的战略、战术。可以这样讲：没有经历劳动争议的HR不是入门的HR，没有经历仲裁（诉讼）的HR不是成熟的HR。0505案例学习案例一：如何做工资和制定绩效考核？1.专业的工资系统有哪些？经过简单学习，是否可以在短时间内掌握。我单位用EXCEL做，想了解更多的专业的东西。2.绩效考核是否可以根据企业及岗位自身情况，仅限于团队合作、工作执行力、工作完成率、行为规范、仪容仪表这几项的考核标准可否？案例解析：1.多数企业的工资系统都是用EXCEL做；2.指标的设定依企业及岗位自身情况而定，无论设置哪些指标请依据岗位说明书完成，并遵行指标设定的SMART原则：S：Specific具体的M：Measurable可测量的A：Attainable可达到的R：Relevant相关的T：Time based时间的对每一个指标可以检验，是否符合这个原则，只有具备SMART化的计划指标，才是具有良好可实施性的，可操作性，也才能有效保证计划得以实现。案例二：什么是宽带式工资？请教牛人，目前公司在制定新的薪酬方案，目前公司规模较大，领导的意思是想尝试下宽带式工资，我不是很懂，希望牛人可以指点，最好可以举例说明。案例解析：所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。如一位HR主管，原窄带薪酬可能是固定工资，上下调动的范畴很小，而宽带薪酬则是将此主管薪资定在某一职级（主管职级），该职级内工资又分很多档如10档，如HR主管现处在4档，而其他部门的主管因岗位职责的不同可能在6档，且在未来根据公司内部相关规章制度进行相关考评还可以上下调整。（2013秋牛人：四月星光）案例三：医疗期员工的工资福利和回岗后的问题？我们公司有同事生病了，医疗期的工资和福利应该怎么发？当医疗期满后，他无法从事现在的工作，将他调到文职岗位，可以降低工资吗？是否需要重新签劳动合同或协议？请牛人指导。案例解析：1、医疗期的工资支付：劳动保险条例实施细则第十六条 工人职员疾病或非因工负伤停止工作连续医疗期间在6个月以内者，根据劳动保险条例第十三条乙款的规定，应由该企业行政方面或资方按下列标准支付病伤假期工资：本企业工龄不满2年者，为本人工资60%；已满2年不满4年者，为本人工资70%；已满4年不满6年者，为本人工资80%；已满6年不满8年者，为本人工资90%；已满 8年及8年以上者，为本人工资100%。第十七条 工人职员疾病或非因工负伤停止工作连续医疗期间超过6个月时，根据劳动保险条例第十三条乙款的规定，病伤假期工资停发，改由劳动保险基金项下，按月付给疾病或非因工负伤救济费，其标准如下：本企业工龄不满1年者，为本人工资40%；已满1年未满3年者，为本人工资50%；3年及3年以上者，为本人工资60%。此项救济费付至 能工作或确定为残废或死亡时止。第十八条 工人职员的本人工资低于该企业的平均工资者，领取疾病或非因工负伤救济费时，如其所得救济费数额低于该企业的平均工资40%，应按平均工资40%发给，但不得高于本人工资。2、福利：可以根据公司的相关制度执行3、医疗期满：当医疗期满后，无法胜任现在工作的（提供无法胜任的证据），可以给予调岗，但是现岗位工资标准可以双方协商，也可以依据公司薪酬制度对于此岗位的工资标准执行。但是变更后的岗位与薪酬，要做劳动合同变更，变更内容要采用书面形式。律师意见：【回复】注意根据劳动合同法第四十条的规定，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。本条间接规定了在员工不胜任现有岗位的前提下企业有单方调岗的权利。注意企业在在操作不胜任调岗时应当把握：1）用人单位应有充分的证据证明劳动者不胜任现有工作岗位，即该劳动者确实不能按照单位的要求完成劳动合同约定的任务或者同工种岗位人员的工作量，在实践当中需要以“岗位说明书”“目标责任书”等文件予以佐证；2）调整后的岗位应与劳动者的劳动能力和技能相适应，保持一定的合理性。案例四：职能部门和生存部门如何进行员工培训？公司新来了一批员工，我想请问下如何给职能和生产部门的员工培训？案例解析：职能部门和生产的新员工培训有相近点，又因岗位工作内容的差别而有差别点。我简单介绍一下我们单位的操作（公司规模不大，110人）。我们的新员工培训安排分三个阶段。一个是自学，一个是集中学习，一个是岗位学习。一、自学阶段。由于我们人员流动性比较少，入职人员也比较少。所以一般集中性培训安排在人员入职达到3人以上，或者一个季度一次。人员报到当天我们主要是让他们自己学习员工手册，并完成随堂测验。一般是一个上午。这个过程是职能部门和生产部门是一样的。二、岗位学习阶段。相较于职能部门，生产人员的一般按照岗位操作规程工作，所以这个阶段比较细。一般是入职当天自学结束后经行。一般是用人部门负责人直接经行。包括岗位操作规定、劳动安全、危险源、紧急情况的措施等。职能部门则是主要讲一下该岗位的工作内容。三、集中学习阶段。一般是人数达到3人，或者一季度经行一次。生产岗位和职能岗位培训内容无差别。基本上都是公司的基本情况，企业文化、规章制度（人事政策、请销假程序、奖惩制度、财务报销制度、培训制度等）、福利政策、职业道德与素养、安全生产等。时间是一个上午。由人事部和安全生产领导小组负责讲授。案例五：婚后孕期和哺乳期女同胞的职场何去何从?这个问题可能不是太专业的HR话题，但这个话题 一直困惑着我.也许在公司里有稳定工作,至少经理级以上的员工可能会认为这是不需要讨论的话题，但作为小企业,而且,随时也可以培养一个人能顶替这些职位。处于一般的员工的话,这样,她的工作就很容易被取代，而且，回来后很有可能没有她的职位，那由于哺乳期的女员工，可能会更自觉的辞职了。如果这样，我想请问，这段时间该如何转型或更加努力的工作，还是去适应其它方面的工作？求解？案例解析：每个女性都会经历这个过程。作为人力资源，说实话我再招聘的时候都会考虑到该女性处于什么年龄段、是否已婚已育，若没有大概会任职多久后结婚生子。我相信大多数HR都会这么考虑。初衷上讲，这不是歧视，但确实给女性就业带来不少的阻碍。从你的问题描述中看，可见你对现有岗位的认知还是比较清晰的，比如说岗位替代性强、比如说外界资源丰富。那么反过来看，要让自己面临三期也立足于不败之地，就必须要让企业意识到岗位是可替代的，而你是不可替代的。个人的不可替代有两个层面：一、是你的专业技术及知识层面。一个基层的岗位，也许其本身职责要求缺乏精专的技术要求，但你要是技术过硬起码胜任能力上更胜一筹对不？那么企业就会重视你。况且，企业一般都是要培养目标有 梯队建设的。具备优良底子的员工，那么即使你面临三期了企业也不会舍得放弃。三期算什么，满打满算一年半载的时间，收获在后面呢。二、是你的综合素质上足够过硬。换句话说，你能吃苦耐劳、思维活跃而不浮躁、认同企业文化、具备非常高的团队协作能力等等等等，这些足以让公司的领导或部门同事认可你。总结：所以说，一般性的岗位不怕，怕的是自身所揣的资本是否够硬，对待工作的态度是否符合公司的要求。0506案例学习案例一：怎样改变私营老板对薪酬的认识？我在一家私营的培训机构工作，是对高端人才培训中心，我做人力资源，我们这做了七八年的老销售主管的底薪都只有2300元（含820元的五险一金）员工总是跟我报怨，我只要跟老板谈提高员工的底薪她都说，我们的底薪不算最低的。说销售主要是靠提成。只要是销售主管没有提成她们就只能拿1500元左右的工作回家怎样养孩子？不光是销售人员的底薪低，中心所有的人员工资都很低。有几次我都跟老板说，把五险一金提出来，由中心来交，这是国家政策，她说交上去重来就没人来说是错的，所以这样交是可以的。（我同时还附上国家的相关法律法规）请指点用怎样的方法来改变老板固执的想法和做法。案例解析：作为一个从事多年人事工作的老HR，谈一下个人的感受，权作参考：就企业而言，所有劳动关系的核心问题是企业资源的匮乏，导致执行劳动法律法规不规范所引起，所以解决这类问题既有企业财务支付能力的问题，更有HR的说服技巧。如果HR在企业有足够的话语权及娴熟的业务知识，可以当面向老板陈述你的想法(当然语气上婉转点，说法上技巧些)；巧妙利用企业的律师(或法律顾问)资源，借用律师(或法律顾问)对老板的影响力加以表达；通过仲裁（诉讼）时机，让仲裁(诉讼)成为业务主管领导和公司老总普法的课堂，通过仲裁员（法官）讲出你想讲但不敢讲、不好讲、不愿讲的话；仲裁(诉讼)机关作为劳动法律法规的执行机关因其公正性和权威性，其建议或结论更易为企业领导接受；许多HR的困惑就在于未能认识到解决问题的渠道及未能领悟“顺天意、借民智”的技巧，优秀的HR肯定是拥有较多的社会资源并为我所用。案例二：关于年休假的两点疑问，请各位指教1.当年的年休假怎么计算。举例。员工13年5月入职，那么14年是否可以享受年休假，可以的话享受的年休假是几天。（公司制度规定满一年的员工是享受5天带薪年假。请事假病假超过12天的不能享受年假，那么此员工能不能享受14年的年假是不是还要看他13年5月至14年5月请假的天数）2，如果14年不能享受，那么15年1月次员工离职，那么他的年休假5天，是不是要折算成现金给离职员工。（提问者：仰望天天天蓝）案例解析：企业职工带薪年休假实施办法第五条：职工新进用人单位且符合本办法第三条规定的，当年度年休假天数，按照在本单位剩余日历天数折算确定，折算后不足1整天的部分不享受年休假。前款规定的折算方法为： （当年度在本单位剩余日历天数365天）职工本人全年应当享受的年休假天数。如：员工A于2014年5月1日起可以享受年休假，其2014年度可以享受的年休假天数245/365*53天。第十二条：用人单位与职工解除或者终止劳动合同时，当年度未安排职工休满应休年休假的，应当按照职工当年已工作时间折算应休未休年休假天数并支付未休年休假工资报酬，但折算后不足1整天的部分不支付未休年休假工资报酬。前款规定的折算方法为：（当年度在本单位已过日历天数365天）职工本人全年应当享受的年休假天数-当年度已安排年休假天数。用人单位当年已安排职工年休假的，多于折算应休年休假的天数不再扣回。如:全年可享受5天年假的员工B于2014年5月1日起正式离职，其2014年度应休的年假天数120/365*51天。如果员工B未休年假，应休完年假再办离职手续；若其本年度已经休了3天年假，多出的天数不能扣回。至于休了病假能否再享受年假，要看其工作年限等，具体请查阅：/rz/.html案例三：刚入门人资，设计规章制度的苦恼？目前刚到郑州一家做墙体保温材料的新公司，老板让弄一套人事制度，不是很清楚人事制度怎么入手？有什么需要注意的问题？如何让制度成为一种促使员工能够自我约束自我提高的有效的管理工具？瞥了我好几天，只能先从考勤管理制度先弄。希望群中的牛人姐妹兄弟们帮忙指导一二吧。（提问者：宛静）案例解析：人力资源管理制度是企业对人力管理观念的综合体现，通过一整套完善的管理内容表现出来，以保证人力资源管理过程的科学性和完善性。科学合理的人力资源管理制度，体现了人力资源管理的需要和员工的个人利益需求，使管理工作按照一套严格的规划及操作程序合理运转，达到人力资源管理中人与事人与组织以及人与人之间的相互协调。同时，完善的人力资源管理也是企业组织高效运转的保证。基本的人力资源制度包括：考勤、薪酬、招聘与录用、绩效、劳动纪律、晋升、培训等。在制定的过程中需要注意：1、在人力资源管理制度中要以能力为先。给工作能力强的人以更多的利益，以便吸引和保留他们。2、核心是围绕工作寻求员工对工作的适应性。要以工作为管理的核心，根据工作的要求配备员工进行考核开展培训以及确定员工工资。3、制定明确的工作规范。每一个工作的职责权限操作过程执行标准任职的资格等都要以文字形式确定下来，这样就使管理工作有章可依，同时为员工创造了竞争条件。制度的制定一般是如下过程：1、调查分析阶段。在制定制度时，必须大力度地进行调查分析，力求周密准确。2、资料收集阶段。力资源管理部门应尽可能全面地收集各种有关制度制定方面的资料。如国家的相关法律法规地方政府的相关文件政策同行业中其他企业制度范本以及本企业原有的规章制度和其他相关资料。3、组织编写阶段。编写制度通常是由人力资源管理部门统一规划，组织各部门的相关人员参与编写，最后汇集修改，经审批后形成制度。4、审核批准阶段。编写好的制度汇集修改成人力资源管理制度的草稿，供人力资源管理部门审核，最后协助进行制度的讨论定稿，供总经理批准通过。之后还必须履行向职工告知的程序，才能确保在今后执行的过程中合法。制度制定过程中还要注意一下几点：1、让在职员工参与。要尽量使全体员工都参与到制度的制定中来，如果只是针对某个工作流程的制度，则需要请相关的员工参与进来。通常情况下，由起草人在进行过认真调查之后，起草制度的草案，将该草案公布于众，进行讨论和修改，由起草人收集意见进行修改。2、注重员工的工作习惯。在制定制度时，一定要认真分析现有的工作流程和工作习惯。在达到目标的原则下，尽可能地继承原有的流程和习惯，只有这样才能有效地保证将来制度的执行。3、简明扼要。编写制度条款的目的就是为了执行。当员工对制度本身无法深入理解时，就不能很好地执行。制度是针对所有员工的，制度本身的语言描述应当简明扼要易懂。4、可操作性。在制定制度时务必要考虑其可操作性，否则就失去了制定制度的意义。在制度中就明确表述操作的方法。另外要写明制定制度的原则，以便于在特殊情况下进行处理。5、公正性。制定制度时很难做到一次性制定得非常完善，在工作发展中可能还要不断地进行修改。制定制度就是为了使用，所以一定要符合实际，不应该影响制度的公正执行。员工往往更关心执行制度的公正性，所以制定制度时更应注重其公正性。你可以在三茅的资料库中搜索相关的制度，同时把根据上述内容把你的想法结合公司的实际进行整理，向你的主管领导汇报，根据他的想法调整后执行。案例四：在制定KPI指标时，如何区分过程指标和结果指标中的定性指标？在实际操作过程中，很难界定哪些指标是过程指标，哪些指标是结果指标中的定性指标。因为，可能某个过程指标是某个岗位的工作结果。比如：赵国军薪酬设计与绩效考核全案中提到的车辆管理这个指标是办公室的过程指标，包括车辆维修、车辆保养、车辆油料管理等具体考核项目。但这些指标相对于办公室车辆管理员来讲，难道不是他的结果指标吗？只不过是不能量化的，而是定性的结果指标吗？不知道我的理解是否正确，请赐教哈！案例解析：很多公司太多地关注诸如销售量等财务指标，这些都是结果指标，而忽略了过程指标，实际上过程指标使得在衡量最终结果前就能让他们知道结果会是什么。组织在创建新的绩效衡量系统时，都非常仰赖于侧重结果的指标，但是往往专注于结果的指标，衡量的却是滞延的绩效，它限制了公司的预测能力。有效的量化系统应既包含结果指标，又包含过程指标。这样，组织不仅能每天、每星期、每月都保持得分和衡量进度，而且能合理地预测得分会是什么样的。就楼主说的车辆管理问题，过程性指标和结果性指标直接是明显的动态关系。车辆管理是过程性指标，但是具体考核项目对于办公室车管员肯定是结果性指标，但是他的考核结果可以作为车辆管理的优劣的预测，因此车辆管理是部门的过程性指标又是具体岗位的结果性指标。任何一个概念不是死板认识，具体可以说是本和相的关系，很多事务对于不同的层面和对象都兼具了本和相的属性，因此切忌二元对立的认识事务。案例五：安全培训如何提升效果？我所在公司垃圾发电厂属于特殊行业高危行业（高压、高温、带毒环境等，工作环境较恶劣），员工安全意识较为薄弱，已经有安全知识竞赛、安全操作规程考试两项活动，已经举办4年了（每年一期），但是感觉还没调动起员工的安全学习的积极性，最近两月，已经发生多起小事故，还有员工因此受伤，安全会议和学习培训也经常进行，但是让我苦恼的是，如何提升安全培训的效果？案例解析：有些情况没在描述中体现，说下自己的意见：一、入职培训将安全知识考试的时间加长，并且穿插实例讲解，培训过后的考试严格进行，达不到要求的将再次进行培训。将入职培训切实体现出应有的效果。二、加强管理人员和基层管理人员的安全意识通过日常管理、培训和会议等，反复的宣贯、要求，首先把管理人员和基层管理人员的安全意识提高上来。三、加强日常培训要求基层组织定期进行培训和学习，人力资源部门对培训和学习情况进行监督检查，并逐步引导员工从“要我学”到“我要学”。四、事故案例讲解收集本公司和其它公司的案例对员工进行宣传教育，加深他们的安全意识。五、安全口号宣贯公司将安全口号切实宣贯下去，并让员工明白安全口号并非只是口号。六、组织安全演讲、征文等系列活动七、违章重罚对于违规操作的员工进行重罚，同时各级管理者负连带责任。八、设定安全等级，员工的工资和安全等级挂钩，各安全等级晋级有严格的评定标准。九、基层设立安全员一岗，主要职责是对员工宣传安全理念、对不按规程操作的员工进行监督、引导。十、组织“人人是安全员”的长期活动。每个人都有权利和义务指出他人不按规程操作的情况，并对发现违规或者安全隐患的员工进行奖励。0507案例学习案例一：大公司到底有什么吸引力？中小企业给员工提供培训，培训完，员工却拿着这份培训经历到大公司应聘去了。怎么破？有签订培训协议，明确培训完不在公司服务满一定年限会有一定的惩罚，还是有人跳槽。另外，培训完，对于员工来说，自己的能力得到提升，基本工资却没有提升，又不愿意努力多干，放弃了绩效奖励，情愿去大公司拿较低的试用工资，受较低的重视，而总体的薪酬福利不一定有提升对于中小企业本身来说，这无异于热脸贴了冷*啊，损失不小自不用说，真不明白哪里输给大公司了。我想问：大公司到底有什么吸引力？案例解析：1、贵公司发生的这些情况在很多公司都有过案例，中小企业由于自身条件受限，对于人才的吸引力和后续人才的稳定性都和大公司存在差距，这是客观原因。2、完善中小公司的培训体系，签订培训协议，明确未完成服务应承担的违约责任，有必要时签订竞业限制协议，但是注意要支付劳动者的经济补偿；3、有的时候并不是员工经过培训个人能力提升了，就会跳槽，HR要综合分析，做好充分的离职面谈，弄清员工离职的真正原因，如果企业自身存在的问题导致员工离职，要尽快改正，为员工营造良好的工作氛围；4、公司的人事制度需要紧跟公司的发展和员工的成长。薪资是员工追求的直接目标，既然能力有所提升，工作业绩提高了，就该给员工进行合理的调薪，一是激发员工更大的工作热情，二是进一步稳定员工继续为公司服务；其他的配套制度应该不定时的修改和调整，理论是用来指导实践的，并不是由实践牵着走的。5、员工青睐大公司也是人之常情。有些客观情况我们无法改变，就要思考自己能做什么让本企业更加具有竞争力？大公司能吸引更多的求职者，肯定是具备很多优势的，如薪酬福利较高、社会保障齐全、员工文化丰富、晋升渠道多样、隐性福利较多等等，都是我们应该发觉i并学习的。6、中国古话，他山之石可以攻玉，人无我有，人有我优，不能一味的去埋怨外因，树大自引凤凰栖。律师意见：【回复】从法律角度来看，贵公司需要完善服务期以及竞业限制等制度，从制度角度避免员工离职，但是注意仅服务期和竞业限制能约定违约金！案例二：案例中陈某的事件应如何处理？背景：员工陈某于2012年10月加入A公司担任HR专员，与A公司签订劳动合同。A公司是M公司集团下属全资子公司，其中B公司属于M公司某股东所有，财务上实行集团总控，分公司独立核算，各有自己的行政人事管理部门。事件：1、陈某在A公司工作成绩优异，2013年6月公司口头决定将陈某调到B公司担任HR主管，同时与A公司签订劳动合同终止协议解除劳动关系，到B公司重新签订劳动合同，岗位名称不变仍为HR专员，陈某在B公司工作半年后，B公司领导觉得陈某不适合B公司，于是2013年11月又将陈某调回A公司从事HR专员工作，劳动关系依旧在B公司不予变更；2、陈某与A公司建立劳动关系时间为2012年10月起-2013年5月31日止，陈某与B公司建立劳动关系时间为2013年6月1日-2015年5月31日；3、2014年2月，A公司HR领导口头以陈某不胜任工作为由，要求陈某提交离职申请，承诺陈某可以找到新工作后再办理离职手续，陈某于当月就提交了离职申请并开始寻找新的工作；4、陈某在2014年3月底与B公司解除了劳动关系，并向当地仲裁机构申请仲裁要求公司给予补偿；问题：1、陈某的仲裁申请能否得到支持？2、如果得到支持，公补偿陈某的金额是多少？如果得不到支持陈某应该怎么办？案例解析：陈某离职的时候是向B公司提交的离职申请还是A公司？1、如果是向B公司提交了离职申请，那陈某的仲裁可能就不会得到支持，因为他的劳动关系一直都在B公司，在B公司将其调往A公司工作的时候，他没有及时的提出异议，那就说明他是同意这个岗位的变动的，而且所以他是提交了申请才走的，说明是他自愿按法律规定申请解除劳动关系；2、但如果是向A公司提交的申请，那他的仲裁会得到支持，因为他第一次从A公司离开后，已经办理了劳动关系解除手续，再重新回到A公司时应该同样解除与B公司的劳动关系，重新与A公司建立劳动关系，或者是与B公司签订劳动派遣协议，由B公司派遣你至A公司工作，所以你的离职申请也应该是跟B公司申请，而不是A公司。因为这两家企业是两个独立的法人单位，分属于两个独立的劳动主体，岗位变动是需要办理劳动关系变更的相关手续。因为这两家企业是两个独立的法人单位，分属于两个独立的劳动主体，岗位变动是需要办理劳动关系变更的相关手续。所以如果你的离职申请是A公司同意的，你的仲裁会部分得到支持，即你重新入职A公司至你离职这段时间的未建议劳动关系的补偿金额。律师意见：本案中员工实际存在两个劳动关系，因其与B公司签订的合同还未解除也未终止，后员工又与A公司存在事实劳动关系，所以现在如上述牛人所说，如员工请求解除与B公司的劳动关系然后请求赔偿，可以主张经济补偿金；如解除与A公司的劳动关系然后解除，可以主张双倍工资以及经济补偿金！案例三：辞退员工的权限如何分配？老师，您好，我公司属于小公司，而且处于创业前期，各项工作制度、流程还不规范，公司比较看重生产部门，所以生产部门的权利比较大，相应的人力资源部门的话语权比较弱势，因为招聘的基层员工文化水平比较低，不太听指挥，所以生产部门经常出现不经过人力资源部和公司领导直接把生产部负责人认为的不听话的员工辞退，站在为公司各部门服务的角度，人力资源部该如何协调这种事情才能满足公司生产部门用人需求，又能使公司有效规避风险？案例解析：HR如何妥善处理好与其他部门的职场问题，我认为HR须有三员的意识：【观察员】正视现状，摆正位置：就目前的中国而言，民营企业也好，中小企业也好，企业的创业者生产、销售、研多的居多，爱屋及鸟和中国传统对制造部门的厚爱是不争的事实,在短期内人事部很难动摇其优势地位；【服务员】作为传统意义上的业务支撑部门，人事部门应做好各部门的服务工作，对生产部门而言，努力提供适合的员工，及力解决后顾之忧；【销售员】人事部在提供优质服务的基础上，向各部门提出合理化建议；对于生产部门经常出现不经过人力资源部和公司领导直接把生产部负责人认为的不听话的员工辞退，此举隐含风险，极易引起劳动争议，我的对策如下：1.制定员工入职及辞职流程，上报公司领导审批，掌握此类处理问题的制高点2.遇有此类事件，与生产部作好沟通，了解事情原委，警示风险，尽可能安置好涉事员工3.遇有此类劳动争议的仲裁或诉讼，让生产部主管人员一同参与，感受法律氛围4.HR不断提升自己的业务能力，凭借良好的沟通和协调能力处理好此类争议，提升HR在生产部心目的位置。律师意见：【回复】提示，如公司随意辞退员工，员工并不存在过错，那么解除合同可能涉嫌违法，企业可能承担行政部门的处罚，员工同时可以请求公司支付经济赔偿金，对企业造成较大经济负担！同时随意的解除也可能造成员工工作积极下降等，最终影响的还是企业自身利益！案例四：在公司食堂吃工作餐被鱼刺卡住，能否算工伤？我们公司是一家制造型企业，平时很多员工都是在公司食堂吃饭的，公司提供中午免费的工作餐，一名员工陈某在公司职工食堂吃免费工作餐的时候，被鱼刺卡住，后经动手术方取出，我想请问这样能否申请工伤？案例解析：个人意见不会认定工伤。你所说的问题要认定工作须符合“三工”条件，即工作时间、工作场所、工作原因。这就涉及到工作时间、工作场所、工作原因该如何界定：工作时间：应当理解为既包括用人单位规定的工作时间和单位要求加班加点的时间，也包括为开展正常工作所必须的与工作有关的预备性或收尾性工作时间；工作场所：凡与职工工作职责相关的区域以及自然延伸的合理区域如单位提供的工间休息场所、卫生间、写字间电梯等均应视为工作场所；工作原因：既应考虑职工本人的工作原因，也应考虑因单位设施或设备不完善、劳动条件或劳动环境不良、管理不善等原因。问题中吃工作餐时间可视为工间休息时间，食堂可视作工作场所的合理延伸，但员工被鱼刺卡住不是本人的工作原因。所以不能认定工伤。如果员工在就餐时滑倒摔伤、受到暴力伤害，还是有可能认定工伤的。最后，建议咨询一下当地的社保部门，以当地社保部门回复为准。案例五：中小企业如何做岗位价值评估？我想咨询一个问题，就是内部管理不规范的中小企业，薪酬调整比较随意，同等职位间的差距比较大，想规范这一块，如何对岗位价值进行评估，既使老板信服，也能得到各层次员工的支持？案例解析：1、引起公司最高层的高度上的共识岗位价值评估成功的关键并不是技术或方法论的问题，其最大的难点在于最高管理层如何达成共识。通常组织的高层很难就岗位的重要性问题达成共识。每位高层管理者都分管着不同的领域或板块，或多或少都会站在分管领域或板块的立场来考虑岗位责任的重要性，而大部分情况是他们都认为自己部门的责任最重要，所以自然而然就认为自己分管的岗位最重要。只有那些真正的高层团队，每个高层团队成员都站在公司的视角考虑问题，将自己视为公司最高管理团队的一员而不是分工