《企业信息化介绍》PPT课件.ppt

企业信息化介绍,目录,企业信息化主要概念介绍 ERP（企业资源管理） CRM（客户关系管理） KM（知识管理） DSS（决策支持系统） EAI（企业应用系统整合） 服务性行业的企业信息化建设 服务性行业对信息化建设的需求 服务性行业企业信息化建设的阶段考虑,目录,什么是ERP,ERP (Enterprise Resources Planning) - 企业资源计划 ERP作为企业管理哲学，它是一种新型的管理模式；而作为一种管理工具，它同时又是一套先进的计算机管理系统,ERP 的外部环境演变,阶段,企业经营方针,问题提出,管理软件发展阶段,理论基础,（I） 60年代,（II） 70年代,（III） 80年代,（IV） 90年代,追求降低成本 手工订货发货 生产缺货频繁,计划偏离实际 人工完成车间作业计划,追求竞争优势 各子系统缺乏联系，矛盾重重,追求创新 要求适应市场环境的迅速变化,如何保障计划 得到有效实施 和及时调整,如何实现管理 系统的一体化,如何在全社会范 围内利用一切可 利用的资源,时段式MRP系统,闭环式MRP系统,MRPII系统,ERP系统,库存管理理论 主生产计划、BOM 期量标准,能力需求计划 车间作业管理 计划、实施、反馈与控制的循环,系统集成技术 物流管理 决策模拟,供应链 混合型生产环境 事前控制,如何确定订货 时间和订货 数量,ERP 的内部原理演变,定货点法,定货点法：始于30年代初期。随物料逐渐消耗，库存逐渐减少。当减少到某一水平，剩余的库存量除了保证安全库存以外可供消耗的时间刚好等于定货提前期，这时就要下达定货指令来补充库存。此时剩余的库存量称为定货点。,定货点法,时间,定货提前期,MRP (物料需求计划）系统,MRP系统：同定货点法相比是质的进步。是一种“既要降低库存，又要不出现物料短缺”的计划方法。在物料清单（BOM）的基础上，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短确定各物料采购或加工的先后顺序。,MRP,主生产计划,物料需求计划,采购计划,加工计划,产 品 信 息,BOM,库 存 信 息,闭环MRP,闭环MRP系统：把需要与可能结合起来。通过能力与负荷的反复平衡，实现了一个完整的计划与控制系统。,闭环MRP,主生产计划,物料需求计划,采购计划,加工计划,产 品 信 息,库 存 信 息,能力需求计划,?,MRP II 系统,物料需求计划 MRP Material Requirements Planning,制造资源计划 MRPII Material Requirements Planning,物流,物流+资金流,1977年9月, 美国的Oliver W. White提出将同资金信息集成的MRP系统称为制造资源计划系统 - MRPII,MRP II 系统,MRP II系统：把企业的宏观决策纳入系统，同时通过对产品成本的计划与控制来检查企业总体目标的实现效果。将物料流动与资金流动结合起来，形成一个完整的经营生产信息系统。值得注意的是，MRP II不可自动优化，但管理人员可以通过模拟功能在多种方案中选优。,MRP II,财 务 系 统,基 础 数 据,计划 控制 系统,宏观规划,微观执行,高度集成的制造资源计划(MRPII),经营规划,销售与运作计划,物料需求计划 能力需求计划,主生产计划 粗能力计划,采购,生产,成本会计,业绩评价,决策层,中长期计划层,短期计划层,执行/控制层,资源清单,产品组,物料清单,工艺路线,工作中心,供应商信息,客户信息,销售 运作,成本中心,会计科目,库 存 管 理,应 收 帐,应 付 帐,总 帐,ERP 系统,ERP,生产制造,项目管理,质量管理,物料管理,生产计划,设备维护,销售与分销,财务会计,财务控制,进入90年代, Gartner Group Inc. 首先提出 ERP的定义: 超越了MRPII范围和集成功能 支持混合方式的制造环境 支持动态的监控能力，提高了业务绩效 支持开放的客户机/服务器计算环境,ERP 系统,ERP系统：着眼于供应链，极大地扩展了管理信息集成的范围，汇合了离散型生产和流程型生产的特点，必要时重新组合企业业务和信息流程，其内涵随着信息技术和管理思想的发展正在不断充实。,ERP 的定义,从三个层次上进行归纳 管理思想 以MRP II 为基础，面向整个供应链。 一切围绕客户进行运作，以客户为中心 软件产品 运用图形用户界面技术(GUI)、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统(RDBMS)、面向对象技术(OOT)、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等等技术 采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户的需要。 管理系统 整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。,ERP的集成性,采购,车间 控制,销售 定单,分销,库存,数据,计划,执行,总帐 应收帐, 应付帐,财务管理,固定资产 业绩考核,报表 生成,物料 计划,生产 计划,销售 市场预测,分销 管理,人力资源管理,合并报表 成本核算,人力资源规划 薪资管理,把客户需求和企业制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想 摆脱了单一的模块功能，把整个企业的业务流程作为一个紧密联系的供应链, 包括供应商、制造厂、分销网络和客户等 把企业内部划作几个相互协作支持的子系统，如：财务、库存、营销、制造、质控、服务维护等,财务管理,项目管理,后勤支持,生产管理,销售管理,客户关系管理,供应链管理,数据仓库,企业策略管理,ERP,人事管理,销售管理： 信用管理，定单管理，发货管理，发票管理价格管理，促销管理，库存检查，销售预测管理 生产管理： 主生产计划管理，物料需求计划，车间作业计划，能力计划，工艺路径管理，物料清单管理，生产控制，质量管理，设备维护，出入库管理，研发管理 后勤支持： 库存管理，采购管理，发票校验，库存盘点，出入库管理，订货点管理 项目管理： 项目预算，项目进度控制，网络计划，资产竣工管理 财务管理： 财务会计（总帐，应收，应付，资产，投资管理，资金管理），管理会计（成本中心会计，利润中心会计，获益分析，内部定单，生产成本及分析，作业成本法） 人事管理： 人事管理，工薪管理，培训管理，考勤管理，员工发展规划，绩效考核,ERP功能概述,ERP项目成功的11个要素,开始,结束,合适的软件 管理层的支持 一支既懂管理又精通软件的实施队伍 项目小组组成 (包括沟通) 明确的项目范围 项目工作深入程度 详细可行的项目计划 详细可行的项目持续性计划 恰当的转变管理 足够的项目资源 (包括培训、支持、实施后的成本和计划) 有效的质量管理评估,目录,信息化主要概念介绍 ERP（企业资源管理） CRM（客户关系管理） KM（知识管理） DSS（决策支持系统） EAI（企业应用系统整合） 服务性行业的企业信息化建设 服务性行业对信息化建设的需求 服务性行业企业信息化建设的阶段考虑,目录,什么是客户关系管理（CRM）,客户关系管理 Customer Relationship Management,“。企业通过一套高效有序的管理模式来识别、获得。维持和发展对企业有价值的客户；并与其保持一种终身的互动关系。”,企业进行客户关系管理(CRM)实施的驱动因素,获取新客户比保留老客户所花费的要多十倍 对产品不满意的客户只有4%会投诉，但他们当中的65%-90%将不会再购买此类产品 更换供应商的客户有45%是由于对客户服务的不满 将客户保留率从10%增至15%可以使销售利润翻一番,客户关系管理不仅仅是一个技术解决方案,CRM系统是一系列技术的集成，先进技术是CRM的强有力的助推器,驱动技术 计算机：计算机数据库可以帮助企业存储并追踪与客户发生的大量复杂交易 交互式媒介：先进的交流技术可以与客户进行对话并以多种方式与客户之间建立业务关系 大规模客户化生产和服务：运用先进技术可以更为便捷地为某位客户的特殊需求进行大规模的客户化生产和服务，而不仅仅是基于一类客户的一般需求,CRM系统是一个支持客户关系管理的工具，是一个集成的信息技术解决方案 客户关系管理系统 呼叫中心 一个专门的网站 客户信息数据库 为销售代表配置的移动设备，如笔记本电脑等 一个电子日历 自动化销售系统 ,客户关系管理系统框架,流程,渠道,战略及理解,客户战略,客户洞察力,客户交互中心,销售队伍 （自己及合作伙伴的）,电子商务,销售,市场,服务,二级代理,货代业务直接客户,物流客户,客户,客户关系管理框架,CRM的营运模式,客户细分是实施CRM的关键步骤,以客户为中心的封闭式营运流程,了解市场,持续监控 服务效果及客户满意度,定期采取 客户关怀 行动,客户再次 交易,执行 营销方案,持续监控 评估营销 方案效果,销售机会 管理,市场,销售,获取客户,集中式客户信息库,設計整合性行銷計劃,收集现有 客户满意度,确认客户服务渠道偏好,设计整合性服务渠道战略及忠诚度计划,执行整合性服务渠道战略及忠诚度计划,取得顧客資料,针对客户 需求设计 营销策略,選定目標顧客區隔,拟定客户 细分计划,分析目标 客户需求,确认目标 客户区间,挽留客户、延伸客户价值,报价管理,下单交易,持续监控 评估销售 效果,服务,客户关系信息技术架构,客户互动平台,交易系统,行销,客户服务,业务,电话中心,技术服务,客户价值,行销计划,市场区域,客户忠诚,客户满意,客户情报平台,电子商务,客户关系管理整体解决方案架构,客户关系管理,销售管理与控制,市场营销管理,组织情报,失误管理,电子商务平台,帐单/收集,客户交互中心,客户档案,功能完善的客户关系管理系统可以支持客户关系管理战略及流程有效实现,市场信息汇总 客户群细分 客户群定位分析 产品服务设计 竞争者分析 定价分析 市场活动管理 市场活动评估 市场活动优化及选择,市场营销管理,一线销售管理 批发商管理 订单管理及跟踪 渠道分析 销售机会管理 销售预测 销售激励管理 销售报表及分析,销售管理与控制,呼叫中心 呼叫中心与后台应用程序的整合 联络管理 服务需求记录 问题分析及跟踪 服务成本管理,客户交互中心,客户关系管理系统在外服的应用主要体现在客户服务管理、市场营销及销售管理上，以帮助外服实现销售管理的有效性，并树立外服在客户中的良好形象,CRM战略实施图 如何运用CRM营运模式实现CRM战略,d,客户价值最大化,设定客户细分 及价值取向,评估客户价值，确定目标客户,客户价值评估,最大化客户用于 交易的可支配 收入的比例,客户创造 利润最大化,客户终生 价值最大化,客户价值最大化,提高客户 保留率,提高客户满意度和忠诚度,加强交叉销售 向上销售,客户挽留率,提高客户 新获得率,客户满意度最大化,销售额最大化,提高市场 营销有效性,提高服务质量,CRM 目标,CRM目标,CRM目标,实施有效性最大化,d,CRM目标,CRM目标,CRM目标,员工能力和满意度最大化,互动渠道,互动渠道,主要考虑,策略意义,战略的结果,战略驱动因素,设定企业效益目标,设定客户管理成功目标,设定运营成功要素,设定人员/技术成功要素,战略重点,高层次关键 业务流程,组织架构 及相关人员,关键绩 效指标,相关信 息系统,CRM战略实施图之主要考虑因素一： 设定客户细分及价值趋向,确定客户细分方法 选择目标客户 提升客户价值 通过提供创新的产品服务组和提高客户创造的价值 通过高效的操作系统和业务流程为客户提供较低成本的高质量服务 通过个性化的客户关系管理提升客户价值,客户细分方式、目标客户以及相关的价值评估一旦确定就会被添加到CRM策略图中，并且对于每个不同的客户细分都有相应的CRM策略图和相应的CRM的战略重点和关键考虑点。,CRM战略实施图之主要考虑因素二： 设定企业效益目标,确定合理的财务目标： 根据所设定的各客户细分和价值趋向，为不同的目标客户细分设定相应的企业效益目标。例如： 最大化客户带来的收入 降低服务成本 降低销售成本 最大化客户带来的利润 最大化客户的终身价值 ,财务目标一旦确定，就会被添加到CRM战略实施图中，并作为CRM客户策略的重要考虑点,CRM战略实施图之主要考虑因素三： 设定客户管理成功要素,确定合理的客户管理成功要素： 根据为每个目标客户细分设定的企业效益目标，选择并确认能实现目标的客户管理成功要素。例如： 最大化客户保有率 最大化客户的终身价值 最大化 客户赢回率 最大化客户满意度 最大化客户忠诚度 最大化客户的消费份额（Share-of-Wallet) ,客户策略目标一旦确定，就会被添加到CRM战略实施图中，并作为CRM操作实施策略的重要考虑点,CRM战略实施图之主要考虑因素四： 设定运营成功要素,选择战略实施目标: 根据所设定的客户管理成功要素，设定主要的运营成功要素，以便实现客户管理的目标。 最大化销售额 最大化市场营销有效性 最优化客户服务质量 ,所有渠道的客户战略实施目标一旦确定，就会被添加到CRM战略实施图中，并作为CRM人员和技术策略的重要考虑点,CRM战略实施图之主要考虑因素五： 设定人员/技术的成功要素,选择人员/技术目标: 根据对每个客户接触渠道所设定运营成功因素，选择和设定主要的人员/技术成功因素，以便实现运营目标和客户管理目标。 提高员工满意度 增强员工对CRM的认同度和责任心 提高员工的忠诚度 提高员工的竞争能力 完善原有的信息系统的功能 提高信息系统的可操作性 ,所有客户互动渠道和接触点的人员/技术方面的目标一旦确定，就会被添加到CRM战略实施图中。,CRM战略实施图之主要考虑因素六： 设定CRM战略目标,对CRM的目标进行选择和确认： 提高员工满意度，完善信息技术功能 了解驱动员工满意、忠诚、主动接受责任委托的驱动因素是什么 创建良好的工作环境和氛围 完善原有的信息技术系统和功能 增加核心竞争力 通过CRM的流程重组和功能部门的职能完善，提高企业的核心竞争力。 熟练掌握运用客户数据库的分析方法和运用技巧 最大限度获取战略性的高价值信息 增加对客户信息的获取渠道和深度 增加对CRM的各接触点的执行效果的信息的获取渠道和及时性,CRM战略实施图之主要考虑因素六： 设定CRM战略目标,销售额最大化 提高产品周转率 提高产品销售收入 最大化市场营销的有效性 加强产品的营销推广 降低单位销售成本 服务质量最优化 提高客户服务质量 降低客户服务的单位成本,基于业务规则的时间触发机制,通过渠道资源递送,行动方案选择,客户互动,渠道反馈,客户分析,基于客户价值的客户细分,细分模型的测试及再确认,优化细分模型,CRM 数据 集市,数据仓库,营销活动开展,内容管理,渠道管理,业务规则,客户价值评估,营销管理,信息采集,CRM,客户互动管理,客户关系管理战略的实现是一个多元化流程的整合过程,CRM技术与基础设施必须支持企业的业务战略,实施CRM的基础,组织与变革管理基础 设计组织架构业务蓝图，从“硬件”、“软件”两方面支持一个综合的客户管理方法，包括制定流程、用户培训等,客户管理 业务战略与愿景 采用综合方法以明确企业的运营模式；建立价值观，评估项目规模,业务能力评估 评估目前的业务和技术基础设施、资源和实践,业务基础设施 围绕客户关系管理重新构建企业产品和服务的业务框架结构,信息技术与安全基础设施 开发技术与安全基础设施，支持客户管理方法，按客户需求制定权限,制定项目实施进程，按照以上几个关键点将企业从目前的状态带往未来的远景,项目计划和财务框架,CRM项目的实施过程,执行途径,“我意识到我们需要改变” 且 “我知道我们需要什么”,“我完全清楚我们的努力方向”,“我知道该做哪些改变”,“我知道实现目标需要花多长时间”,“我已拥有了一个新的业务系统，并且它已在正常运转”,“我可以衡量改进的业绩”,“我了解我们还有哪些可以持续改进”,设想,关注点,设计解决方案,细化解决方案,建立系统并 进行测试,系统配置,持续改进,快速成功的途径,建立一个有效的管理计划以推动CRM项目的实施,目录,信息化主要概念介绍 ERP（企业资源管理） CRM（客户关系管理） KM（知识管理） DSS（决策支持系统） EAI（企业应用系统整合） 服务性行业的企业信息化建设 服务性行业对信息化建设的需求 服务性行业企业信息化建设的阶段考虑,目录,管理的方法和实践正在经历着根本性的转变，传统的企业已经让位于那些以知识为核心的公司 公司的核心能力在于其知识水平而不是其硬件设备,非结构化,结构化,分析筛选,高附加值,数据 会计，营销，库存，客户,信息 ERP系统 企业管理报告,观点 企业级信息系统，数据仓库,知识,知识管理回报,低,高,诸如数据库、客户忠诚度、联盟伙伴、员工技能、研发能力、市场信息、品牌、高效的分销能力以及公司业务的灵活性等无形资产是公司区别于其竞争对手的要素 产品和服务更多的依赖基于知识的无形资产的开发、使用和传递。比如，技术特长、产品设计、对客户需求的深刻理解、问题解决能力、个人创造力和创新力 获取、储存、搜索、共享信息的技术和工具也是知识管理的组成部分,知识管理是为了提炼信息以提高企业的创新力,产品领先,价值,客户关系 密切,运营优势,个性化的方法,条例化与个性化的平衡,条例化的方法,我们必须以大多数利益所有者的立场来思考企业的战略,联系知识管理(KM)与企业战略,企业级的知识管理 通过转化企业的核心业务能力以实现: 商业领导地位, 密切的客户关系, 业务运营优势, 员工素质及能力。,一个知识管理系统的原型 将向高级管理层展示通过增进内部知识共享所达到的内部业务绩效如何提升整个企业的商业领导地位, 密切的客户关系, 业务运营优势, 员工素质及能力。,产品领先目标： 不断开发创新性及先进的产品，以创建新的客户价值 成为行业和市场的领导者 业务运营目标： 提高部门间业务交流及知识共享， 减少人员臃肿及重复工作 降低运营成本及提高运营效率 客户服务目标： 更及时的客户反馈，更低的服务费用，更高的客户服务价值及 质量,对客户的价值： 在需要的时间和地点，得 到所需要的信息和服务 增进与客户的关系 更高的服务性价比 产品与服务最具创新性 客户服务反应最迅速,知识管理(KM)对企业管理的战略意义,世界上大部分的领先公司正积极的寻求知识管理(KM) 美国、英国、欧洲大陆、423家公司被调查是否有知识管理系统。结果显示81%的公司表示他们正在考虑或已经有了知识管理系统。其中38%的已经实施了知识管理，30%正在建设，13%正在调查需求。 调查对象 金融服务 22% 工业制造 20% 客户市场 20% 化工、制药、能源 14% 信息、通讯、娱乐 2% 政府 2% 服务 13% 运输 5% 其它 2%,毕博管理咨询的全球知识管理(KM)调研,知识管理的潜在作用 提高竞争优势 市场营销 以客户为中心 利润增长 产品革新 收入增长 降低成本 员工 投资,当前的知识问题 信息过载 缺乏时间共享信息 缺乏支持有效的信息共享的技术和工具 难以获得默许的知识 重复开发,实施知识管理的企业将更顺利的发展 相当一部分实施知识管理的企业仍然抱怨信息过载或没有时间共享信息 这表明尽管实施知识管理的企业较没有实施的企业更有优势，但仍然有很多工作要展开 企业认为知识管理是实现其业务目标的关键因素之一,驱动知识管理(KM)发展的趋势,知识管理(KM)最重要的三个应用是: Source: A 1998 study by TelTech Resource Network Corporation, from CIO Magazine, February 15, 1999.,45%,25%,15%,15%,共享最佳案例 45%,改善项目/团队协作能力 25%,其它 15%,共享专业知识 15%,重点是知识管理(KM)的关键应用,期待的收获 更科学、优化决策 更佳的客户管理 改善员工技能 提高部门工作效率 增加利润 共享最佳实践 节约运营成本,我们的经验和研究显示企业很难实现对知识管理的全部期望值 期待的收益和结果之间的缺口反映了公司没有完全理解和认识知识管理所能带来的收益,新的工作方式 增加市场份额 增加新的商业机会 改进新产品开发能力 吸引/留住人才 提升市值 对关键性商业问题的快速反应,知识管理(KM)的收益,不实施知识管理所带来的严重风险以让很多企业重新考虑它们的知识策略 知识最终被视为企业财富，这意味着它必须被管理和衡量 企业内部的知识是一个整体资源，是用以解决问题和把握新机遇的 随着业务复杂度的不断增加，要捕捉每天的活动并归档变得越来越难 信息过载 互联网使得信息爆炸，但缺乏有效的信息检索和管理 高价值的信息必须被筛选出来并分享给需要它们的人 默许信息必须被数字化，这样它就能被归类和共享了 知识磨损 新手和专家之间的缺口越来越大 经理们被期望管理越来越多的员工，但它们本身就缺乏商业经验 当员工离开时，他们的知识必须被保留,不管理知识财富的风险,企业成熟度,低,高,有重点的,有管理的,以知识为核心,公司: 启动知识管理工程 人员与流程的改进 信息技术： 数据仓库 数据挖掘 内部网/工作组软件 管理决策支持,公司: 革新文化，团队合作和共享 知识管理荣誉的处理过程 信息技术： 知识应用软件 知识仓库 集成信息传递与交换,公司: 知识管理意识 信息技术： 数据库 网络,带有附加值IT: 特定的收效,集成IT: 多方协作,目前的IT: 没有知识管理,信息技术先进性,知识管理系统(KM)发展的历程,了解应用知识管理系统带来的变更,开始登陆并使用知识管理系统,了解什么是知识管理系统,首次听说知识管理系统,有意识,产生兴趣,实施安装,反复使用,适用阶段,用户体验到知识管理系统的功用,知识管理系统的应用发挥作用,知识管理系统得以应用,正面反应,推荐他人,接受,忠诚阶段,知识管理系统正式纳入公司的运营流程,改变程度,知识共享成为员工的意愿,公司内推广,部门内推广,协作阶段,时间,知识管理系统(KM)被应用的历程,获得与产生,汲取与创新,分类与存储,检索与获取,转移与传播,分享与应用,完善,使用,开发,评估,探索,数据,信息,观点,知识,能够解决实际世界中存在的问题的解决方案,对相关的信息建议总结，从而能对今后的行动加以指导,有足够连贯性、能使人明白的数据,数字化的事实,业务成功,综合,从收集的信息中进行学习,行动的能力,知识管理系统概念图,知识管理是一个数据收集、提炼、分享、应用的过程，通过对知识的系统管理及应用可以帮助东浩外服物流积累及分享行业经验以及专业服务知识,在开展知识管理工程的过程中会遇到的最大挑战：,9%,12%,13%,15%,24%,24%,28%,34%,40%,43%,56%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,吸引、留住优秀人才,确定知识管理工程的合适团队/领导人,克服技术限制,使知识可利用,确定知识管理工程的范围,定义知识管理的标准流程,反映公司现有的知识,找出知识管理中的稀有资源,决定什么知识需要管理,衡量知识资产的价值和表现,改变员工的行为,启动知识管理(KM)工程的挑战,目录,信息化主要概念介绍 ERP（企业资源管理） CRM（客户关系管理） KM（知识管理） DSS（决策支持系统） EAI（企业应用系统整合） 服务性行业的企业信息化建设 服务性行业对信息化建设的需求 服务性行业企业信息化建设的阶段考虑,目录,决策质量的 要求更高,需要考虑的 因素更复杂,决策速度 要求更快,决策失败的 代价更高,市场环境带 来的挑战,企业决策 现状,解决方案,需要在一大堆打印的报表 中前后翻阅，极不方便,80时间用于数据分析， 仅20时间用于决策,无法综合多种因素来 进行复杂分析和预测,传统的信息技术无法支持解 决关键问题的解决方案,大型企业配备专业的队伍 进行数据的收集和分析， 却无法及时获取有效信息,分析时间过长，贻误了 许多商业机会,分析工作量庞大,不符合商业习惯,分析结果滞后,无法复杂分析,无法提供解决方案,处于变化多端市场环境中的企业，需要强大的决策支持系统协助经营管理,决策支持系统（Decision Support System）,人工成本过高,管理者必须借助一些关键的、 量化的指标来管理日益庞大 的企业，但是传统的 MIS无法实现,缺乏量化指标,外部数据： 行业数据 市场调研数据 国家经济数据 其他外部数据,内部数据： 来自业务系统的数据,用户界面子系统,战略性 模型,策略性 模型,运营性 模型,数据管理子系统,模型管理系统,用户：企业各层次的管理者和商业分析人员,决策支持系统架构概要图,决策支持系统的基础架构图,决策支持系统的实施考虑,决策者,运作层,1。报告工具,Excel,MS Query,业务管理系统,客户关系管理系统,财务管理系统,通用 业务 智能 工具,决策者,运作层,产生架构,Staging,数据仓库,1。报告工具,2。分析查询,3。特殊系统,通用 业务 智能 工具,META数据,决策支持第一阶段,决策支持第二阶段,业务管理系统,客户关系管理系统,财务管理系统,决策支持系统主要通过数据仓库及数据分析工具对业务数据进行分析，并为决策者提供决策依据。东浩外服物流的决策支持系统可以通过渐进的方式逐步完善,目录,信息化主要概念介绍 ERP（企业资源管理） CRM（客户关系管理） KM（知识管理） DSS（决策支持系统） EAI（企业应用系统整合） 服务性行业的企业信息化建设 服务性行业对信息化建设的需求 服务性行业企业信息化建设的阶段考虑,目录,随着外服对信息系统的应用的增加，会遇到不同系统之间的整合问题，而企业应用系统整合（eAI）技术是解决这一问题的较好途径，它能通过适配器-总线方式来减少集成点,旧有的点对点的客户化集成模式,Siebel,Oracle,Internet,i2,eAI的数据总线-适配器的集成方式,Siebel,Oracle,i2,Internet,Legacy,Oracle,Sybase,应用程序适配器,网络通信适配器,Legacy,拿着数据到处跑.,保证我系统之间的同步.,充分利用我信息系统中的各个功能,创建新的流程及服务来支持我业务的需要,流程整合,数据传递,应用整合,数据整合,协同工作,无处不在的流程,与我的业务合作伙伴协同开展业务.,无论何时，何地，通过何种标准实现我的业务,中间件所能实现的功能,而且，eAI对系统间的集成并不停留在数据层面，而是在更高的流程层面进行整合，以保证外服整个业务流程的完整性,目录,信息化主要概念介绍 ERP（企业资源管理） CRM（客户关系管理） KM（知识管理） DSS（决策支持系统） EAI（企业应用系统整合） 服务性行业的企业信息化建设 服务性行业对信息化建设的需求 服务性行业企业信息化建设的阶段考虑,目录,服务业的价值链,行业最新动态 客户需求发展趋势 客户消费行为 提供新服务的可能和相应的资源配备 有些行业涉及技术的开发，例如信息服务等,主要 内容,客户,知识管理 信息技术,产品组合 功能定位 目标客户定位 产品生命周期安排 产品推出计划,客户需求处理 内部资源调配 产品产出 内部维护,产品定价 品牌定位和规划 公共关系维护 市场推广计划,订单管理 销售预测 销售激励 信用管理 渠道管理,客户投诉管理 客户档案管理 客户咨询服务,知识管理,服务质量,品牌建设,以人为本,以客户为核心 服务业与工业、农业相比最大的特点是直接与顾客接触，直接为顾客服务 服务业的金三角“完善的服务策略、严格的服务组织和高素质的服务人员”，其核心是围绕顾客展开,服务业的特征和趋势,客户,知识管理 信息技术,与工业相比，服务业是一个劳动力密集，而且价值创造以“人”为主的行业 服务业企业的品牌塑造、服务质量改进、企业知识积累均以“人”为依托,服务业的产品教 工业、农业而言标准化程度低、客户对其质量的预见程度也较低，品牌往往成为客户选择服务的关键因素，因此品牌建设是服务业企业的核心任务之一,服务业产品的价值很大部分在于客户感受到的服务质量；对于相同的产品，高质量的服务往往带来高得多得利润以及潜在得客源,客户需求热点变化