知识经济时代企业管理模式变革.doc

知识经济时代企业管理模式变革 内容摘要：21世纪是知识经济时代，科学技术成为第一生产力。科学和管理是推动人类进步的两大动力，在新世纪里科学技术将以前所未有的速度突飞猛进，管理必须变革才能跟上时代发展的步伐。变革传统工业时代的管理模式，寻求适应知识经济发展的新管理模式，已成为本世纪的重大课题。本文全方位阐述了在21世纪，管理科学和实践在管理目标、管理战略、管理对象、管理方式、管理者角色、管理组织、管理过程等方面的变革。关键词：连锁 经营 策略 21世纪是知识经济时代，知识经济不仅对人类的生产方式和生活方式产生深远的影响，而且还必将带来管理科学和实践的剧烈变革。面对匆匆来临的知识经济，原有的管理模式显得力不从心，有时甚至成为社会生产力发展的障碍，变革传统的管理模式已经迫在眉睫。因此，研究知识经济形态下管理的变革，是时代所需、客观必然，而又显得格外重要。 管理目标变革 21世纪，世界经济开始从物质经济向知识经济转型。从旧经济到新经济的转型必然会促使管理的目标从品牌资产转移到顾客资产。如图1所示。在物质经济时期，企业的经营是以产品为中心，企业的竞争的焦点是吸引顾客，因此品牌资产就成为企业追逐的目标。而在知识经济形态下，企业的经营转变为以顾客为中心，能不能维系住顾客便成为企业在竞争中成败的关键，如何驾驭和提升顾客资产也就成为企业经营中的核心问题。 顾客资产是指顾客在一生中能够为企业带来的利润总和。企业的利润来源于顾客而非产品，因此企业必须视顾客的盈利能力而不是产品的盈利能力。如果一个企业只关注产品的盈利能力很容易导致企业的螺旋灭亡。联邦航空公司被迫撤出市场就是典型的例子。联邦航空公司为了提高盈利能力，取消了其中不赚钱的从Music城到夏洛特和到奥兰多的航线。由于联邦航空公司提供服务的减少，顾客随之减少，并导致从Music城到圣路易斯的航线也不在赢利了，联邦航空公司再次轻率地停飞这条航线。后来联邦航空公司又因同样的原因撤消了飞往芝加哥和新奥尔良的航线，没多久联邦航空公司关门了。 企业要想成功地提升顾客资产就必须引入CRM（顾客关系管理）。它是一种旨在改善与维护企业与顾客之间关系的新型管理机制。CRM提供了一个收集、追踪和分析顾客信息的系统，它可以帮助企业提高顾客价值和顾客利润贡献度，进而提高顾客资产。同时它也可以帮助企业充分利用它的顾客关系资源，拓展新的市场和业务渠道。 管理战略的变革 在新的世纪里，经济全球化脚步的加快以及技术的日新月异进一步加剧了企业环境的不确定性和复杂性。面对动态、混沌和复杂的企业环境，企业必须变刚性战略为柔性战略，以提高企业系统的柔性、敏捷性及自适性。柔性战略旨在增强企业系统的柔性即企业系统所具有的迅速调动和集成企业内部各种资源，转变或重构自身的结构和功能，快速敏捷地适应外部环境的变化，来谋求企业生存和发展的能力。 柔性战略强调在动态的环境下，主动适应变化、利用变化和制造变化，以提高企业竞争力的战略。首先，柔性战略强调战略的博弈性而不是战略的计划性。企业在瞬息万变的竞争环境中，无法掌握竞争对手的情况，因此计划性的战略不可能引导企业形成有效的对策方案。博弈性则强调企业战略方案的针对性、可变性及有效性。其次，柔性战略强调利用变化和制造变化来提高竞争力，形成新的竞争优势，而非仅仅适应环境的变化。环境在变化中不仅会给企业造成威胁还会为企业带来机会，只有善于利用和把握机会的企业才能在竞争中获胜。最后，柔性战略是在各柔性要素所构成的环境下实施的，为保证柔性战略实现提升企业竞争力的目标，企业内部的各柔性要素必须形成一种能够推动和支持柔性战略实施的合适环境。 管理中心的变革 在农业经济时代，土地和工具等物质资产是管理的中心，人类对知识的探求纯粹是为了知识和智慧本身；到了工业经济时代，人们开始有目的、有组织地把知识用于生产，但知识只被看作是提高劳动效率的手段而已，依然处于从属的地位，资本（资金、设备等）物质资产仍是管理的中心。在知识经济形态下，知识被应用于知识本身，知识的价值和作用超过资本的价值与作用，成为企业最重要的资源，企业间的竞争也从资本实力的竞争转向知识变革的竞争，知识资产、智力资产成为管理的核心，自然成为管理的中心。 一个企业知识资产不仅包括企业已取得的知识产权、积累的信息还包括企业员工的专业技能、团队经验、有效解决问题的方法、企业文化以及关系网等等。管理这些混乱、多样而又多变的知识资产要比管理物质资产复杂、困难得多，因此有必要建立知识资产管理模型。知识资产管理模型分为四层，第一层为管理保障层，它为知识的繁荣、共享、更新和发展创造必要条件，包括制度条件、人文条件、技术条件和组织条件。第二层为程序层，它是组织获取内外知识的基础层。它包括知识的收集、识别、筛选、分析、传输等工作。第三层为目标层，它是知识资产管理的核心层，这一层要实现知识的共享、变革、应用和增值；第四层为成果层，知识管理成果的最终表现为知识产权，它是企业的主要无形资产。对知识产权等知识成果的管理，主要作好知识产权的保护、评估、交易和增值工作。 管理方式的变革 物理学上有裂变和聚变之分。在裂变过程中，由原子核分裂产生能量，由于它会产生危险的有害废物，需要严密的控制，因此裂变能量的释放一般与层层控制系统相关。我们用裂变来比喻近百年来一直沿用的传统管理方式：它以劳动分工、个人责任制及规范为基础，借助于森严的等级与权利进行管理。这种“裂变式管理”存在着难以克服的两大缺陷，一是员工的智慧和独创性受到限制；二是组织僵化、反应迟钝、变革阻力大。而这两种弊端正是知识经济状态下限制企业发展的致命桎梏。 “聚变式管理”正是针对“裂变式管理”的弊端而提出的一种新的管理方式。在物理学上，聚变与裂变相反，它不是将原子分开，而是将原子核聚合在一起。虽然做到这一点非常困难，因为每个原子核都带有正电荷，相互排斥，但是一旦聚变发生，其所产生的能量相当裂变的5倍。“聚变式管理” 强调的是联合、聚集、沟通与联系，而非分离、分割；它主张通过聚变唤醒员工的潜在力量（即创造性思维；目标理想；积极情感；交流能力；革新勇气；承担风险；敬业精神。），实现员工的自主管理，彻底改变以强制力量来管理员工的方式。“聚变式管理”是一种真正“以人为本”的管理方式，组织聚变的全部要旨在于，释放被压制在传统等级制度下的人们的聪明才智和内在的能力，给予人们表露内在渴望的机会，消除障碍人们革新的组织限制。 管理者角色变革 在严格的等级制中，职位决定权利，职位越高，权力越大。职位权威在处理精心组织好的日常工作时是有效的，但在面对多变、快速、复杂的知识经济环境时却显得无能为力。在知识经济中，权利来源于知识而非职位，拥有知识的人将拥有越来越多的权利，他们被誉为学习经理或知识经理。职位权威的地位是相对稳定的，而知识权威的地位却是不稳定的，在以任务为中心组织起来的团队中，谁拥有完成当前任务的核心知识谁就拥有权利，成为团队中的权威，当任务改变以后，原来的权威就会被新的知识权威所代替。 在传统管理模式中，管理者即“统治者”，他不需倾听，要做的就是发号施令，监视并控制下属。在知识经济中，管理者必须改变原来的角色，扮演新的角色。正如美国通用电气公司董事长杰克韦尔奇在改革公司等级制时所说:“过去，许多总部管理人员的职能是依靠控制来发挥作用，而不是借助增加价值。他们的工作内容必须重新定义,他们必须把自己的角色看成是教师、啦啦队长和解放者的混合体，而非控制者。”在知识经济时代，管理者的真实角色应该是服务者。从“控制者”到“服务者”的转变，并不是管理人员的地位下降了，而是管理者角色不同了。 管理过程变革 美国著名管理学家迈克哈默和詹姆士钱皮在他们合著的再造企业中提出：企业的问题源自过程的架构，而非组织的架构，把新组织放在旧过程上，就好比新瓶装旧酒，难以取得突破性的成绩。在传统的管理中，企业领导人通常只注意到局部的业务，而对流程的整体视而不见。企业的管理活动受亚当 斯密分工思想的影响太久，人们过多地关注分工后的工作，对流程的忽视实际上也是对分工本身以及分工后的协调的忽视。专业分工、经济规模和以机械的因果关系为基础的顺序性程序不能适应具有顾客主导、竞争激烈、变化迅速为特征的现代企业经营环境。 流程再造理论就是要打破传统劳动分工的理论框架，将既有的业务以零基预算(Zero budget)重新组合，更换企业活动的工作程序，根据环境的变化，从根本上重新思考、设计企业的活动、活动间的逻辑关系、活动的实现方式及活动承担者四个要素的组合，彻底翻新作业流程，以便找出关键竞争因素。流程再造的起点是市场，直接驱动力是更快更好地满足顾客不断变化的需求。流程再造的实质就是以顾客需求为中心来组织工作，以便使每个工作环节都产生顾客所需要的价值，因此企业员工绩效的评价不再由职能部门的经理来决定，而是由顾客来决定，顾客满意度大小成为评价员工业绩的唯一标准。 管理组织变革 尽管心理学家和工业管理学教授沃伦本尼斯早在20世纪60年代就断然预见到，在未来的2550年间，我们都将加入官僚(科层)组织送葬的行列。但是，这场葬礼迟迟没有举行，科层组织的根基依然存在，但毕竟其适应的空间正在逐步萎缩，特别是当知识经济来临后，那些刻板、僵化的传统组织模式将被淘汰，取而代之的将是灵活、敏捷、极具适应性的学习型管理组织模式。 彼德圣吉所著的第五项修炼成为学习型组织管理理论的经典力著。彼德圣吉提出：企业惟一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力，学习型组织正是人们实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图。要想建立学习型组织, 必不可少的“五项修炼”为自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。 在学习型组织中每位员工作为个体变得更重要了，所有员工均依赖彼此的能力,因此每个人要不断的超越自己，在传统的科层组织中规则是已知的，角色是预先确定的，任务是打败另一支队伍,而在学习型组织中，在前进中发展规则，角色是流动的，所有人员为共同的愿景奋斗。