人力资源管理论文-构建以素质为核心的薪酬体系研究.doc

人力资源管理论文-构建以素质为核心的薪酬体系研究摘要薪酬管理是企业人力资源管理的基本职能和关键性工作，它对企业来说是一把“双刃剑”。本文在分析了现行的几种薪酬模式，探讨如何建立基于素质模型的薪酬体系。关键词素质素质模型薪酬体系薪酬管理是企业人力资源管理的基本职能和关键性工作，它对企业来说是一把“双刃剑”。长期以来，在企业中占主导地位的是以工作为基础的薪酬体系，已经不能帮助企业适应新的环境，组织结构的变化和市场的激烈竞争要求企业不断地优化薪酬体系。基于素质模型的薪酬体系在这种情况下应运而生，它在不进行任何职位晋升的前提下，给素质卓越的员工较大幅度的工资奖励，以素质驱动员工行为的改善，从而实现其对组织的贡献。一、现行薪酬制度存在的问题目前企业采取的薪酬模式主要有岗位薪酬模式、能力薪酬模式、年功薪酬模式。1.岗位薪酬模式。岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪。岗位薪酬模式的理论前提是:（1）岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的。（2）岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，即任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能。只有在理论前提成立的条件下，岗位工资才能准确地反映出员工的业绩水平，才能有效地发挥作用。基于岗位的薪酬模式和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，虽然实现了同岗同酬，内部公平性比较强，但它也有比较明显的不足之处:（1）岗位的重要性及其对组织的贡献是很难评价并予准确计量的；（2)任职者的实际能力大小肯定会影响到该岗位的效能。（3）该模式只注重岗位本身而完全忽视了“人”的技能、资历及其他方面的素质因素。2.能力薪酬模式。能力薪酬是根据员工能力、所掌握的知识和技能来确定员工的工资水平。技能薪酬模式的理论前提是:（1）如果员工掌握了更多的与工作有关的技能，那么他就能为组织做出更多的贡献，就应当获得更多的报酬。（2）员工的技能可以准确测量。基于技能的薪酬模式在一定程度上适应了企业组织扁平化，但它的能力工资制度导向了资历、学历，和员工真正具备的能力关联不大，影响了它在使用中的效果。基于能力的薪酬模式的不足之处在于:（1）高技能的员工未必有高的产出；（2）仅用资历、学历来衡量员工能力是不科学的，容易使员工产生不公平感。（3）在这种薪酬体系中，员工也会着眼于提高自身技能，往往会忽略组织的整体需要和当前工作目标的完成。3.年功薪酬模式。年功薪酬是依据员工工龄长短确定的薪酬。它体现了员工工作积累所做的贡献，在员工薪酬构成中起辅助和调节作用。年功薪酬模式可以鼓励员工对企业忠诚，强化员工对企业的归属感，还可增进企业的凝聚力和同心力，导向员工终身服务企业。这种模式的缺点是：（1）收入水平与员工的工作量和努力程度脱节。（2）这种薪酬模式根本没有考虑人的素质因素，不能体现公平原则，不能起到有效的激励作用。从以上的现行薪酬模式介绍中可以看出，各种模式都有自己的优点，对企业的薪酬管理做出了很大的贡献。但是，随着企业组织等级的逐渐扁平化，竞争环境不确定性的增加，现行的薪酬制度越来越难以持久有效地激励员工、留住员工；人职组织匹配的重要性也越来越突出，基于素质模型的薪酬体系因此而被逐渐导入企业中。二、基于素质的薪酬体系建立基于素质模型的薪酬体系设计过程包括：开发适合企业自身的素质模型；根据模型中各项素质对员工绩效的影响，确定各素质的权重、素质间和素质内的等级差距，评价员工个人的素质和人事配置状况；最后，将素质评价结果与工资带联结起来形成薪酬体系。1.开发素质模型。素质模型的建立过程实际是鉴别顺利完成工作所需的核心素质过程。具体包括三个步骤：(1)确定核心的利益相关者。在工资总额一定的情况下，薪酬体系的变革意味着全体员工的利益的重新分配。因此在开发素质模型之前就很有必要分析了解公司的核心的利益相关者。因为他们对何谓有效的工作绩效，以及实现这种绩效必须具备什么样的素质都持有重要的见解。公司的高级主管。素质模型不但要反映出员工应该取得的业绩，还必须与组织期望树立的整体形象相一致。公司的高级主管对于什么是公司需要的工作业绩，他们的观点通常是最富于远瞻性和全局性的。引入他们的看法能确保员工素质模型包含从现在到未来几年组织所需的素质，以及从组织整体层面来看的核心素质要求。管理者、监督者和核心员工。这些人负责组织中各项活动和流程的具体运作，他们要确保公司能不断开发出新的产品和服务，保证组织高效运转。他们对本部门中什么是卓越的绩效水平，以及达到这种水平所需的素质了如指掌。雇员。作为一线工人，他们了解履行自己的职责所需的技能和技能水平；了解生产活动的不同组织方式；了解绩效差别这些都是鉴别核心素质所需要的关键信息。让员工参与建模还能确保他们认可并接受模型和素质各水平间的差别。客户。客户是由企业的一系列素质产生出的产品和服务的终极接受者。外部客户提供的素质信息特别有助于销售和服务型公司素质模型的建立。(2)收集相关信息。提取核心素质的相关信息可从对公司的高级主管、管理者和核心员工、雇员及客户的调查中获得，其中公司的内外部客户是提取核心素质的丰富的信息源。可使用下列技术进行调查收集信息：访谈法。访谈法能直接地观察被调查者的工作环境，收集关于素质的确切信息。行为调查法。这种方法要与访谈法配合使用。首先，要根据访谈法所得出的关于素质和相应的行为的信息设计一个行为素质量表，对每项素质都进行了初始的排序和描述。然后，由被调查者对表中特定的行为对工作业绩的影响进行评分。根据评价的结果，我们就能形成一个初步的素质模型。（3）成立专家小组来开发素质模型。整合收集来的信息后，素质模型就可以以书面的形式确定下来，并提交给专家小组。专家小组通常由具有代表性的利益相关者组成。它的主要责任是对形成的初步模型进行进一步评价并充实相关内容。同时注意区分精通程度不同行为之间的差别，最后确定不同岗位的素质模型。2.基于素质的薪酬体系的设计。运用素质模型开发企业的薪酬管理体系应包括以下五个步骤：(1)确定素质的不同水平。在这里，开发者首先要弄清楚模型内的几种差别。哪些是基础素质?基础素质是指一般的基础知识与基本技能，是完成工作所需的最低标准，又称“门槛素质”。哪些是特殊素质?指的是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质，又称“成就导向”。同一种素质之内又可分为多少级的熟练或精通水平？比如，要确定企业营销人员的素质可以以影响力、关系建立、信息收集、产品知识、市场预测作为基本素质，把成就导向、组织意识、顾客满意作为高级素质；再如企业高级主管的素质间的差别，可以计算其所需区别的素质，包括思考能力、有效领导能力、社会交往能力等的特定的绩效指标，诸如销售额的增长、员工满意度以及顾客满意度之间的关系。(2)评价在职者的素质水平。这是最重要也最艰巨的一步。评价者决策的正确性取决于是否采用了精确的评价工具，是否与被评价者建立了充分的信任和沟通。可采用素质量表评价法，即由上司、同事、下属、客户及自己共同参与评估。(3)评价员工的配置状况。此时，公司将请专家小组（其中包括任职者代表）重新审视管理者初始的人员配置建议是否合理。此外，这个阶段相当于人员配置决策最终敲定前的一个过渡期。(4)创建工资带。在基于素质的薪酬体系中，要想反映出素质在水平、幅度和深度上的差别，必须用扩展型工资带（Broadbanding）替代传统的基于工作的工资等级。这不仅意味着薪酬等级数的减少，更重要的是，工资带的幅度能反映出素质在水平、幅度和深度上的差别。(5)开发薪酬支付体系。在纯粹的基于素质的工资体系中，发展型的工资增长代替了职位的晋升（或业绩的增长），成为促进员工行为的主要手段。三、建立基于素质的薪酬体系需注意的几个问题尽管基于素质模型的薪酬管理体系具备现行薪酬管理模式所不具备的优势，但要使其发挥效能还必须注意以下几个问题：1.一般来说，基于素质的薪酬体系并非适