民企经营管理的五大弊病.doc

民企经营管理的五大弊病“打虎亲兄弟、上阵父子兵” 的道理许许多多民营企业老板都深谙其中的奥秘，可一到“创业容易守业难”等名言时，明白这些至理名言的却少之又少，可谓凤毛麟角，此时他们也清楚他们创业初期的原始资本积累过程中的痛苦经历。然而对于企业战略发展中凡涉及企业资本的一切管理行为和变革的时候，他们都抱持着极端保守和墨守成规的做法。 任何管理是需要付出成本的，任何企业的管理行为模式改变都会使得企业在改变过程中产生阵痛和成本投入，然而习惯了精打细算的老板们对于企业变化还不知道结果时，往往对于管理的前期投入都抱着小心再小心或者干脆认为没有必要的心态来看待，从不敢冒哪怕是1%的风险进行企业变革。这些当然与企业经营者自身利益涉及有关，但是更多的是他们缺乏专业管理意识，不明白“管理出效益”的真谛。认为只要有产品，现在企业运行能够平稳满足现状，资金能周转就是上上大吉。殊不知企业的经营发展壁垒就是在这样的故步自封、小心翼翼的围城中产生。因此笔者看来民营企业有以下五大管理弊病： 一、 家族式管理病症：1、是“唯亲而举”而并非“唯贤而举”。2、任人为亲，效率低下，跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，直接影响了人才的工作积极性，进而阻碍企业的发展。3、财务管理控制在家庭成员手中，中高层管理人员约70%左右是朋友同学或家庭成员。4、每个部门安插亲信和友人，处处设防外聘经营管理人员。5、不签合同、不交社保、工伤无人管、加班不给钱、员工当奴隶。二、组织架构设置病症：1、没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由总经理办公室兼任。已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。2、机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化，专业化管理极不协调。由于民营企业低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障。努力走出人力资源管理的困境，已是当务之急。3、架构虚设，管理人员没有相应权利，而职业经理人成了“救火队员”的角色，无法发挥应有效果。 三、 粗暴和低俗言语病症： 1、骂人成性，脏话连篇，侮辱人格，方言粗话不离口。2、高高在上，我是老板，拿我工资，就应该被我管。3、克扣工资，随意处罚，每个月除了最低发放的标准工资之外，还得扣除名义上的什么款什么款的，到最后，拿到手里的只是那一点少得可怜的血汗钱。 4、凭着自己的经验和直觉去经营企业，主观臆断，一味强调工作量和成本，造成一人多岗或者岗位职责模糊，无形中人为制造了企业的内部管理问题。 四、“后宫”干政病症：1、“内亲”管理者和“外聘”经理人发生经营管理摩擦时，“后宫”明显偏“内亲”排“外聘”。2、老板娘（或者老板的情人）在企业中专横跋扈、为所欲为、阻碍变革、干预管理。3、外来经营管理团队遭到排挤，业务精、能力强、相貌好的女员（如果不是老板娘的“女官”）工首当其冲。4、老板娘的“太监”在企业中掌握越来越多的资源并为自己谋取私利，安排自己的人马管控企业要害部门。5、情况严重的出现“老板娘”窜权夺位，掏空企业与小白脸私奔。五、间谍病症：1、不依赖正式管理体系和信息渠道，利用“亲信”和“小人”监督员工。2、“亲信”（老板的或者老板娘的）在欺下瞒上。3、监督方式和监督范围严重超出企业经营管理的范畴，甚至违法进行。例如监控员工的电话和电子邮件、在办公区域安装监控设备对准电脑屏幕。4、正规渠道的建议得不到采纳反而提合理化建议的人打入冷宫。5、正式会议的决议不如“亲信”的议论有权威。浅析中小民营企业职业薪酬体系的构建作者：李璨 李博 夏晓芬 栏目：学术探讨 添加时间：2010-1-13 15:59:01摘 要：中小民营企业已经成为中国国民经济中重要的力量，但在其快速发展的同时，往往忽视了岗位评价工作的意义，缺乏规范的，科学的薪酬体系。在现在这个人力资源极其重要的时代，这已经成为民营企业发展的“瓶颈”，本文从中小民营企业薪酬体系存在的问题出发，结合岗位评价的意义及原则，分析如何在中小民营企业构建职位薪酬体系。 关键词：民营企业；岗位评价；职位薪酬 中图分类号：F276.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2009）12-0000-01 一、民营企业薪酬管理存在的问题 1、薪酬体系缺乏规范“补丁式”的薪酬策略 民营企业的领导往往关注经营中的营销问题，认为只要产品销售的好，企业就会发展的好，对薪酬策略缺乏应有的关注。用“补丁式”来形容民企的薪酬战略，是因为其随意性太强，没有人力资源规划，当企业规模扩张或者增加新的项目时，就去招聘来弥补职位空缺，在薪酬设计上，往往采用不合理的高薪来吸引人才，但不注意人才的育与留。 2、薪酬理念缺失 薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。大多数民营企业不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。中小企业通常的做法是按照管理层别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起足够的重视。特别是现在，中国的人际关系，在一些中小企业，岗位薪酬有很强的随机性，没有形成良好的岗位薪酬体系，只凭老板自己决定，缺失薪酬理念。 3、薪酬体系缺乏内部公平 依据美国行为科学家亚当斯的公平理论，一个人的工作动机不仅受其所得报酬的绝对数目的影响，而且还受到相对报酬多少的影响。中国的中小企业由于薪酬体系的不合理导致员工的激励作用削弱，同工不同酬或同酬不同工现象严重，使员工产生改革前公社的心态，从而极大地挫伤了员工的工作积极性。特别因为中国劳动力充裕，中小企业主不愿花费更多去对待员工对员工没有关心关怀的观念，殊不知，这样没有制度保障单纯以老板喜好为导向的薪酬管理体系，只会导致企业员工对企业没有感情，缺乏责任心，对企业不负责等一系列恶果。 二、职位薪酬对中小民营企业的适用性分析 1、岗位评价与职业薪酬 （1）职业薪酬的含义 一般将薪酬分为基于职位的薪酬，基于技能的薪酬和基于能力的薪酬。职位薪酬，即首先对职位本身的价值作出客观的评价后，再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬的一种基本薪酬决定制度。 （2）岗位评价与职业薪酬 岗位评价是以岗位为中心，依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小并据此建立岗位价值序列的一项专门的人力资源管理技术。 岗位评价对于薪酬设计的意义，理性的分析不同工作岗位不同的职业不同的工作内容不同的工作性质所造成的困难，把岗位薪酬至于统一标准之下，增加评价岗位薪酬的合理性，同时，在理性分析的过程之上加入公平的评审程序，让员工了解自己岗位薪酬是如何评价的，增加透明度。 2、职位薪酬的适用性分析 中小型民营企业普遍的特点是：规模小，实施正规化管理成本高，人员配置不齐全，因此需要一套简单、易于理解、便于操作的人力资源运用策略。职位薪酬是比较传统的一种薪酬模式。因为它实现了真正意义上的同工同酬，可以说是一种真正的按劳分配体制。同时，它是按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。对中下民营企业来说，职位薪酬体系具有很强的实用性。职位晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。 三、基于岗位评价的职位薪酬构建 1、准备阶段 （1）做好思想动员 职位评价是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要的一项基础工作，由于职位评价代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应特别慎重。民企的上层要加强重视， （2）做好工作分析 同时对职位薪酬的前提是公司必须有清晰而明确的发展战略，科学的组织结构设置，规范的职位体系，在岗位评价前应首先理顺公司组织结构和岗位设置，确定参加评价的岗位。通过问卷调查法、资料分析法和访谈法等方法进行工作分析，确定每个岗位的职责、任务、权限、协作关系任职资格和工作环境等基本内容，撰写职务说明书。 2、确定岗位评价方法 在中国管理界岗位评价方法有四种：职位分类法，职位排序法，因素比较法和要素计点法。其中排序法和分类法是定性的分析方法，比较简单易行，但主观性较强。后两种方法是定量的分析方法，评估效果较好，但要素计点法比较复杂，对于中小企业来说成本可能过高。这四种方法没有优劣之分，企业应该选择适合的。 通常，我国中小民营企业选择职位评价方法时，应该考虑以下几个因素： 第一，企业自身的规模。中小企业规模比较小，组织结构简单，应选择较为简单的评价方法； 第二，职位评价的目的。如果是出于解决内部公平的目的的话，应剔除其他相关因素； 第三，企业的战略。在进行职位评价时，要符合企业的战略目标。 3、薪酬设计 在进行完岗位评价以后，就是要进行基于岗位评价的职业薪酬体系设计。但对于在成长期的民营企业，在应用岗位评价结果时不能僵化，要注意以下两个问题： 第一，打破常规，保证竞争优势 中小民营企业的竞争力在于其灵活性，为了保持其在开发产品和占领市场的优势，对市场竞争激烈的核心管理岗位，重要的技术研发、销售岗位应打破常规，给予特殊薪酬待遇，以吸引、稳定高层次、高技能人才，保证关键岗位的人才优势。 第二，注意体现企业文化 具有凝聚力的企业文化是中小民营做大做强的关键。发挥员工的主观能动性在制订职位评价指标体系过程中，要突出体现企业价值观，通过每一个职位的薪酬体现企业的发展目标。员工在企业内部流动或晋升时，职位等级是坐标系，透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，该怎样努力才能获得更高的职位，从而积极主动地去争取。 作者单位：山东大学威海分校商学院 参考文献： 1刘昕.薪酬管理M.中国人民大学出版社.2002 2张建国.薪酬体系设计M.北京工业大学出版社.2003 3尹隆森,孙宗虎.岗位评价与薪酬体系设计实务M.人民邮电出版社.2005 论我国民营企业人力资源的动态绩效管理摘要：我国民营企业在人力资源管理、开发观念及管理方法诸方面虽然取得了一些成就，但还存在不少问题，文章对我国民营企业人力资源的动态绩效管理进行了探讨。 关键词：民营企业；人力资源；动态绩效 我国大多数民营企业是家族企业。根据最新的一次全国民营企业普查资料，民营企业内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50.5在本企业做管理工作，9.8负责购销，已成年子女20.3在本企业做管理工作，13.8负责购销。家族企业“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，公司治理结构在一段时间内显得简单，但也埋下了隐患。在企业做大后，原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，有可能引发内部争权夺利，不少家 族企业内部人才缺乏却又不愿意管理权旁落，因此民营企业的平均寿命为2.9年。许多暴露出的问题表明，中国的 民营企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。 一、民营企业人力资源管理的现状 民营企业由于收入低、人才成长环境欠佳，加之家族式的管理对人才晋升等要求的局限，引进并留住人才有一定的难度，使得人才匮乏成为民营企业可持续发展面临的首要问题。仔细分析不难发现，民营企业人才匮乏的症结在于人力资源管理的不得力，具体表现在以下几个方面： （一）人力资源管理机构设置不到位 大多数民营企业没有专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，管理模式还停留在传统人事管理水平上，如发发工资、管管档案等。机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者，与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。 （二）人才引进机制不合理 大部分民营企业是劳动密集型的企业，吸纳了大量的劳动力资源，从静态的角度来看，劳动力资源数量多，但是素质却不高，没有真正达到企业发展所必须的要求；民营企业招一般员工时存在着只讲求忠诚而非表现的现象，只要你在企业中对老板忠诚，对企业忠诚，你就得到任用，至于你有没有才，工作能力怎么样，则是次要问题；在民营企业中，普遍存在着狭隘的人才观，认为人才就是指技术人才，他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才，使民营企业形成一种对技术人才的依赖性。 （三）用人机制不科学 民营企业管理的所有权和管理权紧密结合，决策权高度集中在企业主手中，老板在企业中享有最大的权威；员工和企业的关系只是劳动力的雇佣关系，很多民营企业家认为只要有高薪，市场上多的是优秀人才，而没有从思想意识上真正重视过人才和他们的人格尊严；家族成员在企业中居要位，企业发展的历史习惯使他们在用人机方面表现为对外人不放心、“任人唯亲”、“任人唯近”、过分集权、论资排辈等，致使员工凝聚力下降，人力资源流动现象普遍。 从以上分析可以看出，绝大多数民营企业都面临着国际国内竞争的日益加剧，劳动力成本逐步提升的局面，日渐降低的企业利润不可能再支撑原先粗放式的经营管理。绩效管理是提高民营企业竞争力的有效途径，我国民营企业在人力资源管理方面注重动态绩效管理。 二、动态绩效评价的概念 绩效，反映的是人们从事某一活动所取得的成绩或成果。企业绩效表现为一定时期内企业经营活动的“多维产出”，不仅表现在有形的物质形态产出，而且表现为无形的精神形态产出。 动态绩效评价是指运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业员工做出客观、公正和准确的综合评判。三、企业动态绩效评价的内涵 绩效评价，我国民营企业要坚持以人为本、以促进员工全面发展为核心，采用科学的考评方法，对员工的行为、工作态度、工作业绩以及综合素质进行全方位的考核、分析和评定，并通过有效的反馈系统确保及时反馈，从而调动员工的积极性、主动性和创造性，实现员工的全面发展。 其内涵主要体现在以下几方面： 1以人为本。员工绩效评价的初衷和灵魂应该是以人为本，围绕人来开展工作。主要体现在三个方面：第一，确立员工在评价过程中的主体地位。员工不是简单的被评价者，也是绩效评价过程中的评价者之一，不仅参与评价其他员工，也参与对自身的评价；第二，让员工有效地参与绩效评价工作，包括员工参与绩效目标的制定，在评价过程中的自我评价，对评价结果的知情权和申诉权，以及在评价过程中与其他成员、领导之间的有效沟通；第三，使人性获得最完美的发展，通过充分调动其发自内心的积极性，不断提升自身的素质和理论修养，从而获得最完美的发展。 2全面参与和全方位评定。员工绩效评价是由来自不同层面的人员共同参与，从多个视角对员工进行综合反馈评价的过程。参与评价者包括被评价员工的上级、同事、顾客以及评价员工本人，来自多方面人员的共同参与，可以实现多渠道收集信息，帮助员工从多渠道获取大量有价值的信息。评价过程强调员工自身的参与，通过参与评价指标的制定，参与自我评价，达到员工自我教育、自我学习、自我提高的目的。集中各种评价者的优势互补，确保评价结果准确、客观和全面。 3及时反馈。员工绩效评价目的是服务于员工的发展，因此，其中一个重要环节是评价结果的反馈。评价完成后，及时地反馈，一方面可以使被评价员工比较全面、客观地了解自己的优缺点，认识到个人差距，以作为将来改善、提高、发展的参考；另一方面有助于加强员工、管理阶层、顾客等各成员之间的沟通交流，提高工作效率和凝聚力。 4全面发展。员工绩效评价以发展为核心，注重员工的个人价值、专业价值，注重未来的发展，帮助员工认识自我、发现自我，把评价活动和过程作为员工展示自我平台和机会，促使每个员工在评价中获得激励，从而提高自身素质和水平，实现全面发展。 参考文献 1钟庆华，钟文华我国中小民营企业绩效管理现状探析J天府新论，2007，（12） 2姚世华如何提升民营企业的绩效管理J中国人力资源开发，2006，(9) 3李素英关于加强民营企业绩效管理的思考J江苏商论，2007，(6) 4行金玲绩效管理工作常见的误区分析J商场现代化，2006，(31) 5霍林，马意飞绩效管理实施中的问题和解决办法J经济论坛，2006，(2) 6张丽红，于晓勇民营企业绩效管理现状与对策J企业活力，2007，(1)发展无境界 民营企业的死亡门槛文.孟宪明我国中小民营企业的平均寿命不足6年，企业膨胀发展后的突然死亡似乎成为许多民营企业的劫数。例如众所周知的巨人集团案例，史玉柱上世纪90年代初创业成功，一路“攻城略地”，急速发展，到1996年底彻底陷入财务危机；名噪一时的爱多公司成立于1995年，到2000年其总裁夫妻便因负债锒铛入狱。还有更多名不见经传的民营企业在这个不足6年的发展怪圈里以相似的模式遭遇着不同的败绩。这不是个别企业经营不善的偶然结果，而是我国中小型民营企业成长过程中一个有待研究解决的普遍问题，它的背后蕴含着深层的原因。初创期的家族式管理成功创业的中小民营企业在发展之初的35年中大多采取了一种相似的管理模式，这种管理模式具有一些典型的特征：所有者、经营者、精神领袖“三位一体”的企业领导者；以“血缘关系”或“朋友义气”为纽带的企业运营团队；淡化组织结构、强调责任体系、采用“无边界”工作模式；完全的销售导向，快速进退、机会主义的市场策略；未建立企业制度体系，依靠信任和领导者权威约束成员行为；以企业领导者商业直觉为基础的个人决策模式；以创业激情和远景目标为主要的激励手段；控制权高度集中的直线式管理。具备上述各项特征的管理模式，被管理学界称为“家族式管理”，它是一种非常有效的低成本运营模式。选择管理模式的惟一标准是企业的需要。民营企业在初创期面临的主要问题是生存问题，只有利于企业生存的管理方法才具有使用的价值。初创期的民营企业规模较小、资源有限、产品单一，显然，在这样的条件下套用一些经典的MBA管理教条往往是不太适宜的。发展期的未雨绸缪民营企业创业成功后，会出现一段相对稳定而短暂的“发展期”。民营企业在“发展期”的基本任务有两个：一是抓住企业迅猛发展的机遇，有效地提高企业实力，适度扩大企业规模，使企业获得量的改变；二是从企业管理模式上下功夫，夯实企业管理基础，提高管理人员特别是企业领导者的素质，为企业在“过渡期”的质变做好准备。从某种意义上说，民营企业在“发展期”必须做好未雨绸缪。企业领导者除了带领运营团队完成企业扩张发展的任务之外，必须为下一步的过渡期做好充分的准备，主要的工作内容应该包括：着力提升企业领导者自身的管理理念和管理水平；对创业团队主要成员进行有计划、多层次的培训；着手进行各级人才的引进和储备；实施公司财务等各方面管理工作的正规化建设；逐步酝酿和探索企业自身的文化理念。应对过渡期的挑战一般的说，迅速成长的民营企业在经历了一个相对顺利的发展期之后，很快进入一个非常危险的“过渡期”。这一阶段到来的早晚与企业发展速度相关，常见情况是在企业经营的第5-7年，或者在企业资本达到1个亿左右规模的时候。这也是中小民营企业的“死亡门槛”。著名管理学家Larry E. Greiner讲过这样一句话：在某一阶段有效的管理惯例，也许会导致下一个阶段危机的出现。在进入过渡期之后，企业的经营管理活动中往往会出现剧烈的震荡，这种震荡出现的原因是多方面的。主要来自：人员流动的压力，资金匮乏的压力，个人决策的风险。能否建立符合现代企业运作模式的决策机制，也是决定企业能否顺利度过“过渡期”的关键问题之一。上述三个方面的问题只是民营企业在“过渡期”所面临的众多问题中较为普遍和重要的内容，每个企业由于行业、规模、经营方式不同，各自所面对的问题也千差万别。但是无论怎样的企业，都需要在“过渡期”完成一次彻底的管理变革。过渡期的变革策略引发“过渡期”管理变革的因素是多方面的。作为这场变革的发动者和控制者，企业领导人必须具备一个战略家的素质。实施变革的策略可以简单地归纳为“渐进式”和“迫进式”两种。渐进式是一种柔性的，由内而外，自下而上的演变，这种模式较适合于人员素质较高的企业。相反，迫进式是一种刚性的，通过外部压力推动的变革。当企业基础素质较差，员工水平偏低时，人员的惰性和守旧心理会严重阻挠变革的进程，必须依靠外部的压力，彻底改变企业的管理体系和运作模式，形成一种强大的推动力，促进变革的真正实施。完成“过渡期”变革的民营企业，其发展壮大的历程还远远没有结束。随着时间的推移，企业还将经历“规范化阶段”、“精细化阶段”和“国际化阶段”，甚至会转入“衰老期”并寻求第二次创业。企业发展的境界是无限的，但“千里之行始于足下”，我国民营企业必须认真完成最初三个阶段的发展任务，才有可能进入更为广阔的天地。 中小民营企业人力资源管理的重要性一、中小民营企业人力资源管理的重要性 （一）我国中小民营企业的重要地位 民营企业通常是指按“四自原则”，即：自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏性质创办的企业。中小民营企业有力推动了中国生产力的发展。据全国工商联调查结果显示：目前我国99的企业都是中小企业，其中绝大多数是民营企业。我国GDP的55.6，工业新增产值的74.7，社会销售总额的58.9，税收的46.2和出口总额的62.3都是中小企业创造的。提供的就业岗位已超过75以上，专利约65是中小企业发明的，75以上的技术创新是由中小企业完成的，80以上的新产品是由中小企业开发的。今后新经济增长点还将是中小民营企业。因此中小民营企业的发展对国家社会经济发展具有重大作用。 （二）中小民营企业人力资源管理的重要性 “人力资源是第一资源”，人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争，戴尔.卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。企业强调以“人”为本，而中小民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势。由于民营企业低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营企业进一步发展的障碍，从而导致由盛到衰。中国民营企业目前的平均寿命仅有2.9年，从诞生、发展、兴盛到衰败生命周期极短。因此民营企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。 二、中小型民营企业人力资源管理现状分析 改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。 随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依*机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。 （一）缺乏科学的人力资源战略 人力资源战略是企业战略的重要组成部分。人力资源是组织的重要战略资源，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。 但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以。 （二）家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求 现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。2002年完成的中国私营企业调查指出，资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。 民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对企业的局限性可表述为：企业并没有足够信得过的亲人可用，如果*熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂，信用度偏低。人才的压力不断增大。现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依*原来的家庭成员已难保证企业的持续成长。近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较低，外来人员对企业缺乏认同感，很难真正溶入团队。 据福州大学工商管理系主任朱祖平教授研究认为，就福建省的情况来看，企业最需要的是懂经营、会管理的高端人才，即不仅要有深厚的工商管理理论功底，又具备丰富的实践经验的人才，如工商管理硕士。而导致这种职业经理人难以融入民营企业的根本原因之一就是民营企业在管理上带有很深的家族式管理的烙印，所有权和支配权不分。民营企业主的心态调整不到位及定位不准确，没有站在所有者的角度去定位。作为企业所有者来说，他的兴趣应该在于拥有企业。但很多民营企业主不但要拥有企业，而且还要配置企业，或者说支配企业，希望自己去行使经营权。这实际上把职业经理人的“领地”给占领了。因为对于职业经理人来说，他的目标不在于拥有，而在于支配，资产是谁的他无所谓，他们更兴趣去支配资产，资产增值了，他们就有成就感。在民营企业主把所有权和支配权都“占领”了的情况下，即便聘到合适的职业经理人，民营企业主也不愿放弃经营权，造成职业经理人在企业中发挥不了作用，那么对于高端人才或者经营长期实践又取得工商管理硕士学位的人来说，他们就会觉得在这样的企业里发展空间太小，宁愿选择他业。在所有权和支配权短期内难以调和的情况下，即使高端经营人才勉强进入民营企业，也会引发一系列矛盾，如职业道德出现“败德”现象，即企业在可能降低待遇，将就用人；职业经理人不很好地履行职责，或在履行职责过程考虑少付出，或是从其他地方弥补利益，以实现心理平衡。于是因为职业经理人职业道德不完善，企业主不愿放弃经营权，必然设置一些约束，反过来又让职业经理人没有被信任感，感觉在企业中发挥不了作用。这种恶性循环造成职业经理人市场的一种顽疾。 （三）管理机构设置不科学，人员素质不高 要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制，必须依*科学的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。 （四）人力资本的投入严重不足 经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现，越来越多的经济增长不能利用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。越来越多的人承认，这只能归功于教育的提高和人的能力的充分开发和利用。一个工人技能的提高如用一部机器或一件工具一样，可以节约劳动力。虽然提高工人的技能要投入相当的费用，但它能生产更多的利润，足以补偿费用的支出。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。对广东省614家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的有324家，占52.7%；采用边干边学方式培训的有271家，占44.13%；仅有14家企业回答将员工送学校培训，仅占被调查企业的2.28%。在问及员工培训方面存在的主要问题时，在583份有效问卷中，回答缺乏师资的147家，占25.21%；缺乏经费投入的171家，占29.3%；回答生产任务无法安排培训的114家，占19.6%；因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到237家，占40.1%；竟然还有82家企业对员工培训未作任何安排，占14.06%。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。中小型民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知，外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。 （五）缺乏长期有效的薪酬与激励机制 激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实施企业目标的过程，也就是说，激励员工动机就是要设法使他们看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作业绩而实现企业目标。激励对于调动人们潜在的积极性，出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要作用。激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致企业绩效提高的方式来满足员工需要，企业要对员工需要满足的方式和程度予以控制。为了能够吸引激励和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。 此外，中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。 企业采用物质激励时，如没有科学的考核评估机制，在分配时更多是凭主管的个人判断，会导致分配不合理，缺乏依据，往往是企业花了钱却激励的预期效果；许诺不兑现，有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任；采用非规范化的“救火”性激励政策。有些企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。这种政策，非但不能真正起到积极作用，实际上是奖罚不明，还会引起企业内部的混乱。 在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。这些问题，在目前的大多数中小型民营企业中都存在，并且也逐渐认识到了，也在积极引进一些科学的考核机制或考核软件，并大胆尝试一些新的考评方法，如360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等。 （六）人力资源管理缺乏有效的技术手段，信息化程度低 我国企业在管理人力资源的过程中，受体制的局限，很难将先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的可操作的制度、措施的技术手段。调查显示，58.7%的企业有简单的人力资源信息库，只有7.8%建立了智能化人力资源管理信息系统，说明我国企业人力资源管理信息化程度不高，正处于起步和初级阶段。有不少企业人力资源信息管理仅仅是将原先文字形式的一些人事管理活动用电脑来处理而已，对人力资源管理的一些关键活动如培训和员工发展、绩效考评等采用信息化的程度还较低。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和工作流程的实践，难以提炼固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。 中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。 三、中小型民营企业人力资源管理对策 对中小型民营企业而言，要在建立和完善现代企业制度的基础上，树立现代人力资源管理理念，从资源的角度重新审视员工价值，运用新的人力资源管理理论和管理方法，实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变。 （一）制定人力资源发展规划并规范管理模式 要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。当今时代，企业的竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此企业不但要制定短期（5年以内）的人力资源发展规划，更要制定中长期（5-10年）的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。 没有目标就没有方向，没有战略就没有发展。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划现在已经成为企业整体战略的重要组成部分，没有人力资源的企业战略往往以失败而告终。 人力资源规划它主要涉及到三个方面的内容：企业未来劳动力需求预测，内部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用。 在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。 （二）做好工作分析与职位设计，建立以绩效为中心的管理体系工作分析是开展人力资源管理工作的基础，是人力资源管理的平台。我国现有的中小型民营企业人浮于事现象还很严重，突出表现为人和事的不匹配，这不但降低了管理效率，而且增加了人力成本。现代企业组织必须随着其内部条件或外部环境的变化而进行必要的调整，应结合实际和生产经营的需要最大限度地减少对产品(或服务)增值无实质作用的环节和过程，在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上，根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计, 合理设置岗位并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责。 并以此为基础建立绩效管理体系，将绩效考核结果作为劳动合同管理、岗位变动、职务晋升、薪酬分配、教育培训、职业发展、荣誉奖励等工作的重要依据。当然，绩效考核是由人来进行观察和评估的活动，它无法排除主观随意性，不可避免地受到个人心理、好恶的影响，因此绩效考核应坚持公正化、制度化和及时反馈原则，用公开、公正的科学方法对员工进行评估，切实提高管理效率，提升管理水平。 （三）加大人员的技能开发和能力培养 人力资源开发的投入是最有效益的投入，世界银行的研究表明，凡是注重人力资源开发的国家，其经济增长速度都比只依赖于自然资源开发的国家高。现代企业人力资源管理的宗旨是人的能力，尤其是潜能尽可能发挥，把人作为可开发的资源，通过培训等形式提高企业人员素质。 员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。通过培训，一方面可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发员工的创造力和潜能，更好地为企业服务；另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高，提高了员工对企业的“忠诚度”。 因此中小民营企业应建立起规范的培训开发体系，根据员工的特长和企业的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识，提高员