供应链管理第十四章供应链优化与整合.ppt

第十四章 供应链优化与整合,学习重点 供应链优化概述 供应链优化方法 供应链流程整合框架 供应链流程整合的障碍,第一节 供应链优化概述,一、对供应链进行优化设计思想 目前一般企业的供应链主要是围绕产品或服务的提供，将原料供应，生产制造、销售与售后服务相关的优势结点企业联合起来组成供应链， 它主要是以流程为中心来进行供应链的设计与构建。这种构建思想或做法虽然是正确的，但是从当前的经营环境来看，这是不够的。,企业供应链的设计不应该只重视流程 而要在重视流程设计的基础上运用现代的管理与经营思想与理念来进行供应链设计。需要从转变传统观念开始，以优化流程为基础，树立供应链的设计思想。 这些设计思想主要应有以下几项内容： 实现产供销三方的精益生产与敏捷。 制造精益的核心思想是进行产品的高质量生产，且生产中没有任何无效和不产生增值的作业和服务， 敏捷的核心思想是指企业对市场的反应速度极快保持产品的多样化与灵活性。,供应链的基本思想是资源集成共享，实现资源集成共享的主要目的应是使企业对迅速改变的市场需求和市场时机做出快速响应，使企业获得高的生产率、高的产品质量和高的生产柔性。 出于这个目的，在进行供应链设计时除了要考虑流程的具本情况，更要将生产技术、劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的管理技术集成在一起。通过所建立的共同基础结构，使产供销三方协作企业间没有任何无效和不产生增值的作业和服务。,1注重准时制(JIT)生产 准时生产的核心思想是消除或杜绝浪费 减少“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件之外的任何东西”，即不会带来任何附加值的诸因素。,通过JIT生产防止以下七种浪费： (1)过量生产的浪费：(2)等待时间造成的浪费： (3)搬运造成的浪费：(4)工艺流程造成的浪费； (5)库存造成的浪费；(6)寻找造成的浪费： (7)产品缺陷造成的浪费。 构建供应链，推行准时生产，减少以致杜绝资源过量占用和生产的过量生产造成的浪费，同时减少不必要的和生产中各环节的库存浪费，这是重要的一个内容。,2、体现全面质量管理(TQM)思想 产品质量是企业竞争力高低的根本体现，生产经营的一个重要目的就是向用户提供质量好的产品或服务，这需要在生产中贯彻ISO9000质量标准，做好全面质量管理工作。这里特别重要的是在供应链的设计中，要贯彻TQM的思想，一切有用户为中心，把下道工序视为上道工序的客户，客户满意是真正的质量标准。通过下道工序产品质量的满足，把各结点企业紧密联系起来。通过技术与管理的手段把残次品的降到最低，实现产品在供应链协作生产基础上的全过程控制和全面质量管理，以保证企业向市场提供优质价廉的产品与服务。,3、以链上瓶颈结点企业为中心的思想 对于不同的产品生产与服务的提供 供应链中各结点企业的能力不平衡是客观存在的。推行供应链管理不是一味追求链上所有结点设备的高生产效率，这样做势必造成各节点间的产品积压。理想的做法，应以“瓶颈”为中心来协调各结点企业产品的生产。这需要搜索链中存在的瓶颈环节，以瓶颈资源协调生产计划，注意提高瓶颈结点的生产能力。值得注意的是，生产中总是存在瓶颈环节，瓶颈随生产任务与企业内外环境的改变而变化。,二、对供应链业务流程优化设计,1、以流程为主线，做好对供应链的对内与对外优化设计 供应链优化设计过程应包括内外这两个方面，不能做好一方，而丢掉另一方。内部的供应链优化是外部供应链优化的基础。如果没有内部优化过程，企业外部的链接也不可能很好地进行。企业以流程为主线，精确地将内外结点企业各种能力综合在一起，当供应链体现了这种综合的“能力”，企业就能获得很高的绩效。,2、采用先进的新技术手段与整合生产流程对供应链进行优化设计 供应链的组建从一定的角度看，是一个企业的运作战略与优化业务流程的整合过程。在这个过程中，要注意运用新技术以支持了流程的改革或新流程的建立，通过流程改革或新流程的建立同时，使企业联系更多潜在的贸易伙伴，使效率与效益比以前更好，而费用比以前更少。,3、了解客户的需求，实行客制式的服务导向 在供应链中应该整合买方与卖方行为需求，这是增加供应链效益的机会。 效益总是来自与市场相关的客户基础数据 当企业理解了客户为什么有需求及需求什么，也就获得了最宝贵的基础数据，这是降低供应链总成本的重要一环。,供应链的一个重要作用是通过链上各结点企业的生产与服务的传递，实现客户满意度和效益的最大化。实现这个目的一个做法 就是要提供客制式生产与服务。这需要企业通过识别客户、区域、通路和市场，以此为基础选择企业组建供应链。这样组建的供应链对用户的针对性、及时性，服务性更好，竞争力更强。值得注意的是当产品越普通、服务越特殊时，企业客制式生产与服务就越需要。以客制式服务导向组建供应链，使合作伙伴效益倍增。 客制式-依客户不同需求而设计,4、随环境变化情况对供应链组织架构进行变革 环境是变化的，组建的供应链也应是变动的。为使组建的供应链组织最优、结构良好、反应灵活，要平衡企业不同的目标和优先级的选择。做好这项工作，要找出执行和建立一个价值链的运作模式。然后，依企业目标与选择的运作模式对供应链进行评估和整合。包括基础的架构、信息技术、管理系统、管理机制、企业操作和技能、企业文化等。不断地对供应链组织结构与管理方式进行改革，使供应链能最佳的适应企业的生产经营的内外环境。,5、部门平衡，抓住重点，由局部到整体优化 对供应链的优化应先易后难，先局部再到整体进行优化。具体做法可逐步开始： (1)平衡部门或单位的职能、部门绩效，对供应链进行优化改进。 (2)分析关键环节或重点部门，做好关键环节与重点部门的供应链设计。 (3)“跨职能”的，以规划模式、增进技术、投入更多有能力的人员或有经验的人员的方式跟踪供应链中的流程过程。 对供应链整体优化，以整合不同流程的效率，体现成本降低和效益增加。,三、供应链优化设计的评价指标 有效的供应链对于企业的竞争力是至关重要的，应选择合适的指标对其进行评价，以分析供应链的优劣，寻找问题、不断改进取得最佳的设计效果。供应链优化设计的质量可以从以下几个方面进行评价：,1、产品的质量、成本与交货期 供应链的组织形式是为了提高企业的竞争能力，及时满足用户的对产品的质量、数量、 交货时间以及对产品的某些特殊要求。因此，产品的质量、成本与交货期是评价供应链优劣的首要指标。,2、柔性化 现时多数企业生产系统是刚性的，产品的品种、数量、质量技术指标不好随意变动，既使能够变动，为此而付出的成本比较高，很不经济。组建供应链充分利用各企业的资源，其中重要的一个功能，就是为了提高企业的柔性即灵活性生产。目前企业供应链设计需要有Internet和EDI等信息技术的支持，以加速生产与市场信息在链中的流通，提高链中各企业的生产柔性及对市场的响应速度。,3、集成化 供应链的核心思想是集成，它将链中的企业加以集成和整合，使得链中企业的资源能够共享，获得优势互补的整体效益。供应链资源集成有信息集成、物资集成、管理集成等，关键在于信息集成和管理集成，它关系到供应链整体优势发挥的大小。,4、增值性 供应链是物流链、信息链、资金链组成的一条价值增值链，供应链中每一个结点环节应该是价值增值的环节。考察供应链的组织结构时，应分析每一环节是否存在价值增值，选择的结点企业是否能使此环节的增值最大。,5、协调性 供应链中各企业是独立的利益个体，企业与企业之间也不存在上下的隶属关系，因而相互之间的协调度难度较大。供应链的协调性主要表现在静态协调与动态协调。静态协调主要是在构建供应链时，将链中各企业之间的利益运作管理机制以条文明确规定。动态协调主要是在供应链运作过程中，根据实际情况所做的计划与管理控制措施，以及在技术选用、物流、资金、信息交流等方面的协调。,第二节 供应链优化方法,随着世界范围内统一市场的形成，判断一个企业是否成功再也不能局限于单个孤立的企业了，从某种意义上讲，市场的竞争是在企业与其合作伙伴所组成的供应链与其竞争对手之间展开的。把握好供应链优化的三个重要核心点，将对供应链的合理配置产生满意的优化效果。,1、压缩备货交运时间 制造业主管及其物流部门的经理人员，必须致力于及时了解并充分满足其客户的要求。而对于使用商品的最终客户来说，其所最为关心的则是商品供应链管理质量的高低。因此，对于一个企业来说，其所应该关心的，已不仅仅是本企业范围内商品周转时间的长短问题，而且还有商品在整个供应链各区段周转时间的长短问题。商品或服务在到达最终用户以前要经过许多环节，所以一流的供应链管理要求它的各个环节的管理工作都必须是一流的。只有这样，才能最有效地压缩从下订单采购到备货运交最终客户的时间。,2、降低产品到达成本 经济全球化与工业生产能力在全世界分布的广泛性，给生产资料与生活资料的售价带来了极大的压力。 供应链成本在产品总成本中所占比重之高低，取决于以下4个因素，即产品本身的价值、供应链路线的长短、产品的寿命期、生产过程中的成本敏感度。就物流成本而言，它在不同类型的产品的售价中所占的比重是很不相同的：在石油和化学品这一类产品中可能占到3040的比重，而在烟草和服饰这一类产品中则只占有510的比重。但是，不管怎样，任何一个企业在致力于最大限度地降低产品售价时，都必须把降低物流成本这个因素作为其有机组成部分。,3、提高对客户的交货质量 高质量的供应链管理既有其全面的体现，又有其最核心的要求提高交货的质量。高质量的供应链管理应该体现在：能够将数量准确的特定产品以合适的成本在规定的时间送到指定的地点交给特定的客户。这就是供应链管理高质量的全面体现。 最为核心的要求是必须在规定的时间按照订货要求向客户交货。 交货必须是准时的交货。订货要求必须力求全面达到，这是高质量的供应链管理的精髓之所在。要成为世界上一流的供应链管理，在这两个问题上都必须作出极大的努力。在向客户交付货物的问题上必须树立“零缺陷”的质量观念。,二、快速响应供应链（QR） （一）快速响应供应链QR的生产和运作方式 要减少供应链上因为产品过多或者过少引起的损失，必须缩短产品在供应链上的时间。QR是贸易伙伴的共同策略，采用QR策略的贸易伙伴通过共享POS信息，预测未来需求，可以作出快速反应。 （二）快速响应供应链QR的实例（略）,在QR实施中，贸易双方采用EDI，Internet来提高信息流动的速度，并重组自己的业务活动以减少提前期和成本。在快速反应的实施中，零售商和制造商紧密协调零售库存的分布和管理。这样的系统一般包括下面几个重要的部分： 1、零售商通过条码商品的扫描，从POS系统得到及时准确的销售数据； 2、经由EDI或Internet传送，制造商每周或每日共享SKU（库存单元）一级的销售与库存数据； 3、针对预定的库存目标水准，制造商受委托进行自动补充供应活动。,三、有效客户响应供应链（ECR） （一）有效客户响应供应链ECR的产生 传统供应链管理以生产为中心，力图尽量提高生产率，降低单件产品成本获取利润。而现代供应链管理是以客户为中心， 通过对客户的实际需求和对客户未来需求的预测来拉动产品和服务。基于这种思路，产生了多种供应链管理的策略。 ECR策略是一种完全以客户的需求和满意度为驱动的管理方法。,（二）有效客户响应供应链ECR的运作方式 以使供应商和销售商为消除供应链上各环节中不必要的成本和费用、给客户带来更大的效益而进行密切合作的一种战略，并在零售行业中引起了很好的反响。ECR的优势在于供应链各成员为了提高客户满意度这个共同的目标而相互协作、共享信息并共同出谋划策。,ECR包括贯穿供应链的四个核心过程，即 开发新产品以满足客户差异性需求， 开展促销活动以吸引客户， 以最合理的价格、在最合适的时间、以最合适的方式提供客户所需商品， 有效地管理库存以消除货物短缺现象。,ECR的战略主要集中在以下四个领域： 有效的店铺空间安排（efficient store assortment）， 有效的补货（efficient replenishment）， 有效的促销（efficient promotions） 有效的新产品引入（efficient new product introduction）。,ECR存在以下五个基本要求： 一是要求以低成本向客户提供高价值服务； 二是要供应链成员关系从传统的（win-lose）输赢型交易关系转化为（win-win）双赢型联盟伙伴关系； 三是要求利用EDI系统在供应链成员见共享信息； 四是要求商品流通过程能产生最大的附加价值，及时提供客户所需要的商品； 五是要求在供应链中建立共同的评价体系，在供应链范围内进行公平的利益分配。,四、供应商管理库存（VMI） 供应链管理使库存管理体现出集成化管理趋势，在集成化管理思想的指导下，企业不再把库存管理看成是企业的内部活动，库存穿过企业边界而在供应链成员间得到管理。这种新的库存管理方法能更充分的利用整个供应链上各个企业总的库存空间，提高库存利用率，降低库存成本，保证物品畅通无阻。供应商管理库存（VMI）便是这类新型库存管理方法中具有代表性的一种策略。,VMI是由供应商替代需求方履行对需求库存进行管理的职责。 在VMI中，供应商不再根据定单交货，而是基于销售分析和需求方库存情况组织发货。VMI一方面节约了需求方库存管理成本，另一方面使供应商能更好的掌握市场需求动向并根据实际的或预测的消费需求进行即使补货，因此体现了供需双方的一种合作性策略。在VMI中，供需双方共享销售和库存信息，对未来市场需求进行预测，增强了预测准确性，在安全库存基础上减少了库存和运输风险，同时也缩短了基于定单的货物供给滞后时间。,五、标杆方法（Benchmarking） （一）标杆方法的概念 所谓标杆方法本意上是指选择基准目标进行对比，找出差距，并力争赶上和超过。 在企业竞争领域，标杆方法是指将本企业各方面的状况与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是将外部企业的成就业绩作为企业自身的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的一种方法。,标杆方法可帮助企业测算和改进其产品或服务质量，开展动态管理。它一般可分为战略层、操作层和管理层三个层面。战略层的标杆方法主要是将本企业的战略对所对应的企业的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素；操作层的标杆方法主要是用定量化的指标来比较成本和产品的差异性，重点是功能分析；管理层的标杆方法设计到分析企业的人力资源管理、营销规划、信息系统等支撑功能。这三个层面分别有不同的内容，如表2-3。,（二）标杆方法的由来和发展 具体做法分为以下四步： 第一步：广泛调查客户对公司的满意度以及客户对产品的满意度。 第二步：将公司的产品质量、售后服务等情况与本行业的领先公司做比较。 第三步：再派雇员考察对方公司以及其生产研发能力，并对竞争对手的产品实施反求过程。 第四步：公司根据所掌握的情况确定竞争对手是否领先，为什么领先，以及如何消除存在的差距。,（三）标杆方法的程序 标杆方法通常要考虑与所实施的企业的实际情况相结合，以增强实施效果。这一要求导致了一些有代表性的标杆方法程序的形成。,美国施乐（Xerox）公司实施的标杆方法通常分为如下五个步骤： （1）规划：包括确定标杆方法的内容，选定可作为比较的公司，确定数据搜集的方法。 （2）分析：包括确定目前工作中的差距，预估将来工作的水平程度。 （3）合成：包括交流标杆方法中的发现并达到共识，确立要实现的功能上的目标。 （4）行动：包括制定行动计划，实施待定的行动步骤，观察进展情况，重新调整基准。 （5）见效：包括取得领先地位，将标杆方法的实践活动完全融合在经营过程中。,国际标杆方法信息交流所IBCH（International Benchmarking Clearing House）实施的标杆方法分为如下四个步骤：（1）规划课题；（2）搜集数据；（3）分析数据；（4）修正改进。 由此可见，基于不同背景的各种标杆方法在程度上大同小异。其完整过程都大致包括了制定计划、分析、综合数据和实施计划四个前后相接的过程，如图2-15。,（四）标杆方法在供应链中的应用 供应链管理内容涉及到供应链结构、供应链业务流程和供应链信息系统。标杆方法在供应链中的应用贯穿于从供应商、制造商、第三方物流公司、零售商到最终用户的整个过程。企业针对供应链网络结构构建、业务流程实施和信息系统管理，可在分析的基础上找出薄弱环节，并利用标杆方法对这些环节进行改善。,（1）客户服务的标杆方法应用 识别关键客户或客户群体、通过评估来分析客户服务水平和客户收益率等活动，体现了供应链管理力图赢得客户、抢滩市场的根本目标。供应链管理的所有流程都以客户需求为出发点，并最终以满足客户需求为归宿点。,模仿美国施乐（Xerox）公司的做法，可以将客户服务标杆方法划分为以下几个步骤： 第一步：规划。将客户服务确定为标杆方法的内容，划定比较的企业范围，选定比较的供应链和企业。 第二步：分析。分析影响客户需求的关键因素，找出与标杆供应链或企业存在的差距以及产生差距的主要原因。 第三步：合成。供应链各企业通过交流意见达成共识，确定拟实现的功能上的目标。 第四步：行动。指定计划，分析和观察进展情况，必要时候重新调整目标。 第五步：见效。将客户最满意供应链或企业定为标杆，通过实地考察和数据搜集分析，以实际行动向客户最满意供应链或企业学习，努力提高经营绩效，改善客户服务水平。,（2）信息管理标杆方法应用 信息技术和信息系统在供应链管理中占据重要地位，信息共享使供应链得到整合和集成。随着供应链管理的发展，不断有新的管理思想在相应的信息系统诞生。势力强大的企业通过强强结合而形成供应链联盟，并率先实施最新的管理思想和最新的信息系统，而新的思想和新的系统在供应链管理实施中难免遇到一些问题。不论是经验或教训，这些供应链或企业都为其他供应链或企业在信息管理方面树立了标杆。由于信息技术的投入资金很大，在实施新技术之前和实施新技术之后，一定要以优秀供应链或企业为标杆，提高信息管理效率。,（3）产品开发和销售标杆方法应用 随着客户需求的多样性变化和产品生命周期的缩短，供应链和企业的产品开发也越来越频繁。产品开发需要时间成本和资金成本。为了避免产品在投入市场之前就被竞争对手所淘汰，制造商应与分销商和零售商一起共同对市场需求进行分析和预测，善于抓住客户的潜在需求进行产品开发，在销售中善于刺激客户新生的需求以扩大销售利润。在实施精细产品计划和产品延迟计划中，在产品开发信息、销售信息和销售预测信息共享中，在实施促销计划中，在革新性产品开发中，优秀的供应链或企业都可以成为其他供应链或企业的标杆。,第三节 供应链流程整合框架,供应链的整合管理，是为实现供应链的交互式协同运作的根本目标，以供应链动态联盟为组织对象，实施全球网络供应链资源整合的一种组织管理形式。它与纵向一体化不同，纵向一体化是上下游在所有权上的纵向合并，涉及产权关系问题；而供应链的整合集成是通过在各成员企业之间建立长期的、战略性的合作伙伴关系，或者达成某种合作意向的契约(激励或约束)关系，通过信息整合、功能重组、组织整合、过程重组、文化整合及战略资源重组等过程，努力实现各节点企业之间的无缝连接，以提升供应链整体竞争力。,一般来讲，供应链整合管理可以为供应链及其运作带来以下好处： 缩短交易时间，节约交易成本； 降低库存水平，减少库存成本； 降低采购成本，促进VMIJMICPFR等先进供应链管理方法的实施； 减少牛鞭效应和市场不确定性影响，提高快速反应能力，促进同步化运作； 减少产品循环周期(Cycle Time)，缩短交货提前期(Lead Time)。,一、确定关键的供应链贸易伙伴 确定主要的贸易伙伴，可以帮助公司充分利用时间和资源来管理公司的重要业务流程，使供应链运转良好。如果考虑所有非主要或者辅助的业务，会分散资源对成功的供应链管理不利。根据公司在供应链中所处的位置，主要贸易伙伴的网络结构会有所不同。如果有许多核心供应商和客户的公司，为实现对供应链的成功管理，会减少供应商的数量来减少需要整合的流程数量。,二、回顾和建立供应链战略 管理层每年都必须针对它的每项产品和服务重新回顾供应链的基本战略。 如果某项终端产品是基于质量竞争的，那么供应链伙伴也要应用高质量产品战略，同时提供有竞争力的价格和服务。这个战略需要转化成公司内部各职能部门的方针，同时考虑到它们采购的零部件和选用供应商的类型、商店的布局和生产流程、产品的设计、运输方式、提供的担保和退货的服务、员工的培训方法、使用的信息技术的类型、潜在的可以外包环节的规模。 如果最终产品是基于成本进行竞争的，那么供应链中的每个成员都要将整体战略与职能部门的战略调整为以采购和生产低成本的中间产品和服务的目标。随着竞争、技术和客户需要的变化，管理层必须及时调整供应链和内部战略以保持竞争力。,三、供应链战略与核心供应链流程目标的统一 在供应链中每项终端产品的战略明确之后，管理者需要明确连接每家供应链伙伴的重要流程，并建立流程目标，以确保每家公司所提供的资源和努力是有效匹配的，能够支持整体的终端产品战略。核心流程以及用来整合、管理供应链伙伴之间的方法，要根据每家公司的内部结构、市场上主导的经济状况、贸易伙伴之间的隔离程度、供应链现有关系的本质而不同。,供应链中有八个流程被认为是核心流程。一项流程可以定义为向内部和外部的客户提供产品和服务的一套行为。这八个流程分别为： 1、客户关系管理。明确核心客户，按需定制产品和服务，衡量客户的利润率和公司对客户的影响。 2、客户服务管理。为客户提供相关信息，如可用产品、发运日期、定单状态、产品与服务协议的管理。 3、需求管理。根据公司产出能力并考虑客户需求，预测需求并协调生产、采购和分销。,4、定单执行。将公司的市场、生产和分销同步，以满足客户的需求。 5、生产流程管理。确定生产流程需求，以灵活性和周转率的恰当组合来满足需求。 6、供应商关系管理。管理与供应商的产品和服务协议，与核心供应商建立紧密关系。 7、产品开发与商业化。不断开发新产品并将它们投入市场，将流程中的供应商和客户整合在一起，缩短上市时间。 8、退货管理。管理旧货的处理和产品的召回，以及将各种要求打包和尽量减少将来的退货。,四、对关键内部流程制定内部绩效评估体系 对于每个核心流程，都需要具备规定的程序和标准，以收集和报告内部绩效。在对供应链合作伙伴进行绩效评估之前，企业需要建立有效的绩效评估体系。绩效评估需要和整体的供应链战略和流程的目标相一致。为了确保各流程支持供应链战略，要使用专门针对每一个流程设计的标准对绩效进行持续的评估。,对于终端产品以低成本为战略的供应链，对客户关系管理流程的绩效评估要渗透到公司的每一个部门。设计这些评估体系的责任也可以由建立内部职能目标的项目小组来完成。因为在这里的目标是成本驱动的，绩效评估体系也要反映这个标准。 对于客户关系管理流程，营销中的绩效评估就是平均运送成本、新VMI帐户的数量、新VMI订货和维持库存的平均成本和在过去的某段时间应用系统进行自动订货的平均单位成本。,对于采购流程，对客户关系管理目标的绩效评估应该包括每项采购产品的平均采购成本，在某段时间内采用反向拍卖达成交易占多大的比例。每项核心业务流程的绩效评估体系和和它们的流程目标会比较类似。 这样，关键流程的绩效评估就可以帮助公司跟踪每项流程的执行情况以达到流程目标。,五、评估并改进关键供应链流程的内部整合 成功的供应链要求公司内部各职能部门之间和外部的合作伙伴之间的流程的协调统一。实现企业内部的流程整合要求改变原有的条块分割状态，实现跨部门的合作。为了实现跨部门合作，整合项目小组必须得到公司高层的支持，获得相关资源并被授权进行相关组织变革。组建跨部门小组来构建核心流程目标和绩效评估体系是实现内部流程良好整合的开始。,帮助企业实现内部流程整合的手段之一是有效利用公司ERP系统。ERP系统帮助各部门按照整个公司的视野来考虑，帮助每个部门的决策者及时了解客户定单信息、生产计划、在制品和成品库存、外部商品的运输、采购定单、内部物品的运送、采购物品的存储、财务和会计信息。ERP系统连接业务与生产，使各部门之间实现信息共享。由于主要业务流程会涉及每个部门，所以应用ERP之后，公司最终变成了以流程为导向，而不再是以前的以部门为导向。公司内部信息的跨部门可视化能够帮助企业实现内部整合。,六、制定关键流程的绩效评估体系 企业在建立内部绩效评估体系的同时，还需要建立外部绩效评估体系，以监控与贸易伙伴在核心业务流程之间的合作。与建立内部评估体系需要建立跨职能部门的小组一样，外部评估体系也需要建立由主要贸易伙伴组成的小组，来设计与供应链战略相一致的评估体系。 如果供应链以低成本为主战略，合作伙伴应该制定一些以成本为导向的评估体系，贯穿供应链的主要业务流程。对于客户关系管理流程，应该包括平均运送成本、加急定单成本、VMI维护成本、成品的安全库存成本、退货成本和货损成本。这些评估体系应该和内部各流程的评估体系相吻合，但根据与公司在采购、生产、分销、客户服务等方面的不同而有所不同。,七、评估并改进外部流程整合和供应链绩效 公司不断减少绩效不佳的供应商和不好的客户，将更多的努力留给剩下的供应商和客户，与它们建立互惠互利的战略联盟。通过外部流程整合来建立、维护和加强这些关系。当供应链合作伙伴之间的流程整合得以改进时，供应链的绩效也就改进了。当公司的内部流程整合达到一个令人满意的程度时，它们就开始进行外部供应链流程的整合。,供应链合作伙伴必须关注销售和预测信息的共享，同时还有新产品信息、扩张计划、新流程以及提高供应链每个成员利润而开展的市场规划。关注流程整合可以使这些公司更容易合作和分享信息。和内部流程整合一样，组织和制定绩效评估体系的项目小组应作为完成外部流程整合的主要力量。这个小组可以决定供应链流程的目标，以及为实现这些目标而必须共享的信息。一旦每个流程的绩效评估体系制定出来，就可以用这些评估体系来发现流程整合的不足和供应链的劣势。所有供应链的公司都应该阶段性地评估各自的运营和整合水平，并展开合作提高这个水平。,八、将流程整合延伸到二级供应链伙伴 随着供应链关系变得更可信赖和更加成熟，供应链软件连接合作伙伴的ERP系统和原有系统被广泛应用，下一步的趋势就是整合二级甚至更下一级的合作伙伴。如今，供应链软件商将系统研制得更容易与其他系统整合，实现供应链合作伙伴之间的预测、销售、采购、库存信息的共享。,九、每年重新评估整合模型 考虑到供应链信息系统正以难以想象的速度发展，新的产品、新的供应商、新的市场也都在不断涌现，贸易伙伴应该每年对整合模型进行复查，发现供应链中的变化并及时评估这些变化对整合的影响。新的供应商或者会带来更好的供货能力、更多的分销选择和更好的资源；或者公司重新设计了一个以前的产品，要求采购不同的零部件和供应商能力。或者公司进入了一个新的外国市场，要求一套全新的供应链。这些情况都经常出现，并要求公司重新评估它们的供应链战略、目标、流程以及绩效评估体系和整合水平。,第四节 供应链流程整合的障碍,有些因素会阻止外部供应链整合，导致信息失真，更长的周期时间、缺货和牛鞭效应，带来了更高的整体供应链成本和降低了客户服务能力。供应链管理者必须发现这些障碍并采取步骤减少它们，提高供应链利润水平的竞争能力。,一、观念陈旧，困扰企业实施供应链管理 现阶段，许多企业只注重从提供企业利润的两大源泉（即节约资源、提高劳动生产率）方面下功夫，而不明白合理、高效的物流能够促使企业的整个生产和流通结构不断协调与完善，从而给企业带来巨大的利润，因而也就没有确立起物流是企业利润第三源泉的新利润观。正是由于这个原因，即使有部分企业开始或逐步重视供应链管理，但很少有企业将供应链管理上升到企业战略的高度，也没有将物流看成是优化生产过程、强化市场经营的关键，反而将物流活动置于附属地位，对物流活动没有进行系统规划和统一运作与管理。陈旧的利润观和传统管理思维，困扰了企业实施供应链管理。,二、企业组织结构设置不合理，无法适应供应链管理的要求 目前，大多数企业的组织结构都是按照不同的职能工作划分权利和责任的，传统上执行同一项工作的所有人员会集中成为一个职能部门。各职能部门通常会按分工考虑如何获得本部门的职能优势，很少充分考虑其它职能部门的工作情况，考虑关联企业的情况则更少甚至不予考虑。这样的企业组织结构，必然使企业在实施供应链管理时遇到以下问题：,一是技术问题。主要是企业内部整合的技术问题和供应链整合的技术问题。 二是合作问题。主要是合作伙伴互相不信任问题和企业文化相互冲突问题。在合作伙伴互相不信任问题上，主要表现是具有不同经济利益的实体（即供应链节点企业）常常因相互