企业集团管理模式=上海仪电控股集团公司.ppt

企业集团管理模式,上海仪电控股(集团)公司 2000年7月,第1页,目录,第一讲 理顺母子公司体系,加强集团规范管理 第二讲 企业集团预算管理制度 第三讲 经济运行分析 第四讲 组织职能、规范体系与激励机制 第五讲 组织再造 事业部架构 发展战略思路,第2页,一、同集团管理模式有关的几个问题,（一）授权经营企业是特殊企业 1、与众不同的形成方式 （1）投资形成的企业 某些集团的母公司，其股本金是由其他投资者以投资方式进入的 特点：该母公司本身也有股东 （2）授权形成的企业 某些集团的母公司，其股本金是由其他投资者以授权方式进入的 特点：该母公司本身没有股东,第3页,2、与众不同的治理结构 （1）治理结构的一般概念 治理结构的三个层次 股东会权力机构 董事会决策机构 总经理执行机构 三层次间关系 股东会对董事会的信任托管关系 董事会对总经理的有线授权原则 （2）企业形成方式对治理结构的影响 投资形成的企业有完整的三层次治理结构 授权形成的企业治理结构中缺少股东（会）这一层次,第4页,（3）上海仪电控股（集团）公司治理结构 股本金来源于国有资产管理机构授权 治理结构中没有股东这一层次 由董事会待行除决定自身股权变动以外的股东会权力 （4）上海仪电集团各自公司治理结构 授权企业基本上完成了公司制改造，建立了治理结构 新投资企业按现代企业制度要求建立治理结构 在各自公司的治理结构中，仪电控股（集团）公司是股东,第5页,3、没有规范的管理体系和营运体系 （1）国有资产管理体制改革正在探索之中 “国家所有、分级管理、授权经营、分工监督”的原则已经确定 国有资产管理、监督、营运规范体系尚未形成 （2）涉及国有资产体系构思的几个问题 授权经营国有资产，授的是什么权 谁能代表国家授权（涉及分级管理） 谁有资格接受授权 授权机构通受让机构的关系（设计营运体系） 果子授权经营机构的使用法律 4、没有专门适用的法律法规 （1）公司法不适合授权经营企业 没有授权这一出资方式 没有对授权经营企业管理、监督方面的调整内容 （2）国资法尚未出台,第6页,（二）集团的定位 1、企业集团的分类 （1）单纯控股型集团 特点；母公司不直接从事生产经营活动，主要从事投资和投资管理业务 （2）混合型集团 特点：母公司直接从事生产经营活动，同时又从事投资和投资管理业务 2、集团的类型选择 （1）类型的可转换性 单纯控股性和混合型集团是可以互相转换的 企业集团选择何种类型是综合分析主客观条件的结果 （2）国资授权集团定位的意义 是设计集团管理模式的前提 是母公司机构、人员结构调整的前提 是子公司结构调整的一个前提 （3）上海仪电集团类型定位 单纯控股型 投资行业以原行业为基础，相对集中,第7页,（三）母、子公司的结构调整 1、任务的提出 （1）母公司的现状研究 是否适应从政府部门向企业转变 是否适应集团定位对母公司的要求 （2）子公司的现状研究 亏损面和亏损程度 产品结构、布局结构等方面的合理性 是否适应集团的定位要求 2、上海仪电母公司结构调整 （1）母公司对体制转换的不适应性 精神状态、工作方法、知识结构 （2）母公司内部结构调整 机构设置调整 人员结构调整,第8页,3、上海仪电集团的子公司结构调整 （1）调整的必要性 亏损严重，大部分企业已经难以为继 低水平重复生产同类产品的企业多 基本上还是行政管理体系 （2）调整的主要做法 产业产品结构调整为目标 企业组织结构调整为载体 工业布局结构调整为手段 （3）调整的特点 群体结构调整 系统工程 有效成分剥离、无效成分消化,第9页,（4）案例介绍 案例之一 、精科公司合并重组 精科公司七个工厂重组、同类产品企业合并 置换市区三块土地、得到2亿资金 投资两个合资企业 存量盘活并形成新的增长点 案例之二 、金陵股份公司购并电度表厂 四个工厂同时生产电度表 （上海电度表厂、上海第四电度表厂、上海工业电度表厂、上海电表厂 一个微利、三个亏损 调整前在全国地位急剧下降 金陵购并两个整厂，购并两个厂的有效部分 控股公司消化两个厂的无效成分 调整后销售、利润大幅度增长,第10页,案例之三、飞乐股份二轮资产重组 第一轮重组注入通信企业有效成分 依据通信基础，发展两个合资通信公司 第二轮重组注入元件企业有效成分 资产迅速膨胀，公司总股本从2101万元膨胀到3.74亿元 连续三念净资产收益超过10% 今年预计产值30亿元 电子元件百强首位 案例之四、成立分公司集中消化困难企业 94年成立仪表分公司、电子分公司、仪联公司重点解困 98年重组电子仪表分公司，集中解决困难企业 对有可能存获得单体剥离重组，建立新机制 对其余人员组织分流，列入特殊预算 对空壳企业进行债务处理,第11页,(5)结构调整初见成效 成效之一:亏损企业明显减少 实际亏损面从90%降到10%以下 仅剩几户亏损企业有望从今年基本止亏 空壳企业有望在三年内基本完成债务处理 成效之二:生产、效益持续增长 7年来，年平均增幅超过20%以上（今年上半年达41%） 7年来利润持续增长 成效之三：资产质量明显提高 资产负债率明显下降 净资产大幅度增长 授权净资产12亿元 去年底净资产36亿元,第12页,成效之四：形成较好的产业基础 改变围绕一机转的局面 五类产品在全国居领先地位 微电子、IC卡产业链、智能化仪表、新型元器件、绿色照明 成效之五：形成一批有实力的公司 上市公司在资产重组中不断壮大 自我发展能力已经形成 在调整中扮演重要角色 成效之六：调整成为共识 几年前怕调整 居安思危难，小富即安 穷则思变难，不富也安 垂死挣扎难，临危不惧 目前调整已成母子公司自觉要求,第13页,（6）调整成功得益于政府的改革支持 成立股份公司，确立国有资产投资主体，使调整重组有一个操作基础 土地房产授权，为控股公司增加动力，为资产优化重组和结构调整提供了可靠保证 在就业政策的制定，为解决富余人员开辟了通道 （7）调整工作二点体 转变观念是调整工作的头道工序 转换机制是调整工作根本目的,第14页,二、上海仪电集团管理模式介绍,（一）体系构思 1、指导思想 （1）常听到的种种说法 董事长是老板，总经理是打工的 母公司是当开明老板（意思使馆的越少越好） 母公司保值增值要到位（意思是不能不管） 母公司要做子公司做不了的事 （2）关键是建立和完善制衡机制 兼顾股东、经营者、职工等各方利益 对经营者既有激励，又有制约 母子公司治理结构各层次之间关系和谐、运作高效,第15页,2、制衡机制必须依托集团内部法规 （1）围绕一个机制，建立一套规范 实际运作中需要一套母、子公司治理结构各层次的行为规范 这套行为规范就是制衡机制的具体表现 （2）内部法规的依据 公司法和国家有关法律 国有资产经营管理的有关规定 成功企业集团的内部管理经验,第16页,3、上海仪电集团规范体系 （1）总称“工作规范体系” 含各类文件共计280篇 自上而下份工作体系、三个子系统、11个工作系列、38项制度、222个规范 （2）制定规范的一般程序 总结某项工作的经验，找出问题并研究解决办法 按进行程序理出大、小环节 对每个操作环节三定（定岗位责任人、定工作要求、定下布流向）要求 制定的过程是总结工作、统一认识、解决问题、提高工作水准的过程 （3）体会 形成规范体系的艰巨性、复杂性和长期性 团体学习的重要性,第17页,（二）直接管理系列（3+3+1）主要内容 1、重大经营决策权的行使 （1）什么是重大经营决策权 设定范围 投资决策、融资决策、产权变动决策 母公司 （本部）重大经营决策具体内容 各类投资 ，不动产处置，2000万元以上的担保等 需经母公司同意的子公司重大经营决策具体内容 兼并、分立、破产、歇业及其他产权变动 100万美元以上的中外合资项目、1000万人民币以上 的技改项目或基建项目、所有海外和跨地区投资项目 3000万元人民币以上的担保 （2）母公司如何做本部的重大经营决策 （3）母公司如何以股东身份行使对子公司的重大经营决策权 决策权在董事会 着重解决董事会、董事长、总裁及相应机构在决策前后的工作界面和权限划分 法定程序和内部程序 决策权的大小取决于对子公司的控制力 决策责任,第18页,2、人事权的行使 （1）管理范围 对有直接投资关系的子公司行使权力 对有控制权的子公司决定经营者 对无控制权的子公司按合同章程规定委派高级管理者 （2）任用手续 法定程序 按公司法及国家有关法规规定的程序 内部程序 体现党管干部原则的内部考察和讨论程序 体现母公司权利的母公司内部讨论程序 （3）考核 以工作业绩为考核的主要内容（预算和重点工作完成情况） 仪工作界面来区分主要领导的工作业绩 人对人的考核探索 （4）激励的主要手段 精神激励 物质激励 年收入分配办法 一般加薪和特殊家加薪 机会激励 目标激励,第19页,3、收益权行使 （1）股东依法享有收益权（观念） 未分配利润是所有者权益 未分配利润处置的决定权在股东 （2）母公司如何行使收益权 法定程序（不同性质的公司有不同的治理结构） 母公司以股东身份在股东会上表决分配方案 母公司通过法人代表组织在董事会上表决分配方案 内部程序 对子公司有控制权的股东（母公司）直接参与 制定利润分配方案 利润分配方案在母公司内部的确定过程,第20页,4、预算管理 （1）重要性 是对子公司实施管理的重要手段 是考核子公司经营者业绩的主要依据 （2）主要内容 集团的三级预算 三层次的预算编制要求（流量、损益、权益） （3）预算方案编审程序 法定程序 内部程序 （4）有待改进的方面 认识还须进一步提高 方法还需进一步改进,第21页,5、战略管理 （1）重要性 是对子公司具有导向作用的重要管理手段 （2）主要内容 战略研究（对竞争对手、自己、客户及市场环境进行研究 ） 制定计划（按时间段及内容来划分计划种类） （3）前阶段的主要做法 母、子公司共同研究大类产品发展战略 母公司以新项目为主做切入点研究，子公司以现有产品为主做竞争策略研究 母公司既做切入研究又做推出研究，子公司仍以现有重点产品为主做竞争 策略研究 （4）今年加强战略管理的措施 成立董事会战略委员会，把发展战略研究作为董事会的一项重要任务 成立战略研究室，具体组织发展战略研究 母、子公司分别确定重点进行研究,第22页,（5）目前母公司战略研究重点 集团总体定位及子公司总体定位研究 已进入领域的趋势研究 待进入领域的跟踪研究利用外资策略研究 提升核心竞争力研究 “入世”及市场国际化研究 重大资产运作研究 （6）目前子公司战略研究重点 自身总体定位研究 重点产品的竞争策略研究 待发展产品的切入研究 企业提升核心竞争力研究,第23页,6、运营监控管理 （1）重要性 动态地掌握子分公司经济运行状况，及时发现问 题，落实措施，提高经济运行质量 （2）监控体系 经济运行分析 重点工作任务分析 报审报告制度 审计制度 （3）经济运行分析的主要内容 投资分析 生产分析 财务分析 综合分析 （4）重点工作任务完成情况分析 重点工作是发展战略措施展开，也是预算的保证措施 母子公司以讨论的方式确定每年重点工作 以评价方式来衡量子公司重点工作任务目标的先进性 对实施情况进行跟踪分析,第24页,（5）报审报告制度的主要内容 子公司报审的主要内容 董事会、股东会议案 重大经营决策（投资、融资、产权变动） 预决算预案、草案 规划和计划 内部重大结构调整方案 子公司重大经营活动报告的主要内容 董事会、股东会纪要、决议 限额以下的经营决策（投资、融资） 重要的人事变动 子公司日常工作报告的主要途径 预算及重点工作在这一阶段的实施结果 对这一阶段的简要分析 对下一阶段的打算,第25页,（6）审计监督的主要内容 常规审计（年度、离任、项目等） 调查审计（针对薄弱环节或倾向性问题） 遵循审计（稽核工作） （7）运营监控的几项配套制度 之一：控股公司受报人工作制度 主要职责 控股公司受报人 实施鼓动投资管理事务的母公司责任人 接受子公司董事长请示、报告 接受子公司董事长、总经理日常工作报告 对子公司 董事长提出工作要求 对子公司董事长、总经理日常工作进行考核 之二：专职董事工作制度 专职董事 专职从事子公司董事公司的董事 是控股公司受报人的主要助手 是子公司董事长的重要助手 主要职责 协助受报人处理子公司请示报告事项 及时向受报人提供子公司运行情况 参与子公司运行分析工作,第26页,之三：专职监事工作制度 专职监事 专职从事子公司监事工作的监事 是受报人的主要助手 是子公司监事工作的具体组织者 是母公司纪委联络员 主要职责 负责对子公司资产水分的跟踪分析工作 负责对子公司经济数据真实性稽核工作 负责对子公司遵循审计工作 负责对子公司其他审计的报告分析工作 负责对子公司领导干部党风廉正的监督,第27页,7、产权事务管理 （1）产权事务管理的含义 是政府管理和股东管理的结合 （2）产权事务管理的主要内容 产权登记管理 产权界定管理 企业产权交易管理 资产评估管理 （3）产权评估的关键 评估立项前确定基本原则和意向 审核中介机构资质 确保评估全过程授权,第28页,目录,第一讲 理顺母子公司体系,加强集团规范管理 第二讲 企业集团预算管理制度 第三讲 经济运行分析 第四讲 组织职能、规范体系与激励机制 第五讲 组织再造 事业部架构 发展战略思路,第29页,企业集团预算管理制度 一、推行全面管理的必要性 二、预算管理的原则 三、预算工作的组织设置 四、预算管理的内容与做法 五、推行预算管理的成效 六、实施预算管理的体会,第30页,1、单个企业需要预算管理： 降低成本，加强管理 股东权益最大化 现代企业制度的重要组成部分 2、企业集团需要预算管理： 除上述原因外 集团完善母子公司体制的必要手段 集团实施统一战略和决策的保证 对子公司实施监控的工具 激励考核子公司经营者重要依据 3、全面预算管理是国际上大集团、跨国公司通行的做 法，是保证他们具有国际竞争力的重要企业制度： 预算刚性强 控制力强 操作细致、规范 全球信息网络化管理,一、推行全面预算管理的必要性,第31页,（一）一致性原则。各级预算必须服从于集团的经营目标 和长期发展目标 （二）分级预算目标。按一级管理二级，二级管理三级的 原则分级预算，分级管理 （三）全面预算原则。具体包括损益预算、现金预算、权益 预算的全面预算管理 （四）实事求是原则。从实际出发，保证预算在执行过程中 切实可行，充分发挥指导和控制作用。 （五）不调整原则。保证预算的严肃性与合法性,二、编制预算的原则,第32页,董事会,预算委员会,财务部,组织 人事部,发展部,综合部,审计部,三、预算工作的组织设置,第33页,（一）董事会在预算中的职能 审议批准预算、草案 深夜半年预算执行情况 审议批准年度决算 批准预算变动 （二）预算委员会在预算中的职能 布置预算工作 审核预算单位 报告预算目标提示草案 报告预算、草案、决算 （三）相关部门在预算中的职能,部门,财务部,综合部,发展部,人事部,审计室,职能,预算委员会 日常执行机构 编制审核母、 子公司预算,审核子公司销 售收入、应收 帐款、存货 审核子公司人 员费用,审核母公司 直接投资 审核子公司直接投资,编制母公司工资、福利预算 子公司预算考核与奖惩,对子公司预 算完成指标 真实性进行 审核,第34页,现金预算,目的： 监控预算单位现金流入和流出 防止企业盲目投资 降低负债，优化资本结构,内容： 销售货款回笼 库存产品销售 投资项目计划 资金融通计划,损益预算,目的： 监控预算单位生产经营状况 控制预算单位主营利润的比例 事先预测利润结构的合理性,内容： 销售收入预算 成本支出预算 费用开支预算 利润结构预算,四、预算管理的内容与做法,第35页,权益预算,目的： 保证国有资产增值保值 监控净资产的变动,内容： 权益变动 权益变动影响 资产重组影响 权益结构变化,预算管理的报表体系 主表,现金流量预算,损益预算表,资产负债预算表,附表,经营现金收支 预算 投资现金收支 预算 融资收支预算,销售收入预算 成本支出预算 费用开支预算 主营利润预算 其他利润预算,债务结构预算 资产质量预算 权益预算,第36页,1、预算单位的确定 一级预算单位：控股（集团）公司（含本部） 二级预算单位：由控股公司投资的全资子分公司或企业、 绝对和相对控股子公司 三级预算单位：子公司所属的全资子公司和绝对控股子公司 其他预算单位：控股公司全资的计划列入调整的特殊预算单位和 委托子公司管理的托管企业 确定预算单位的目的 以资产为纽带对子公司实施管理 预算年度内预算单位不变，保证预算数据可比性 防止擅自变动预算范围，保证预算的刚性和严肃性,第37页,上海仪电控股（集团）公司 一级预算单位,预算单位级次示意图,全资子公司/企业,二级预算单位,控股子公司/企业,二级预算单位,全资子公司/企业,三级预算单位,绝对控股子公司/企业,三级预算单位,三级预算单位,绝对控股子公司/企业,全资子公司/企业,三级预算单位,控股公司本部,本部各职能部门,第38页,2、预算目标提示的确定 确定依据：公司年度的发展计划、预算单位上年经济运行结果。 提示目标组成： 发展状态：调整期、发展期、调整发展期、发展调整期。 利润总额 净资产收益率 确定原则：自上而下与自下而上相结合。 3、预算预案阶段 预算单位编制预算，上报控股公司。 控股公司各部门分头审核预算预案，由资财部汇总经由预算委员会 报董事会通过。 将董事会通过的原酸预案和审核意见反馈至子公司。 4、预算草案阶段 子公司在年度决算基础上，修正预案，形成草案，上报控股公司。 控股公司各部门分头审核预算草案，由资财 部门汇总经预算委员会 报董事会通过。 5、下达预算目标 将董事会通过的预算通过法人治理结构通道下达给子公司。,第39页,预算,预算跟 踪分析,经济运 行分析,内控审 计监督,6、预算跟踪分析,第40页,预算跟踪分析： 月度简单分析 季度详细分析 半年、年度全面分析 目的： 控制预算进度 监督预算执行 相互关系： 预算分析和经济运行分析是控制预算进度、 保证预算执行的工具。 内控和审计监督又是预算分析和经济运行 分析数据正确性的保障。 7、预算的考核 决算完成情况必须经过审计 只有经过审计的决算数据才能作为业绩评价的依据。 预算指标完成情况作为业绩评价的主要依据。,第41页,（一）提高企业经济效益 （二）促进资本结构优化 （三）提高企业管理水平 （四）为激励和约束提供了依据 （五）在科学管理的情况下，提高集团的控制能力,五、推行预算管理的成效,第42页,（一）提高企业经济效益 1、通过预算管理，促使企业积极开拓销售，增加销售收入。 2、通过预算管理，促进企业寻找降低成本的途径，努力下降成本费用。 3、通过预算管理，极力技术人员新产品开发，提高产品赢利能力。 4、通过预算管理，加强对投资企业的管理，增加投资回报。 （二）促进资本结构优化 资产负债率： 1993年 92.8% 1998年 55% 1999年 50% （三）提高企业管理水平 预算管理必须以企业一定的基础管理为基础 推行预算管理促进先观的管理制度规范建设 （四）为激励约束机制提供依据 经营者考核中，预算指标权重在50%以上。 如果经审计发现虚假现象，则相应扣减奖励。 （五）在科学管理的情况下，提高集团的控制力 通过预算管理，可以贯彻集团的战略意图。 通过预算管理，可以实施有效的资产、投资、财务等方面监控 预算管理不是简单的集权，而是有利于更科学的处理母子公司关系。,第43页,（一）领导重视、制度和组织落实 （二）不断完善，不断改进。 （三）与其他基础管理相结合，相互促进。 （四）重点抓基层企业预算管理。 （五）要与管理信息电脑化、网络化联系起来。 （六）严格执行，持久坚持，必见成效。,六、实施预算管理的体会,第44页,目录,第一讲 理顺母子公司体系,加强集团规范管理 第二讲 企业集团预算管理制度 第三讲 经济运行分析 第四讲 组织职能、规范体系与激励机制 第五讲 组织再造 事业部架构 发展战略思路,第45页,经济运行分析 一、概述 二、经济运行分析的主要内容 三、经济运行分析的组织 四、开展经济运行分析的体会,第46页,经济运行分析是股东对子公司经济运行状况的监督、评价以及运行趋势的预测 经济运行分析是控股公司3+3+1管理模式中运行监控体系的组成部分 运行监控体系包括：报审报告制度、重点任务分析、经济运行分析和审计监督 经济运行分析结果的使用： 经济运行分析的结果直接向母公司董事会和总裁班子汇报，供领导决 策时参考，但经济运行分析部门不能直接将经济运行分析的结果用于指挥和干预子分公司的正常运行,一、概述,第47页,投资分析 产销分析 资产分析 综合分析,二、经济运行分析的内容,第48页,经济运行分析内容之一 投资分析 投资量分析 在建项目分析 建成项目分析,第49页,投资量分析 投资量分析的范围 新品开发、技术改造和对外长期投资 投资量分析的内容 分析子公司当期投资规模的合理性 投资量分析的目的 确保子公司的可持续发展 如何分析投资规模的合理性 以子公司的销售规模作为主要依据，综合控股公司发展战略、 行业发展趋势、子公司技术开发实力、子公司主体生产设备 的成新率和子公司的现金流量情况,第50页,在建项目分析 主要依据经董事会审定的预算 分析项目的形象进度和资金使用进度 力求使项目在资金方面严格按预算执行 在进度方面严格按计划完成 通过进度能发现的常见问题 项目环境发生重大变化 项目资金严重超预算 项目资金不到位 处理方法：专题分析和专题报告,第51页,建成项目分析 建成项目分析主要是根据投资收益来判断投资决策的效果，确保 投资的有效性和成功率，落实投资决策责任 如何判断项目的成功率 投资成功率判断的标准是：项目是否到了可行性报告确定的投资 收益率；如果项目的投资收益率达不到融资成本率和仪电系统的 平均收益率之和，该项目判定为失败项目 投资分析的效果 FS报告从可批性报告变成了可行性报告 逐步树立了投资必须取得回报的观念 投资成功率分析结果的使用 每年两次向控股公司董事会报告子公司投资项目的成功率，使全公 司都了解投资项目的成败情况 通过公布投资成功率，促使子公司经营者自觉审视自身的投资项目，特 别是如何清理投资失败的项目,第52页,经济运行分析内容之二： 产销分析 生产销售增长情况分析 工业产销平衡情况分析 重点产品情况分析,第53页,生产销售分析的任务 判断子公司党旗生产销售运作是否正常 生产销售增长情况分析 工业产销平衡情况分析 预测未来两年子公司销售增长的趋势 重点产品市场分析 生产销售增长情况分析 计划完成率 销售增长率 如果计划完成率和销售增长率达不到预定的目标，必须 对企业的销售受如进行结构分析 产销平衡分析 目标：当期销售量大于当期生产量 指标：工业产销率 控制手段：产销率100%；存货占用率25%,第54页,重点产品市场分析 重点产品销售增长率 重点产品市场占有率 重点产品市场分析的流程 通过重点产品销售增长率和市场占有率的数据分析， 确定控股公司重点产品 控股公司和相关子公司共同组织班子进行市场调研， 必要时邀请专业咨询公司共同参与 编制重点产品市场竞争策略研究报告，提出确保重点 产品发展的具体措施,第55页,经济运行分析内容之三： 财务分析 现金流量分析 损益分析 权益分析,第56页,财务分析的主要内容 监控子公司财务预算的执行情况 监控子公司资金运转情况 分析子公司利润结构 分析子公司权益变动 现金流量分析 现金流入结构分析 现金流出结构分析 营运指数分析 现金流入、流出结构分析 总流入、流出结构分析 三项活动流入、流出的内部结构分析 经营活动 投资活动 筹资活动 营运指数分析 营运指数=经营活动现金净流量/（净利润+折旧+其它影响利润的非现金项目） 判断标准：营运指数1 分析的目的：防止利润虚增,第57页,损益分析 收入结构分析 成本结构分析 利润结构分析 权益分析 权益构成分析 权益增量成因分析,第58页,经济运行分析内容之四： 资产分析 获利能力分析 总资产报酬率 净资产收益率 偿债能力分析 流动比率 资产负债率 资产质量分析 应收帐款占用率25% 存活占用率25% 净资产水分率10% 资产安全性分析 或有债务率 抵押财产比率,第59页,资产分析,总资产报酬率分析 总资产报酬率=（利润总额+利息支出）/当期平均总资产 分析目的： 判断资产的总体效益 辨别资产报酬的合理性 分析作用： 为调整子公司的负债结构提供依据 净资产收益率分析 确保控股公司总体净资产收益 落实控股公司融资策略,第60页,资产负债率分析,资产负债率=负债总额/（资产总额资产水分） 分析目的：提醒子公司账面资产负债率和实际资产负债率的差异； 促使子公司努力消化资产水分、降低负债规模，改善资产负债结构,资产质量分析,仪电控股公司资产水分认定标准 应收账款：帐龄三年以上，100%为水分；两年到三年50%为水分； 一年到两年30%为水分 存货：两年以上没有周转，100%为水分；一年到两年没有洲钻，50%为水分 无形资产和递延资产视为水分 各种待摊费用和待处理资产全部认定为水分 各种潜亏挂帐全部认定为水分 未入账费用,第61页,资产安全性分析,或有债务率=对外担保总额/企业净资产 抵押财产比率=抵押资产账面值/企业不动产账面总值 判断资产安全性的标准：或有债务率50%，且被担保企业的信 用等极达到B以上；抵押财产比率50%，且经营必须的主体不 动产未被抵押,第62页,经济运行分析内容之五： 综合分析 仪电综合指数分析 子公司运行趋势分析,第63页,第64页,仪电综合指数分析,仪电综合指数的作用 全面、公正、定量地判断子公司的经济运行状况 综合指数作为控股公司对子公司定位的依据之一 仪电综合指数分析 仪电综合指数的指标体系 仪电综合指数的计算与分析 仪电综合指数指标体系 资产运转状况 资产经营状况 资产收益状况 资产结构状况 资产质量状况,子公司运行趋势分析,主要经济指标的预测利润、销售收入 子公司发展趋势的分析产业趋势、资产质量的演变趋势,第65页,三、经济运行分析的组织,1、经济运行分析的职责分工 控股公司领导负责指导 运行分析小组组织协调 发展部负责投资分析 资产财务部负责财务分析和资产分析 综合部负责生产销售分析和综合分析 2、经济运行分析的工作节点 信息收集 充分利用现有资料 综合处理现有数据 运行分析 建立一套完整的运行分析工具 逐步实现分析工作的电算化 董事会审定 每年两次向控股公司董事会汇报年度和半年度经济运行分析情况， 董事会对运行分析的结论进行审议 反馈跟踪 经济运行分析小组根据董事会审定的意见，向子公司进行反馈并提出建议； 子公司的执行情况由专门部门负责跟踪 3、分析工作的可操作性和成本,第66页,四、开展经济运行分析工作的体会,领导的重视与指导 量化的分析工具 明显的分析工具 大胆、务实的趋势预测 闭环的反馈跟踪系统,第67页,目录,第一讲 理顺母子公司体系,加强集团规范管理 第二讲 企业集团预算管理制度 第三讲 经济运行分析 第四讲 组织职能、规范体系与激励机制 第五讲 组织再造 事业部架构 发展战略思路,第68页,一、上海仪电简介,上海仪电控股（集团）公司是经上海市人民政府批准，接受上海市国有资 产管理委员会授权，在原上海市仪表电讯工业局基础上改制而成的国有资产 运营机构，属单纯控股性集团 1993年12月成立上海市仪电国有资产经营管理总公司，保留仪表局 1995年5月撤销仪表局，公司更名为上海仪电控股（集团）公司 上海仪控股（集团）公司注册资本23.18亿元，1999年末净资产36亿元 1999年末从业人员4.7万人 土地使用权面积135.7万平方米,建筑面积147.7万平方米 1999年实现工业总产值142.43亿元，同比增长25.86% 完成工业销售产值96.4亿元,同比增长23.73% 上市股份有限公司 上海金陵股份有限公司 持股26.38% 上海自仪股份有限公司 持股60.91% 上海飞乐股份有限公司 持股25.95% 上海飞乐音响股份有限公司 持股17.95%,第69页,此外还有研究所、设计院7个，学校5所 由各类公司投资以及由仪电集团投资并委托给各（分）公司 管理的企业有338家，其中三资企业有124家,八大类产业,大规模集成电路,IC卡产业链,智能化仪器仪表,新型元器件,照明电子产品,网络及相关产品,系统集成与软件,其它产品,第70页,由上海仪电控股(集团)公司 直接投资并管理的 子公司和合资公司有26个,全资公司6个,上市公司4个,全资公司10个,控股有限公司6个,参股有限公司4个,第71页,二、组织与职能,董事会主要工作 发展战略研究 确定阶段性目标 重大决策前的可行性研究 内部监督 履行章程规定职责所做的其它工作,公司董事会及工作机构,董事会,战略委员会,投资委员会,预算委员会,内审委员会,第72页,战略委组成及职能 有关部门负责人、有关子公司董事长 仪电集团战略研究 直接投资项目的可行性研究 子公司重大投资项目的可行性审查 投资委组成及职能 有关部门负责人、专职董事 负责投资企业的经济运行分析 组织审议评估子公司重点工作 受理子公司董事会请示、报告 预算委组成及职能 有关部门负责人 编制预算方案 分析预算实施情况 内审委组成及职能 纪委、监察、审计室人员、专职监事 对本部执行机构进行遵循审计 对子公司运行监督,第73页,总裁班子的主要职能 本部自身经营活动（物业） 投资企业的日常管理 实施董事会决定事项 本部的运转,公司执行机构,总裁班子,常设机构,分支机构,非常设机构,资产财务部,规划发展部,综合管理部,人力资源部,物业开发部,海外合作部,科技发展中心,培训中心,结构调整办公室,社保服务中心,办公室,第74页,办公室职能 文秘工作 信息工作 档案管理 行政事务管理 计算机系统管理 经过管理 资产财务部职能 产权事务管理 预算事务管理 资金管理 财、税业务管理 经过管理 规划发展部职能 规划管理 调整事务管理 项目事务管理 经过管理 项目报批、外经工作、环境保护、基建管理,第75页,人力资源部职能 人才规划管理 本部人事管理 子公司人事管理 经过管理 物业开发部职能 不动产规划管理 不动产经营管理 海外合作部职能 海外发展战略研究 海外投资事务 外事管理 经过管理,第76页,工作机构有关工作结合点的界面 发展战略 发展战略有战略微机研究室负责 规划编制有规划发展部负责 项目投资 项目可行性研究、审查由研究室负责 项目事务管理有规划发展部负责 运行分析 总体评价、综合分析由投资委负责 专项分析由相应部门负责,第77页,董事会工作权限 在本部层面的决定权 本部长期投资、不动产处置、限上担保和融资项目 本部经营方针、预决算方案、利润分配方案 在本部层面的审定权 本部机构设置方案、基本管理制度、各项规划和工作计划 对本部执行机构的监督权 对子公司有关事项的审定权 子公司产权变动或资产重组方案 子公司限额以上的投资项目、担保和融资项目 子公司经营方针、各项规划和工作计划 子公司预决算方案、利润分配方案 对子公司运行的监督权,第78页,董事长工作权限 决定董事会授权范围内的事项 召开董事会 处置事务 前是规定由法人代表签署的各类文件 签署涉及董事会决定事项的各类文件 批准资金使用 本部管理费用超预算累计50万元以上至500万元 预算内本部管理费用一次超50万元以上加批 本部投资项目用款 预算内特殊预算单位用款一次超50万元以上加批 紧急处置权,第79页,总裁的工作权限 决定董事会授权范围内的事项 召开总裁办公会、司务会 处置事务 签署在实施董事会决议过程中的各类文件 签署涉及经过管理的各类文件 批准使用资金 本部管理费用超预算累计50万元以内 预算内本部管理费用 预算内特殊预算单位用款,党群工作机构,党委会,党委办公室,组织部,宣传部,纪委,仪电工会,团委,第80页,三、工作规范体系构造,1、总称“工作规范体系” 共分5个层次 1个框架体系、3个子系统、7个系列、38个制度、222个规范 （1）第一层次为工作规范体系表 （2）第二层次分类设三个“子系统”， 基本管理子系统含公司章程、子公司结构、机构设置及部室职责等内容 工作指导子系统包含了经营业务、行政业务、党群关系等管理工作全部 内容 内务管理子系统是专对控股公司本部的管理内容 （3）第三层次分类在工作指导和内务管理两子系统中设7个“系列” 基本管理子系统下一层次不分设系列 工作指导子系统下包含直接管理、辅助管理、经过管理、子公司内部基础 管理、党群工作等5个“系列” 内务管理子系统下包含内部人事管理及后勤管理两个“系列”,第81页,（4）第四层次分类是在系列下设38个制度 不包含基本管理类及子公司内部基础管理系列的内容 制度是某一类工作的指导原则 （5）第五层次实在制度下设222个规范、细则 不包含基本管理类下的14个部室职责 规范、细则是对一项具体工作操作的具体规定,第82页,2、主要系列功能介绍 （1）直接管理系列 如何行使公司法确定的股东三项基本权利 如何实施集团常用的三项管理 如何进行产权事务管理等7个制度、62个规范 （2）辅助管理系列 是行使股东基本权利、实施股东管理的手段 包括公文管理、会议管理、档案管理、动态信息管理、领导活动管理、 信息系统管理、督察工作、统计工作等8个制度、38个规范,第83页,（3）经过管理系列 是对政府有关部门委托事务的管理，类似企业主管部门的功能 含生产管理、项目审批管理、质量管理、科技管理、劳动工资管理、 设备管理、安全管理、外事工作、专业人员管理9个制度、55个规范 （4）党群工作系列 包括当的组织、宣传、纪律、统战及工会、共青团等工作的10个制度、 37个规范 （5）内部人事管理系列 本部人员管理方面涉及人事管理及工资福利2个制度、8个规范 （6）行政后勤管理系列 本部行政事务管理和生活后勤管理2个制度、17个规范,第84页,3、规范举例 （一）全资子公司收益分配管理细则 共分4个基本环节，9个工作节点 第一环节 利润收缴的前期准备 节点1：赢利预测书的报收 子公司每年11月底上报 上报内容包括三方面 节点2：赢利预测书的审查 10天内有资财部审查 于子公司沟通情况 第二环节 利润收缴预案的提出 节点1：对可分配利润的确定 节点2：提出利润收缴预案 资财部在十二月二十日前提出预案 报董事会审定 节点3：利润收缴预案的下达 将董事会确定的预案下达给子公