房地产集团年度工作思路报告.doc

房地产集团2009年工作总体思路（征求意见稿）房地产集团走过了五年不平凡的创业历程，今日的房地产不仅树立了自己良好的品牌形象，确定了自己的发展主业，制定了具有自己特色的规章制度，而且还拥有了一批素质较高的管理人员。应当说目前企业正运行在一个较为良性的发展平台之上。但是，随着集团快速的发展，企业规模越来越大，我们应当如何进一步完善治理结构和管理体制，应当如何突破企业成长过程中的制度与组织瓶颈，以适应企业快速发展的迫切需要，这是事关房地产未来发展的大局。2003年，可以说是房地产集团的内部资源整合年，经过近一年的努力，内部资源整合工作已初见成效：扁平化管理模式初步建立，法人治理结构初具框架；人力资源进行了合理的调配，员工素质有了明显提高；资金短缺状况得到初步扭转，企业融资条件获得较大改善；产业结构调整进一步到位，主营业务有了质的增强；企业文化建设取得进展，企业品牌形象得到进一步提升。这一切来之不易的成果，为2004年的工作打下了良好的基础。目前，制约房地产加快发展的主要因素是两个“相对单一”：一是产权结构相对单一，这不利于抓住国家政策调整的有利时机，充分利用各种社会资源，适时展开资本运营，从而在一定程度上限制了企业的增长速度；二是激励方式相对单一，企业分配制度和激励方式还不能适应发展的需要，缺少利益驱动的内在动力机制，不能充分调动全体员工的积极性和创造性。2004年工作的总体思路是：以全面提高企业的经济效益和社会效益为中心，抓住集团内外部资源整合和房地产品牌建设两个中心环节，加大集团组织、投资和财务三方面工作的协调力度，突破企业成长过程中的制度与组织瓶颈，落实重大项目经营责任制，抓住难得的发展机遇，拓展企业发展的空间和规模，全力构建房地产更为宽广的发展平台。为此，必须做好以下五个方面的工作：（一）健全落实法人治理结构，搭建科学高效的管理平台，确保各项工作规范有序地开展。 1、依据事业发展的战略要求，建立基于战略的事业组织管理体系，按照房地产、基础设施、实业三大战略业务单元，设置专业事业部。事业部由集团领导牵头，各分公司主要负责人参加，负责协调各战略业务单元的日常管理工作。各专业事业部依据战略要求形成核心业务与独特的经营模式，并明确专业事业部拥有的权利与应承担的责任。2、坚持管理创新，明确集团定位，正确处理集团与下属企业的关系，实现三权分立与制衡，对专业事业部和成员企业逐步放权。既强化集团战略管理的统一性，又强化经营管理的自主性与灵活性。集团是依据企业章程运作的企业联合体，形成以集团总部为决策层、各成员企业为执行层的双层组织架构。集团总部的定位是决策中心、投资中心、监督中心和支持保障中心。3、在日常管理工作上坚持三个原则，处理好两个关系，明确一个评价体系。三个原则是：（1）层次管理原则；（2）责权利挂钩原则；（3）集团一盘棋原则。处理好两个关系是：（1）管事与管人的关系；（2）点的突破和面上推进的关系。明确一个评价体系是：授权明确、责权清楚、责权利对等。4、实行子公司董事长、总经理、财务经理及法定授权代理人委派制，强化决策、执行和监督功能。5、建立具有房地产特色的有效权责履行程序与方法，提高总部及战略事业单位的整体运行速度及组织系统的运行效率。集团总部通过重大决策制定、产权管理、要员任免、财务控制、目标管理、支持保障、文化建设、信息掌控和督查审计等方式履行权责，使专业事业部处于正常的战略管理状态。专业事业部通过重要决策论证、计划预算、绩效考核、人员配置、制度规范、职能管理、业务指导、品牌推广和检查监督等方式，使各成员企业处于良好的经营管理状态。6、规范企业财务资金管理，提高企业资金的综合运营能力。坚持把财务管理放在管理工作的核心地位，以资本保值增值为宗旨建立资本保全制度，防止企业行为短期化，维护股东利益。建立财务结算中心，严格财经纪律，规范预算、审计工作，提高企业资产收益率，建立有效的企业经营监管体系。加强预算编制的科学性；加强预算收入、利润、净利润、现金流量、净资产收益率、总资产报酬率的指标考核，将净资产收益率及现金流量的考核结合起来，把审计工作融入到企业深层次的管理当中，进一步加强审计监督力度。7、规范投资管理，加强投融资计划性，提高集团民主、科学的决策水平，建立有效的投资决策体系。加强项目成本控制，确保利润最大化。集团实行集中的投资管理，制定详细的项目立项和投资审批程序，对整个集团公司的投资项目进行统一平衡和科学决策，建立重大项目责任制，确保项目符合集团产业发展方向，项目收益确有保障，参与项目实施、审查的人员应该对项目的盈亏负责。（二）在进一步做好集团内部资源整合的同时，加大整合外部资源的力度，优化产权结构，加快产权多元化步伐。1、建立有效的信息管理系统，强化集团董事局的信息知情权。建立统一、迅捷、畅通的信息网络，确保各类信息在集团各层级、各业务单元之间的高效流转与共享。通过建立“防火墙”和设置管理权限，保证信息安全、可靠，使关键信息能够快速、准确传递，实现对上级相关部门、单位和人员透明的目的。信息管理重在以信息流优化业务流程，提高各单位工作效率和集团整体运作效率；以信息集成支持重要决策集成，增强集团总部掌控能力和快速反应能力。2、逐步开放和优化企业产权结构，引入一部分策略联盟与战略合作伙伴，不断提高经营者和骨干员工的股权比例。随着企业实力的增强和品牌影响力的上升，产权结构的相对单一是解决房地产产权结构所面临的最主要问题。要加紧进行股份制改造，逐步引入一部分策略联盟与战略合作伙伴，提高管理层和核心员工的持股比例，为房地产治理结构的形成和可持续发展奠定最基本的基础。3、加快进行产业结构、组织结构和地域结构相结合的综合性调整，积极主动地创造条件以适应资本市场和行业发展的要求，在一手抓好企业经营管理的同时，紧紧抓住国有企业改制转轨的有利时机，加强项目前期研究工作，把握机遇，果断通过参股、控股、兼并、转让股份、上市等措施，积极地进行资产重组和资本运作，实现两者的相互促进、良性互动，推动产权结构多元化。（三）走复合地产开发的创新之路，精心培育核心竞争力，提高企业可持续发展能力。1、以“大湖之都”和莆田旧城改造项目建设为重点，配合政府的规划举措，从城市运营的高度启动各项目的开发。把每个项目都作为区域整体发展的一个引擎去考虑，全面引进复合地产的开发理念，致力于打造一个以居家生活为主，融度假休闲、商业娱乐、会议商务于一体的生态型、现代化的高尚生活社区，以促成区域的成熟和发展，达到以房地产的发展来加速推进当地城市化进程的目的。2、选择长江流域一个地级市以上规模的城市，进行异地开发，扩大主业的区域布局，这是房地产公司2004年的一大工作任务。3、组织一批高素质的、熟悉资本市场运作的人才成立专门工作班子，对资本运作加以跟踪分析。资本运作实质上是对各种产业资源的有效整合应用，房地产企业的兼并重组不是资产和业务的单纯叠加，而要通过兼并实现企业一系列经营资源的整合，有效利用好各种资源。因此，要尽快建立公司在这方面的人才培训体系，形成一个专业的资本运作人才队伍，奠定坚实人才基础，确保资本运作成功。4、落实重大项目经营责任制。确保“大湖之都”项目首期开发和整体运作成功。做好莆田旧城改造项目和澄峰围垦项目开发前、中期的各项工作，确保整个项目的良性运作。把培育企业核心竞争力与企业发展战略融合起来，将主导产业及主营业务做大做强、能快则快、稳中求快。（四）加强企业文化建设，开展“品牌建设年”活动，提高房地产品牌的知名度和美誉度，树立房地产企业良好的公众形象。1、加强企业文化建设，致力于外塑企业形象，内强员工素质，全面提升企业文化建设的水平。2、努力提高职业经理人核心素质，培养一批勇于承担工作责任、善于整合资源、善于创新突破、工作计划性强、精通本行业专业技能的经理人队伍。3、坚持做“第一”的产品，并力求把产品品质做足。全新复合地产运营思路，就是致力于真正把开发与创造消费者生活方式密切结合起来，实现产业互动的优势，追本溯源，产品才是根本。从寻找投资机会到前期的开发策划、规划设计，到每一个专业步骤，都是力求通过产品来表现品牌，因为产品的回归才是最人性化的东西，也才是构筑品牌的惟一通路。为客户做好房子，为环境做好房子，为城市做好房子，在条件允许的尺度里，要坚持房地产品牌在所在地区是“第一”的产品，并力求把产品品质做足。4、建立规范的高管人员、员工考评体系，把考评工作的系统化、规范化，作为集团一项重要的基础工作。把经济效益作为考核的首要标准，确保企业利润和员工收入以及福利同步增长。逐步改善员工的工作条件与生活条件，形成甘苦与共、风雨同舟的利益共同体。 5、建立具有房地产特色的企业文化，充分体现“正直构筑繁荣”的核心价值观。充分发挥集团工会组织作为联系企业与职工的桥梁和纽带作用，高度关注员工的工作、生活、福利等事关员工切身利益的待遇，努力营造信任和谐的工作环境，提倡简单而真诚的人际关系，提倡人文关怀。（五）建立具有房地产特色的有效的激励机制和约束机制，健全完善公正、科学的人才选拔、任用、考评体系。 1、建立以战略目标为导向的关键绩效评价体系。（1）建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。（2）绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员工要强调量化指标。（3）绩效考核是绩效管理的一个环节，各级干部要重视绩效目标的设定和对下属的工作辅导。（4）绩效考核等级结果力求符合正态分布，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。2、注重激励和约束机制的培育，努力探索推行经营者持股、奖励股权、经营成果换股权等措施。子公司高管人员实行期股期权，进而通过工会组织员工持股，既解决骨干人才流失，提高员工对企业的关切度，又解决监督弱化、内部人控制问题。通过经营者直接持股、奖励股权和分红权，以把企业经营者的个人收入和企业长远利益紧密结合起来，构建报酬与风险相对称的激励和约束机制，真正做到风险共担，利益同享。坚持“稳定骨干队伍，稳定技术队伍，稳定高管人员”的原则，做到合理、均衡。3、开放权力结构，搭建事业平台，激发创业精神，促进职业经理队伍的形成；明确责任边界，建立内部秩序，树立理性权威，实现职权结构的优化，实行三权分立与制衡，并对集团和成员企业逐步分权。在发展战略、重大投融资、重要人事任免等方面，采取集权管理；对各专业系统的管理除财务、审计、信息、督察及企业文化将直接延伸到最基层外，其他管理跨度不超过三级。将依据职业经理人的成熟程度和管理模式的完善程度，逐步向基层分权。4、建立“制度管人、文化育人、待遇留人”的新型人才观，建立凭能力、凭业绩吃饭的人力资源管理机制，依据