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内部培训师领导力管理基础,评估,培训日程,简介 评估过程概述 评估什么？ 如何对绩效进行评估？ 运用领导力进行行为评估？ 准备并执行PDR 识别优势与不足 结束,培训目标,培训结束后，你将能够： 了解评估的过程及其结果： 学习如何评估领导力行为 学习如何评价绩效及其能力 学习如何准备和进行PDR 识别优势与不足,培训方法,理论讲述,集体讨论,小组演练,个人练习,角色扮演,培训守则,守时、准时,建设性反馈,思想开放，全心倾听,手机关机或静音,第一部分 介 绍,6,学习日程,介绍 为什么最优秀的老板得到最佳结果？ 建立与众不同的“突破性领导” 团队领导职能 领导力的定义 评估过程概述 评估什么？ 如何对绩效进行评估？ 如何利用领导力进行行为评估？ 准备并进行PDR 识别优势与不足,为什么最优秀的管理人员得到最佳结果？,8,可持续成长循环,良好的经营业绩,投资于员工和工作条件,集体绩效、良好的客户关系、创新、增值服务,专业技能、动机、创造力、和谐的工作关系,目标：建立一种与众不同的“突破性领导”,员工成长,突破性业务结果,领导力,环境改变环境 领导力的重要性,价值观,行为与业务成果,团队领导者的角色,行为/行动 “领导力管理基础”是所有的团队领导者必须遵循的基础！ 设立目标 评估 发展 沟通 招聘,态度 这是针对所有管理的领导力态度,团队领导者：态度与行动,领导力,11,了解自己，发展自我,领导并发展生意 与我们的使命、价值观、环境承诺相一致,领导者的角色,怎么做？ 招聘新员工 设立目标，授权与被授权 确保定期跟进和回馈 共享信息 评估绩效 提供发展条件 创造团队精神 奖励/赏识 做表率,领导力,领导者 通过授权和发展他人 承诺一个宏伟的未来 开放地学习和与他人分享 实干而快速给出结果,CODE,承诺,激发和推动愿景 共同努力创建并分享宏伟的未来 结合我们的使命，建立员工和团队的责任感 以身作则：说我做的，做我说的。 激发和推动愿景 承诺实现突破性的业绩 坚持挑战现状，寻求差异，实现突破； 先思后行：能够规划未来，考虑各种可能性并努力实现远大目标； 积极乐观推动变革（具备“我能”的精神），勇于面对困难,开放,用心倾听、坦诚沟通 体现同理心，尊重员工，在所有层次贴近互动 开放倾听，坦率表达，不管大家观点是否一致，建立互信的关系 尊重不同意见，愿意接受新的想法和意见 建立内外关系网络 快速学习，与他人分享。展现好奇心，关注外部的新方法和新经验 与不同的职能和部门，在所有层面建立良好合作，消除隔阂,实干家,敢于负责和承担风险，指引前进道路 认可和鼓励对结果的承诺 主动进取，适度冒险，乐于在不确定的环境下尝试 工作中敢说敢做，敢于寻求内外部支持 充分考虑各方利益，能够做艰难的决定 快速、敏捷、务实地行动 用聪明、实用的方法解决复杂的问题。能够在“挑战目标”与日常工作之间转换 设定优先项，全力热情投入重点工作 乐观坚韧地处理复杂的问题和各种矛盾,授权和被授权,打造高敬业的团队，保持团队高度一致 调动团队力量，实现共同目标和提升 通过员工参与、信任授权，发展员工 根据个人的具体表现，定期给予坦诚和建设性的反馈 指导和发展多样化人才 热衷于发展人才， 鼓励员工不同的思维，尊重个性，培养自信 展现合理的抱负，为自己和他人寻求发展的机会 寻求别人对自己的反馈，正视和了解自己的强弱项，对自己的发展负责,16,16,领导力 : 4个层次,17,榜样 被当成榜样/ 能积极影响到周围的环境,优秀 优于多数人/能积极影响到周围的环境,良好 良好&说到做到,不合格 缺乏/负面影响/对领导力没兴趣,第二部分 领导力评估过程概述,18,学习日程,介绍 评估过程概述 将PDR与持续管理联系在一起 绩效管理循环 什么是活动回顾？ 什么是PDR？ PDR的好处 评估什么？ 如何对绩效进行评估？ 如何利用领导力进行行为评估？ 准备并进行PDR 识别优势与不足,PDR和亲和管理,团队领导必须交替运用不同的管理方式,每年一次 PDR会谈,半年一次 年中PDR会议，评估,每月一次或每两月一次 活动回顾，项目回顾,日常 非正式会议，日常关系,绩效管理循环,设立SMART目标,举行定期活动回顾,评估结果VS目标,奖励绩效,绩效发展回顾（PDR）,什么是活动回顾？,活动回顾举例：,对上次活动回顾中设定的目标或承诺的事项进行提醒,已取得的成就，为完成目标和承诺而采取的行动,对于达成的成绩和目标，有什么是有效的，什么是无效的，什么是遗漏的,为达到预期结果的行动计划/新的目标,承诺 所议定的目标,成果 已完成的事情,成功与教训 评估情况的方式,新的承诺 如何向前移动,承诺,实干,开放,授权,什么是PDR？,一种共享的语言 整个公司 适用于不同职能 HR政策宗旨核心 推动专业化发展 促进管理人员的流动性发展 影响薪酬管理 常用工具：PDR表格,经理与团队之间分享的共同原则 设定个人的目标 客观的绩效及能力评估 运作评估及职能评估分享,新PDR流程,年中回顾 (5月/7月 Y) : 职业发展反馈，中期发展计划,PDR (12月 Y-1/1月 Y) : 绩效，能力，优点与不足，职业生涯期望，目标设立，短期行动,PDR (12月 Y/1月 Y+1) : 绩效及职业发展,定期活动回顾,PDR 利益相关者,个人,团队领导,职能经理,人力资源部,PDR对相关人员的益处,得到对其工作反馈（认可） 更好地理解管理层的期望 讨论其能力发展 表达职位调迁和职业发展愿望,对团队领导的益处,对公司的益处,对团队成员的益处,PDR,将组织资源与策略相结合 管理上保持一致 保留人才,绩效发展 个性化员工发展 更好地了解团队成员,第三部分 评估什么？,27,学习日程,介绍 达能评估过程概述 评估什么？ 什么是评估？ 公司的绩效 如何对绩效进行评估？ 如何利用领导力进行行为评估？ 准备并进行PDR 识别优势与不足,什么是评估,领导力,职务能力,目标,1,2,3,绩效,绩效是以整体业绩和年度个人目标评估为基础 关注环境及完成目标的方式。,绩效,PERFORMANCE = WHAT + HOW,绩效,年度，个人目标,完成目标的方式,整体贡献,环境,同时进行领导力评估,绩效,结果 = 目标完成水平 + 环境 + 日常任务&其他贡献,第四部分 如何进行绩效评估？,33,学习日程,介绍 评估过程概述 评估什么？ 如何对绩效进行评估？ 评估的维度 设定目标提醒 绩效水平 评估结果 如何利用领导力进行行为评估？ 准备并进行PDR 识别优势与不足,评估的维度,= 技术能力,领导力 = 与各职能相关的领导行为,职务能力 = 掌握能胜任工作相应的知识和技能 （视不同职位而定）,COMPLEMENTARY,= 行为能力,目标 = 具体年度目标的实现情况,SMART 目标,技能 参考,领导力参考,1,3,4,1,2,SMART目标的构成,SMART目标对结果进行描述和量化并阐述责任，它具有如下五个共同特点,5,Measurable 可评估的,Specific 具体的,Ambitious 宏伟的,Relevant 相关的,Time Limited 有时限的,清晰简明地 陈述目标,具体而显著地阐明一旦目标实现将有何改变,富于挑战性，可利用环境条件（资源，时间等）使之变为可能,与组织目标具体结合,包含具体的完成时间表,目标与经验,工作,工作,初级,高级,使命,使命,目标设定范围,绩效：5个层次,1 出色 各方面表现出色：远远超出自身职能，超额完成大部分目标，即使在困难的条件之下也取得很大的成果，履行领导力的典范。,5 低于期望 绩效低于期望值。没有恰当处理任务和目标和/或工作态度需改善。必须意识到绩效不佳，快速 采取纠正措施。,2 超出期望 高效能，经常超出自身职能，超额完成几个目标，对业务和团队有重要的贡献，有表现出持续的领导力态度。,4 仍待改进 绩效不完全达标。没有恰当处理任务和目标和/或领导力方面的态度仍需改善.有必要制定发展计划,3 完全达标 完全达到预期绩效，安分守己，达标，少量超额达标，保质保量。表现出领导力的态度。,绩效：5个层次,评估结果,发展员工是公司的一个关键点，包括：职务，能力.,薪资调整,发展,关键信息,评估的内容包括目标、领导力、整体绩效及能力。,绩效=内容+方式,领导力=承诺、开放、实干、授权,评估是一个持续的过程,评估影响发展和薪资,第五部分 如何基于领导力进行行为评估？,42,学习日程,介绍 达能评估过程概述 评估什么？ 如何对绩效进行评估？ 如何利用领导力进行行为评估？ 领导力层次 符合领导力标准的行为示例 职务能力 准备并进行PDR 识别优势与不足,评估的维度,= 技术能力,领导力 = 与各职能相关的领导行为,职务能力 = 掌握能胜任工作相应的知识和技能 （视不同职位而定）,COMPLEMENTARY,= 行为能力,目标 = 具体年度目标的实现情况,SMART 目标,技能 参考,领导力参考,1,领导力 : 4个层次,45,榜样 被当成榜样/ 能积极影响到周围的环境,优秀 优于多数人/能积极影响到周围的环境,良好 良好&说到做到,不合格 缺乏/负面影响/对领导力没兴趣,领导力为基础进行行为评估,评估以可观察行为及实事为基础 信息渠道的多元化，不同的观点的结合使团队领导保持客观态度 确保年终评估与日常跟进的相关性 不能只关注最后几个月的评估，而是评估全年的情况 不管讨论会如何进行（内容及风气），最终评估是团队领导的职责,领导力为基础进行行为评估,可观察的行为及事实 内部文档（模板，业务指标，技术报告等） 备忘及邮件 上年的笔记 学习会议报告 事件清单 信息渠道的多元化 活动回顾 项目或横向团队报告 来自领导层，同事等的反馈,领导力为基础进行行为评估,成功的重要因素： 确保在上一次的PDR中，已经定义清楚预期的领导力的行为 确保团队成员都有领导力参考文档 评估开始，询问团队成员对领导力行为的定义（衡量他/她对领导力的了解程度） 在解释团队领导评估之前，先询问团队成员就各个领导力主题进行评估，最后综述。 经常加强结果与领导力态度的联系（内容与方法）,需避免的错误： 评估仅凭个人的看法和情感的评估 只考虑结果/数字而不予解释/分析 缺乏全心聆听，而是指令式沟通 缺乏指出不足的勇气,绩效：5个层次,1 出色 各方面表现出色：远远超出自身职能，超额完成大部分目标，即使在困难的条件之下也取得很大的成果，履行领导力的典范。,5 低于期望 绩效低于期望值。没有恰当处理任务和目标和/或工作态度需改善。必须意识到绩效不佳，快速 采取纠正措施。,2 超出期望 高效能，经常超出自身职能，超额完成几个目标，对业务和团队有重要的贡献，有表现出持续的领导力态度。,4 仍待改进 绩效不完全达标。没有恰当处理任务和目标和/或领导力方面的态度仍需改善.有必要制定发展计划,3 完全达标 完全达到预期绩效，安分守己，达标，少量超额达标，保质保量。表现出领导力的态度。,评估的维度,= 技术能力,领导力 = 与各职能相关的领导行为,职务能力 = 掌握能胜任工作相应的知识和技能 （视不同职位而定）,COMPLEMENTARY,= 行为能力,目标 = 具体年度目标的实现情况,SMART 目标,技能 参考,领导力参考,1,专业技能,能力 = 在特定的情境下，为达到目标，个体恰当有效地整合知识，技能及行动的能力,能力指什么？,每一种能力必须描述为可观察的行为,专业技能：4个层次,初级 基础知识,合格 在有限的训练条件下，能胜任稳定环境的工作,熟练 能胜任各种不同的工作，能辅导他人,精通 掌握技能， 能够引领创新,第六部分 准备并进行PDR,53,学习日程,介绍 达能评估过程概述 评估什么？ 如何对绩效进行评估？ 如何利用领导力进行行为评估？ 准备并进行PDR PDR前：准备PDR PDR中：PDR回顾 PDR后：跟进 角色扮演 展示最佳实践 困境情景互换 识别优势与不足,准备及进行PDR,准备,回顾,跟进,前期工作,进行中,跟进工作,准备及进行PDR,准备,面谈不能临时拼凑。只有充分的准备，才能有效果。,90%成功来自于准备,前期工作,准备黄金规则,事实及材料准备： 要求团队成员做好准备并为其提供相应的文档和支持 挑选日期-2H和安静的地点，表达你对回顾及其规则的期待（与其行为，聆听能力，计时） 更新团队成员档案:日常观察结果，定期活动评审与自己相应和其他曾经与该队员共事的人共同收集信息 实事求是地准备PDR各部分（范围是全年的而不是最后的几个月） 结果vs.目标 领导力评估：通过具体实例阐释评估结果 能力评估：具体识别事例,准备黄金法则,个人准备： 确保你和你的团队成员都处于积极的精神状态 保持开放心态，没有压力 会议前天晚上要睡好! 会议不能太早或太迟：早上6点或晚上9点进行PDR是不合理的！ 选择有空档的地点（会议室） 回顾要按时进行：若一名员工的PDR被推迟了两次，该员工将不重视PDR,准备与进行PDR,回顾,进行中,成功进行PDR的步骤,60,从上一年的经历学到了什么？,评估N的贡献,值得发扬的优点及需要改善的方面,短期与中期的目标,欢迎及自我介绍,整体绩效,结束&激励,全年度总体介绍,发展期待,优势与有待改进之处,评估,所用的手段,赞扬其参与及指明下一步,为达成目标所要进行的事情,创造良好的讨论环境,结果，领导力,职业能力,如何欢迎团队成员？,欢迎队员，使其感到放松 发起对话：“你最近过得怎么样？” 准备好并接受PDR：如果不可以，推迟面谈 解释PDR的步骤与目标：“这样没有问题吗？” 暂时把业务放在一边&全心的与员工谈话 摒弃杂念，专注于当下 态度真诚，关心员工并保持微笑,成功进行PDR的技巧与秘诀,建议先进行自我评估 这一年工作得怎么样？ 你的主要成就及所遇到的问题是什么？ 这一年中，关于自身和职业能力，你学到了什么？ 对本年度做一个概括性总结 从重述团队成员的自我评价开始 评估各目标或领导力态度或职业能力 征求N-1的意见及评估他/她，通过反馈（积极或消极的），提供你的评估 通过做笔记来表现你对团队成员的谈话内容兴趣 这使事情变得更切合实际，确保你不会忘记任何要点,As a conclusion 结束 Dont forget the main goal of the reviewto develop motivation for increasing global performance记住评审的主要目标是起到激励的作用，提高整体绩效 Filling in the template is necessary, but is only a tool, not a goal in itself 有必要填好模板，但这只是一种手段，不是目标本身,沟通中的注意事项,防备心理 躲避眼神交流 分心 只听取事实而不理会他人感受 当别人在发言的时候仅考虑如何进行回应 打断发言者,调整 表达对他人观点与感受的理解 全心聆听 意识到他人的评论是其观念与信仰的反映 明白大部分人都把他们所看到的故事的某一面当做事实,避免,关注,“每个星期一，你向我提供一份按优先顺序排列的工作计划清单。” “在项目启动，你主持了3次信息会议，这是成功的重要因素。” “于12月31日前，你完成了年度报账”,“你很有效率” “你表现得很好” “你总是乐于助人” “你的绩效非常好”,观点,观察到的事实,提供具体的反馈,整体绩效,承诺,开放,授权,实干,符合领导力原则的日常