《企业员工培训》PPT课件 (2).ppt

企业人力资源管理师 培训课程,培训是一种我们希望能融入每个管理者大脑思维中的东西。 克里斯.兰德尔（Chris Landauer),员工培训与开发,数 据： 美国总统克林顿在任期间，要求美国企业至少将工资总额的1.5用于培训。 法国企业的员工培训费用在1990年平均水平为3，2000人以上的这样的组织这一比例达到5。 摩托罗拉1992年培训经费增加400万美元，新增加课程100余种，公司获利5亿美元，培训回报30：1，投入1美元，三年内生产力方面收回30美元，在完成一项全公司综合性培训规划后，19881993年每一位员工营业额增长，利润增加近50。,中国企业培训存在的问题,企业领导对培训不重视 过分强调通过培训提高员工的绩效和生产率 培训内容与实际需要脱节 培训方式、方法单一 不培训决策层、操作层，笼统培训管理层 缺乏对员工心理素质的培训 培训缺乏计划性，随意性较强 培训结果缺乏评估,施乐公司依靠培训获取竞争优势,作为新任施乐公司的首席执行官，戴维.凯恩斯面临着一个严重的问题。由于复印机行业竞争十分激烈，无论在本土还是在海外，施乐公司正在经历着严重的市场下滑。曾经被称为“复印机之王”的施乐公司，市场份额从18.5下降到10。 凯恩斯先生意识到，要想重新获取竞争的优势，施乐公司就不得不大力改善其产品和服务质量。这就意味着必须改变公司雇员的行为，施乐公司从而开发并制定了一个名为“通过质量来领导”的5年计划，该计划有两项基本的内容，一是使消费者永远满意，二是提高质量是施乐每一位雇员的工作。,为了贯彻这一计划，施乐公司开辟了一系列的培训课程，这些课程是为了指导雇员们做什么而设计的，目的是在质量的改善方案中能够完成他们新的工作任务。为了开发这些课程，施乐公司从遍及全球的每个运营单位引入培训专业人员，与公司总部的人员一起工作，课程开发出来后，所有教员完成了一个认证过程，该过程教授他们怎样进行质量培训教学。 培训从一个取向性阶段开始。在这个阶段中，管理部门向雇员说明为什么施乐公司要从事这样大规模的质量培训计划；高层管理部门所认为质量的含义是什么，以及每一位雇员的任务是什么。,总经理被指导怎样成为一个角色的榜样，并向工人提供必要在职强化培训。随后并向部门经理及其雇员提供有效的团队工作和以解决问题的技能中心的培训。培训后，雇员被鼓励在工作中实践这些新的技能，他们的经理提供反馈和咨询来帮助雇员们调整这些技能。 培训过程十分昂贵并将消耗大量的时间。每次培训估计要花掉1.25亿美元和400万个工时。然而，培训的效果却远远超过它的支出。因为雇员现在作为一个团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质生产和服务的质量问题；消费者对施乐公司的认知戏剧性的改变了，消费者的满意度增加了40，同时对有关质量的投诉降低了60。更重要的是，施乐公司已经在美国的市场上夺回了王位。,培训体系的构建：,需要分析,评估总结,组织实施,方案拟定,目标设置,培训制度,指标,报告,P139,P143,P145,P201,P193,原则,格式,要素,程序,内容,原则,程序,教材,手段,教师,要求,形式,P141,P176,步骤,方法,信息,监控,五类成果,四级评估,P184,P188,P186,培训观点,新员工自然而然会胜任工作。 培训可以解决所有工作绩效问题。 培训支出是提高产品成本而不是投资行为。 流行什么就培训什么；有什么就培训什么。 培训重知识、轻技能、忽视态度。 培训后员工流失不合算等。 效益好时无需培训，效益差时无钱培训； 忙人无暇培训，闲人正好去培训； 人才不用培训，庸才培训也无用； 人多得是，不行就换人，用不着培训；,一、培训需求分析,培训的“冰山理论”,根据“冰山理论”，影响员工行为的因素有知识、技能、态度和习惯。 在海平面上可以看到的，可称之为“行为”，也就是说一个人表现在外，为人所看到的，如同冰山的一角。 行为的构成缘自于员工知识的多少，技能的熟练程度，态度和习惯的好外。 所以根据员工的行为，可判断出员工在知识、技能、态度以及习惯方面存在的问题。找准问题，对症下药使培训达到预期的目的。,行为,态度,技能,知识,培训需求分析表,诺基亚简单而有效的培训需求分析 因为当时只做无线，现在的技术人员也只懂无线知识、无线技术，所以就将“无线技术”写在这个栏的右边。公司总部认为现在只做无线是不够的，这个公司需要转向网络。这时人力资源经理就把一年以后的技能技巧“网络知识”放在这个栏的左边，就是一年以后需要这些职位掌握的新知识。 这个无线和网络之间的差距就是培训差距。公司为成功地在一年之后转向网络，需要从现在就开始培训这些只懂无线的人。人力资源部挑人去学网络知识，通过一年的学习来达到他们的新技能要求，从而弥补这个差距。,二、目标设置,培训目标：可操作性强；效果可测量；与战略目标一致,三、培训方案的拟定,培训方式,培训目标,培训对象,培训机构,培训内容,培训教材,培训设备,培训时间,培训场所,培训费用预算,培训效果评价方案,（一）培训内容,培训内容是培训目标的具体化和细化。 培训内容应体现组织目标与个人目标的结合。 差异化培训、针对性培训,内 容,课程设置,教学计划,中国企业目前与未来企业员工培训的类别,总经理技能培训 经理技能培训 职业技能培训 技术培训 安全和健康培训 新员工上岗培训 组织发展培训,爱立信：没吃过猪肉,至少要见过猪走路,教学计划,内 容： 教学目标 课程设置 教学形式 教学环节 时间安排,步 骤： 确定教学目的 阐明教学目标 分析教学对象特征 选择教学策略 选择教学方法及媒体 实施具体教学计划 评价反馈与修改,某企业岗前培训教学计划, 专业教学计划 1 2,课程设置,课程目标 课程内容 课程教材 教学模式 教学策略,课程评价 教学组织 课程时间 课程空间 培训教师, 课程教学大纲 课程教案,（二） 培训的对象,可以改进目前工作的人使他们更加熟悉自己的工作和技术。 有潜力的人组织期望他们掌握各种不同的管理知识和技能，或更复杂的技术，目的是让他们进入更高层次的岗位。,如何确定培训对象？,确定培训对象的方法： 个别面谈 问卷调查 分析个人的一贯工作表现和绩效情况 管理的需求 观察员工工作时的工作表现 工作的分析与岗位职责的分析 考评结果 外部咨询 评估中心,管理人员的培训,目的： 通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。 内容： 管理岗位的知识、技能的培训， 管理者的自我管理、管理思维、管理方法等培训。 人际能力的培训。,管理知识获得：,开设核心课程，即管理的基本原理，基本原则和方法等。 针对某个现实问题进行全面的模拟研究。 以解决组织管理为主，重点培养处理组织内外各种关系的能力。 管理能力与管理艺术的训练。 进行特定项目的具体管理，通过管理的实践，提高能力。 以组织与社会衔接问题为主，训练如何良好地衔接与相容。,管理经验的获得：,管理工作扩大化 管理工作丰富化 轮岗计划 设立副职或助理（替补训练） 案例讨论会与管理研讨会 敏感性训练 计算机模拟训练,管理者的分类与培训的针对性,基层管理人员，亦称第一线管理者。 中层管理人员。 高层管理人员。,上海：“企业新掌门人缔造营”学员父母所创民企须是行业100强，主要是要教会企业家子女们“有品位地吃喝玩乐”,清华大学：企业未来领导人-企业接班人特训班,宁波：“未来老板班”学员所在家族企业资产规模在5000万元-15亿元间，年龄多为“80后”。课程设“修身立志”、“创业兴业”、“管理实务”、“企业交接班”、“互动交流”5个单元，培训方法是“专家讲解点评+案例分析+现场答疑+情境模拟”，学制10天，学费1.2万元,杭州，2004年开设 “少帅班”绝大部分也没有毕业后直接回家族企业的打算。,实例：培训经理的五项修炼,有效争取、整合和运用培训资源 组织结构、资金预算、内训师 培养“一专多能”的业务技能 从专家到杂家（管理+财务、采购、销售、生产+企业业务） 塑造管理和服务心态 优秀的培训经理必须是管理和服务功能并举的角色 做企业的讲师教练 利用一切机会实践，加速成长，提升个人魅力和专业形象 。,建议： 保证最高经营管理者广泛而直接参与。 确立清晰、可广泛接受的培训与开发政策。 内容应与本企业的经营战略、目标及面临的挑战相联系 管理人员的培训与开发不仅是人力资源部门的职责 应该是连续的过程。,影响老板对培训的看法 邀请老板做公司首席培训师； 说服老板去参加学历班或培训班； 让老板参与制订年度培训计划（审核与讨论）； 把老板的话提炼成名言，利用内部广播、企业报、宣传栏、挂图大力宣传； 多邀请老板参加内部培训会议、重大培训活动并致辞； 凡开展涉及较大预算开支的培训活动都应请示老板，并主动征询老板建议。 大力宣传关键培训事件（培训动态、培训成效等）； 争取担任公司晚会的策划人和主持人； 搭建内部学习空间：图书室、培训室； 加强培训与其他业务模块的协同性,（三）培训的方式与方法,1、在职培训 （1）示范与模仿（学徒培训） （2）训练 （3）工作指导 （4）工作轮换,微软对新员工的“试错法“ 丰田一线员工的5年轮岗制度,2、脱产培训,以开发技能为主的培训方法，主要有： 商业游戏 案例研究 文件处理 以传授知识为主的培训方法，主要有： 课堂教学 程序教学 视听教学 电子学习 以改变行为为主的培训方法，主要有： 角色扮演 行为模仿,( 1 ) 商业游戏,商业游戏是将参加培训的人员分成若干组，每组代表一家公司，根据公司的目标(如增加销售量或提高股票价格)，对各项经营策略(如广告费、生产量、存货量、产品种类、销售价格、机器配置、人员招聘等)做出决策，通过电子计算机在模拟的市场中与其他企业竞争。 优点： 这种培训方法特别强调解决问题的能力，也可以用来开发领导能力、培养合作及团队精神。,( 2 ) 案例研究,案例研究是将企业实际面临和存在的问题用文字描述出来，写成案例，让参加培训的人员通过个人阅读和集体讨论找出存在的问题，对问题进行分析，并提出解决的办法。 特点:真实、价值、目的性 优点： 对培养发现问题、分析问题和解决问题的能力很有帮助。,( 3 ) 文件处理,文件处理是将一些待处理的文件(如顾客的技诉信件、开会通知、上级的指示)交给参加培训的人员，让他在规定的时间内按照事情的重要性和紧急程度做出决策，定出处理的先后顺序和解决办法，然后由专家和参加培训的人共同讨论，评价处理结果。 优点： 可以便参加培训的人员从处理这些公文中得到磨炼，学会什么先处理、什么后处理及怎样处理。,( 4 ) 课堂教学,课堂教学是一种传统的教学方法，由教师在教室中讲解某些概念、知识和原理。 优点: 可以在较短时间内向参加培训的人员传递大量信息，在时间、财力、物力、人力等方面比较经济； 缺点： 单向沟通，参加培训的人员被动接受信息，参与程度不大。,( 5 ) 程序教学,程序教学是事前把教材划分成若干个单元，每个单元的后面都有自我测验题，在没有教师介入的情况下，参加培训的人员按顺序学习每个单元，并回答问题，回答会得到即时反馈。如果回答正确，则进入下一单元的学习；如果回答错误，则要重新学习。 优点： 参加培训的人员可以按自己的能力安排学习进度； 缺点： 课程设计的成本昂贵。程序教学的手段可以是一本书，也可以是电子计算机。,( 6 ) 视听教学,视听教学是将要讲授的内容或示范的技术拍摄成幻灯片、影片或录像带，或者制成录音带，通过视听的感官剌激，使参加培训的人员留下深刻印象。,( 7 ) 电子学习,电子学习(e-learning)是通过互联网进行的、以“自我导引、自我步伐”为中心的一种培训方式。 它最突出的特点是增加了员工学习的自主性，员工可以随时随地地学所需的知识。,时代光华网络学校,( 8 ) 角色扮演,角色扮演是在一个真实的管理情景中让参加培训的人扮演其中人物的一种培训方式。 在扮演角色的过程中，参与者被要求对在实际工作中可能遇到的具体问题做出反应，通过实际操作来进行学习。 这种培训方法能使参加培训的人员体验到所扮演角色的感受和行为，思考不同角色所承担的任务和困难，改正自己原来的态度和行为。,( 9 ) 行为模仿,行为模仿是利用生动的演示、影片或录像带向参加培训的人员展示良好的管理技巧，然后要求学员在模拟环境中扮演角色，由他们的经理向他们提供反馈和表扬。,（四）培训机构,1、组织自己培训, 水平不一、成本较低、灵活度高,少数兼职人员,专职培训人员,专门培训部门,培训中心或学校（整套人员设备）,海尔大学有两个主要功能，一个是内训，主要是为海尔内部的中层管理人员提供培训，主要开设有高级制造经理人班、高级营销总监班。后备经理人班等。一个是对外交流与培训，主要是接待来自全国各地学习海尔的管理经验的企业或经理人。 海尔管理课程最大的特色是实战性，因为培训讲师均是来自海尔各业务管理岗位的中层，因此每年吸引了近万学员来海尔大学培训。,海尔大学建于1999年12月26日占地面积12000平方米。海尔大学在高级人才培养、案例研究方面赢得了成功，近30个经典案例为哈佛大学，英国剑桥大学、清华大学等世界一流大学的EMBA、MBA教育所使用。,2、校企合作,政府机构、大学、研究部门与组织合作，前者提供各类员工培训。如：讲座、特色课程等。 劳动合同 员工纠纷处理 企业文化 执行力 服务态度 可以得到一个系统的理论培训，但实际经验可能不足。,3、专业机构,主要提供操作技能和新知识理念的培训。 注重实际经验、可操作性和实效性强。 国外比较顶尖的大型管理顾问公司在国内的分支机构 普华永道 安达信 麦肯锡 国内民营自创的培训公司 重庆骄阳教育集团 重庆联英人才有限公司,凯恩培训方案,企业到底该选择什么样的培训师？,（一）清楚自己公司的现状 根据公司实际情况选择适合的培训师或咨询公司，而不是培训师的名气越大越好。 （二）了解培训公司的市场定位和公司项目负责人的职业背景 有的公司只做生产培训，有的是做人力资源和营销，有的是什么都做；了解培训公司负责人曾工作过的企业、项目小组曾辅导过的企业、项目小组主要人员的构成等。 （三）要清楚自己要达成的最低和较乐观的目标。, 如果你要选择人力资源薪资方面的培训,标准：了解并实际操作企业在各个发展阶段的疑难杂症并能够予以解决。 具有跨国公司人力资源经历的培训师就不是首选。大家都知道跨国公司的薪酬一般情况下是由总公司统一制订，在国内的HR只是按部就班执行就可以了。这是在跨国公司从事HR工作的弱项； 可选择在民营企业和老板一起打江山，之后陆续把企业发展壮大的培训师； 可选择做过多家（不同类型）企业管理咨询实际方案的管理师；, 如果你选择营销方面的培训,选择有自己操盘的实际案例的培训师进行培训。 由一个课程开发小组来开发，之后由几个人来讲。这就象流水线生产产品一样来复制培训师不是首选。, 如果选择战略课程,最好选择能和公司企业文化、管理体制保持方向一致的培训师。 如果你公司目前采用的是以欧美管理模式为主的企业，最好也选择有欧美企业工作经历的培训师或研究课题方向是欧美方向的专家来培训。,方案设计目的 向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。 第一阶段：课前活动 识别有成效与无成效的活动； 与老板一起讨论其工作的基本要素； 选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题； 将一个员工评价样本送给培训项目协调人。 第二阶段：5天的封闭课程 支持性题目（1.5天） 我们为什么到这儿来 分析工作问题 培训 特殊健康服务 时间管理 雇用依据 第三阶段：课后活动 通过并实施行动计划方案 给参加者和老板的问卷,基层管理培训方案实例,关键性题目（2.5天） 实施计划及评论 文件处理能力 员工等级评定 工资管理 员工开发,项目评价（1天） 制定行动计划方案 排列培训题目 评价项目,天友培训方案,四、培训实施,实施是整个培训过程的关键环节。 包括： 落实各项工作 编制培训日程表（具体时间、地点、所需准备） 场地确定与布置 设备与资料（教材）准备 后勤工作安排（交通、食宿） 培训师的确定与联系 保证沟通渠道畅通 发放培训通知、进度通报、意见反馈 积极激励 及时考核、反馈评价、表扬先进 全程控制 分组行动、责任到人、及时纠偏,五、培训成果转化,培训成果转化，是指受训者将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作中的过程。 培训成果的转化受到转化气氛、管理者的支持、同事的支持，运用所学能力的机会、技术支持以及自我管理（动机能力）等方面的因素。,使培训效果最大化的手段,救火式学习 采取多阶段的培训方案 在课堂上找一个绩效辅助物 及时反馈培训情况 在培训过程中和运用过程中的问题、感受、改进意见 培训的后续资源 获得老师的电子邮箱、通信地址、电话、传真等 营造支持的工作环境 重点是在各级管理者的意识和行为 制定一系列制度和措施： 把培训与考核相结合； 把培训与使用相结合； 把培训与工作报酬相结合。,案例1：松下公司的“育才”,松下公司课长、主任以上的干部，多数是公司自己培养起来的。为了加强经常性的教育培训，总公司设有教育训练中心，下属八个研修所和一个高等职业学校，这八个研修所是：中央社员研修所，主要培训主任、课长、部长等领导干部：制造技术研修所，主要培训技术人员和技术工人；营业研修所，主要培训销售人员和营业管理人员；海外研修所，负责培训国外的工作人员和国内的外贸人员，东京、奈良、京都和北大阪四个地区社员研修所分别负责培训公司在该地区的工作人员，松下电器高等职业训练、学校负责培训刚招收进来的高中毕业生和青年员工。 松下的员工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的员工，都要进行八个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列辅助办法： 自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门申请，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提披使用。 社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可在公司内部招