《企业价值管理k》PPT课件.ppt

企业价值管理,几个概念 企业价值管理 企业估价方法,第一节 企业价值管理的三个学术渊源,一、价值管理（value management）与价值工程 最初用于技术改造、产品设计等领域，后来广泛应用于项目管理。 价值公式：价值=功能/成本 该思想对企业管理的影响层次主要局限于操作层面，而非系统、整体层面。,1974年,美国联邦勤 务总署首先应用了 价值 管理的思想和方法。美国的考夫曼在 价值管理 一书中将价值 管 理定义为“一项有组织的行动,通过分析货物和服务的功能,用最有利的 方式实现那些必需的功能和主要的 特性” 。其目标就是“采取精心的行动以提高成本效率” 。他指明,作为一种方法论, 公司将价值管理用于新产品开发、项目 和企业策划、企业系统重组、技术及管理过程开发等一系列项目。并指明,迈尔斯所提出的价值公 式见上式就是价值管理的奠基石。在此,考夫曼特别 强调价值 管理作为一种方法论在实现提升企业价值为目 标,不断 地创造价值,持久地实现企业价值增值中的 作用。,管理即指 “组织为达到预期目 标而通过技术,经济,法律等手段对人,才,物进行配置过程” 。价值管理作为一种有组织的、系统的创造性活动,其目标是提高作为价值管理对象的系统的价值,或使对系统的每一元的投入取得更好的效果。价值管理一般用于一个较复杂的的系统,对系统的各个方面和整个寿命周期的每一个阶段进行系统分析,从而达到整体最优。应用到了可靠性工程、质量工程、系统工程,价值工程、采购学等。在对方案 进行经济评价和选优时,因为价值管理的周期一般为几年和十几年,且涉及的资金较大,除进行静态评价外还应考虑资金的时间价值,使用动态分析方法,评价指标上至少要考虑投资回收期,还要考虑到净现值, 内部收益率,投资利润率等,风险较大的方案应进行风险评价在进行价值管理的全过程中,要加强财务管理和定期进行经济 效益审计,以确保目标成本的实现。可见,价值管理以经典的工程经济学观点理论基础,是一种系统的、全方位的、全过程的管理。,二、企业价值,1、抽象意义的价值： （1）李嘉图：劳动价值（被马克思继承并发展） （2）资本价值： 现在一般追溯到20 世纪初 Fisher 的资本价值论, 初步形成了完整而有体系的资本价值评估框架, 提出并发展的净现值法是长期以来公认的资本预算方法。 （3）客户价值：与对企业的新理解有关，企业的存在在于为客户创造价值。,2、企业价值 企业价值问题一是与企业利润标准的局限（主要是操控）有关；二是与资本市场的发展有关。 由于价值的多样性和复杂性, 一些学者更倾向于企业的经济价值, 侧重从财务角度进行研究。 1958 年, Modigliani 和 Miller 对投资决策、 融资决策与企业价值之间相关性进行了深入研究。他们认为, 企业价值的大小主要取决于投资决策。之后他们又提出 MM股利无关论, 建立了存在公司所得税状态下的企业价值估价模型, 为企业估价理论的推广和应用奠定了坚实的基础。,这一研究思路主要围绕企业估价展开。 20 世纪 50 年代以来, 随着资本市场理论、 资产组合理论的迅速发展, 出现资本资产定价理论(CAPM)和套利定价理论使得现金流贴现模型(DCF)日臻完善,成为人们普遍认同的主流。但 DCF 方法和改良的调整现值法(APV)在调整资本化率的问题上仍然存在问题, 实际应用效果欠佳。 后来又产生了以自由现金流量、经济增加值等为中心的估价方法。,企业估价就是对持续经营中的企业的经济价值所进行的计量，它是企业效率的综合衡量。 其核心就是综合企业内部因素、外部因素以及投资者主观意愿的基础上，合理确定企业价值，为经济决策提供依据。,企业估价是财务估价的一部分。 时间价值、 风险价值等 构成了财务管理众多的学科。 财务估价理论核心论 1资产估价问题 2财务估价是财务理论的核心,筹资投资分配,日常（流动资产投资等）,长期投资等,财务管理原理等,投资决策、项目评估、资产评估等学科,3、企业价值最大化与企业价值管理 企业价值最大化作为理财的目标，其确定比较早。但仍然处于比较抽象的阶段，没有对企业管理产生广泛的实质性的影响。另一方面，围绕企业价值的评估方法和各个影响因素，已经有了一些指导企业管理的思想、理念及原则。,企业价值概念已经成为现代理财学的核心概念之一 , 从理财学研究的角度讲 , 人们需要对投资决策与企业价值之间的相关性、融资决策与企业价值之间的相关性以及股利政策与企业价值之间的相关性进行深入而全面地分析。而进行这种分析的前提和基础便是明了企业价值的性质。事实上 , 企业管理当局与投资者 , 可以从不同的角度来认识和理解企业价值。正因如此 , 人们可以运用不同的方法来估算持续经营状态下的企业价值。自 20世纪 80年代以来 , 越来越多的理财学界人士以及实务界人士已经接受了以企业价值最大化作为企业的理财目标。 按照微观经济学的观点 , 价值是指未来现金流量的现值。随着资本预算中折现技术的运用 , 财务学家们也接受了关于价值的这一定义。,4、管理学意义上的价值管理,价值管理 (value management) 是美国学者肯 布兰查 (Ken Blanchard ) 在价值管理 一书中提出的概念 ,他认为 ,依据组织的愿景 ,公司应设定符合愿景与企业文化的若干价值信念 ,并具体落实到员工的 日常工作上 。惟有公司的大多数股东 、员工和消费者都能成功 ,公司才有成功的前提。 为达到此“共好 ”的组织 目标 ,必须逐步建立起为成员广泛接受的“核心信念 ” ,并且在内部工作与外部服务上付诸实施 ,使其成为组织的标准行为典范 ,方能获得真实与全面的顾客满意 ,即依据组织的愿景 ,公司必须设定符合愿景与企业文化的若干价值信念 ,并且在内部工作与外部服务上 ,付诸实施 ,成为组织的标准行为典范。,价值管理对企业的好处 ,在于不仅能够传承落实公司的愿景 ,更能设定企业员工守则 、工作信条等方法 ,在组织内部进行各种层面的沟通 ,凝聚共同信念 ,持续组织的竞争力 ,获得长久的事业成功。采用价值管理 ,能将管理者的决策重点放在价值的驭动因素上 ,将愿景总体 目标 、分析技巧及管理程序协调起来。基于价值的管理强调在各个层面上都能作出有利于增加价值的决策 ,从而要求上至总经理下至一线员工都能树立创造价值的概念 ,并能深刻理解影响企业价值的关键性变量 ,将价值最大化战略转化为具体的长期和短期目标 ,以期在组织内部传达管理部门的期待目标。,价值管理的核心内容主要包括五个方面： 1）核心价值，为达到企业的组织目标 ,企业必须建立核心价值 ,并且在内部工作与外部市场推广上实施 ,使其成为企业的行为典范 ,从而实现顾客 、股东和员工多方真正的满意 。企业要推行价值管理 ,必须协调企业目标 ,开展管理分析及管理行政工作 ,更要为顾客 、股东和员工创造价值 ,才能建立竞争优势 。满足顾客需求面对市场的竞争 ,企业必须为顾客创造价值 ,才能获得合理的市场占有率与利润 。价值管理的重点 ,在于如何以富有弹性的成本 ,提供顾客所需产品与服务 。 2）满足顾客需求 ,即是致胜的关键 。以往可能由于顾客需求稳定 ,因此只需有熟练的技术便足够 ,无必要讲求满足顾客个别的需求 。由于现代社会竞争激烈 ,企业必须要主动为顾客创造价值 ,才能在市场上立足 。 3）争取股东的支持市场竞争愈来愈白热化 ,在资本的竞争上 ,只有能为股东创造价值的企业 ,才能在资本市场上争取投资者的垂青 ,获得足够的资本 。假如企业固步自封 ,自然无法得到股东的支持 ,更难得到扩展业务所需的融资。 4）满足员工成长需求。在人力市场 ,要能为员工创造价值 ,企业才能吸引并且留住优秀的人才。员工成长的需求愈来愈高 ,人力资源市场流动性亦加剧 。过去讲求员工忠诚的时代,早已经结束了。随着社会的演变 ,传统以薪资及升迁为主的激励模式 ,早已经无法产生太大的吸引力。现代员工认知价值的来源 ,主要在于企业是否能给予突破的机会。 5）持续地学习 、改善与创新在竟争愈来愈激烈的情况下 ,企业要持续成长 ,必须重视价值管理 ,为顾客 、股东与员工创造最大价值。通过持续地学习 、改善与创新 ,企业才能顺应现代的竞争 ,创一番新事业 。,价值管理尽管很复杂 但西方管理学界从不同的角度对此作了深入的探索。实现价值管理主要包括以下四个关键环节： 1）确立明确的价值目标是价值管理的第一步； 2）确定经营价值驱动要素是实现价值管理的秘诀；,3）使价值管理在企业经营的全过程得到推行，是实现价值管理的关键；为了持续创造价值 ， 价值管理不是一次或一段时间完成的任务 ,而是贯穿于企业经营管理的全过程 ,并与企业的生存发展相伴随的管理工程。它与企业的战略选择 、资源分配 、内外部竞争 、薪酬制度等等紧密联系在一起。奈特说 价值管理不仅要求管理者确立以价值创造为前提进行决策的理念 ,最重要的是把这一理念融人 日常管理和决策的实践中。所以 ,价值管理从规划企业的战略开始 ,到取得财务结果而结束 ,它把战略规划、预算 涉及实现战略需要的一切资源的调配 、激励机制 涉及实现战略的动力 、财务报告 涉及价值管理的效果以及战略的调整 四个主要管理过程融为一体 ,使这些过程围绕价值创造保持高度的一致性和连续性 。 具体来说 ,这一过程又主要包括三个步骤：首先是制定开发战略；其次是确定评价指标；最后 ,还要制定绩效测定和奖励制度 ,以鼓励各职能部门经理和企业员工努力实现这些指标。,4）确立 以人为本的价值管理手段 这是价值管理得到实现的途径以人为本包括两个方面 对企业内部的以人为本和对企业客户的以人为本 。 随着知识经济的极大发展 ,企业 的经营管理正在发生深刻的变化 ,企业 中“人 ”的地位不断提高 ,企业开始要求员工更广泛 、更积极地投人企业运作 ,并通过员工不断的学习和 自身能力素质的提高 , 来达到企业繁荣和发展的目标。因此 ,实行以人为本的人力资源管理就显得尤其重要 。,价值管理是西方管理学界提出的一种新的管理思想、 管理理念、 管理方法和管理手段， 目的是通过对价值的有效管理， 实现企业长期持续的有效经营。詹姆斯奈特认为：价值管理是使公司的管理人员集中于公司的战略制定，提高管理人员的凝聚力， 获取更高价值的一条途径， 它是集中企业的所有力量， 为企业创造更大价值的一种理念。 这一新的思想、理念和方法，自20世纪90年代以来，受到了西方管理学界和企业经营管理者的关注，引起了越来越多的人们的重视。 作为一种新的管理理念， 价值管理正在逐渐为人们所接受，并成为企业经营管理的一种新趋势。 价值管理理念是在总结分析企业经营管理实践的基础上提出来的。 哈佛商学院教授约翰 科特在对大量知名企业的实践进行仔细研究的基础上得出如下结论 ：经营业绩优异的企业领导者，总是给予手下的经营管理人员切实可行的经营思想或价值观念 这种价值观念注重企业各个构成要素的需求，注重领导才能和领导艺术， 注重核心价值观念的继承和发扬光大。 他与沃尔玛、壳牌石油公司等12家世界一流企业的前任总经理或现任总经理交谈后发现，这些卓越的企业领导人都曾先后同他人合作， 出版著作， 撰写文章， 阐释公司的核心价值观。惠普公司的总经理John Young说：自己在公司核心价值观的继承、发扬中发挥了关键的作用。,三、基于价值的管理（VBM）,价值管理（Value-based management,VBM）是指以价值评估为基础、 以价值增长为目的的一种综合管理模式 。随着价值最大化上升为公司整体的管理思想， 价值管理作为一种以创造价值、 实现价值增长为目标， 在公司的经营管理和财务管理中遵循价值理念， 依据价值增长规则和规律， 探索价值创造的运行模式和管理技术， 逐渐成为企业现代管理实践的最佳模式。经历了十几年的发展， 价值管理已经成为美国企业界公认的最为有效的管理理念。但是， 将价值管理作为一种管理模式能真正应用到管理体系中的企业却并不多， 取得成功的更是 “ 凤毛麟角”， 这主要是由于缺乏理论方面的指导。 价值管理是上世纪80 年代在美国企业界开始出现， 经麦肯锡顾问公司提倡和推广的一种新型管理理念和管理模式。,VBM不是简单的替代 “ 传统财务管理”等内容， 而是一种内涵和外延的升华。世界许多著名企业，如微软、可口可乐、 西门子、 西南航空、杜邦公司，都是价值管理的实践者和受益者。斯图斯特咨询公司 （ stern steward）一项研究表明， 推广和实施价值管理的公司与未推广和实施价值管理的公司相比， 年收益高出8.25%。 因此， 有越来越多的公司开始将传统的 “ 财务管理”心智模式转变为 “ 价值管理”心智模式也就不足为奇。,本课程所讲的价值管理（无论是叫价值管理还是叫基于价值的管理）是VBM，但也一定程度吸收了管理学意义的价值管理的内容，从而具有了全过程性。,四、价值依从价值内化价值附加,1、“价值依从” 型的管理思想在具体管理实践中产生过一定的作用 ,如对管理机制和规章制度的完善、 对员工交流所作的尝试性探索、 通过奖罚等硬约束对组织运行的保证等等。但是这种近似泰勒科学管理方法的管理思想所存在的固有缺陷很快就暴露出来了: (1)组织内员工很大程度上缺乏执行组织强加于其的繁多规则的热情。(2)员工的消极态度直接导致了员工的行为选择:只要不被规则禁止的 ,就是可以做的。(3)不算员工能够做到所有规则所要求的 ,但由于现实情况千变万化 ,因此很难保证规则以内的一切行为都是合乎组织伦理价值取向的。,2、 “价值内化” ( “integrity - based” ) 1994年美国哈佛商学院助理教授 Lynn Sharp Paine 在 哈佛商业评价 上提出了 “价值内化” 的思想方法。Paine 认为 ,虽然 “价值内化” 这一管理思想在管理设计和适用范围上各不相同 ,但其在管理宗旨上都是要努力设定企业的价值取向、 精神气质、 思想类型和指导原则等等。在 “价值内化” 思想指导下所形成的企业伦理价值框架不再是作为负担来约束企业员工的行为 ,而是作为企业组织自身的精神气质体现出来。 “价值内化” 方法充分认识到企业基本伦理价值理念被员工认同程度的重要性 。,3、 “价值附加” ( “value - added” ) “价值附加” 思想是对以上两种价值管理思想的进一步深化和 “价值依从” 、 “价值内化” 等管理思想相比较 , “价值附加” 的管理思想具有明显的特征: (1)企业不要求员工对企业价值理念的强制接受 ,而是追求企业与员工的良好结合。(2)面对现实工作情境的千变万化 ,只有既有企业伦理价值原则 ,又有个人品质、特性的员工才能灵活应对 ,既富有工作的积极性和开拓性 ,又不致轻易发生价值违规行为。(3)“价值附加” 思想首次提出了在企业产品和服务中附加企业价值的观念 ,带来了对新的管理方法进行研究和探索的要求。(4)“价值附加” 思想要求企业价值管理的最终成果体现在企业的产品和服务上 ,在其成果检验上一定程度地克服了以往价值管理方法上的模糊性。,第二节 VBM概念,一、概念 以价值为基础的管理的定义 , 根据其视角的不同大概可分为以下三类: (1) 据以价值为基础的管理的结果来定义: 以价值为基础的管理从本质上来说是一种管理方法 , 通过产生超过资本成本的收益来最大化股东的价值，它关注于真正的价值而不是账面利润，只有当公司收入在弥补了投资人的全部成本之后仍有剩余 , 公司才创造了真正的价值 ；以价值为基础的管理是一个管理框架，该框架可用于计量业绩 , 更重要的是用于控制公司业务 , 从而为股东创造出较高的长期价值并满足资本市场和产品市场的要求 。 (2) 按照以价值为基础的管理的过程来定义: 以价值为基础的管理是一种全面的管理手段 , 它包含了重新定义的目标、重新设计的结构和体系、更新了的战略和经营程序以及修补了的人力资源实践。以价值为基础的管理不是一个速成的方案 , 而是一条需要坚持和投入的道路 。,(3) 结合以价值为基础的管理的过程和成果来定义: 作为一种管理方法， 其主要目的是最大化股东的财富。公司的目标、体制、战略、分析技术、业绩计量和文化都紧紧的围绕着股东财富最大化这一目标而展开 ，最大化股东财富引导着公司的战略、结构和程序 , 并决定管理者的报酬方式和业绩的监控方法 。 以价值为基础的管理具有如下的特点:(1) 价值为基础的管理是一种管理方法 , 或是一个管理控制系统。(2) 以价值为基础的管理的核心是价值创造 , 其目的就是要更好的进行价值创造 , 实现股东财富的最大化。(3) 以价值为基础的管理中的价值 , 不是会计上的帐面价值 , 而是一种经济价值或者真实价值。 总之 , 所谓基于价值的企业管理 (Value-Based Management, VBM) , 是以企业价值最大化观念为先导、以折现现金流量模型 (DCFM) 为基本技术支持的、汇合企业内部各层次、各环节、各种雇员共同参与的一个管理系统。该管理系统融预期、计量、控制、激励甚至于文化等诸要素于一体 , 是经济金融化环境下企业管理发展的一个必然趋势。,二、产生背景,1、经济金融化 可以用金融工具或金融资产与国民财富 (有形资产价值 ) 的比率即金融相关比率来度量经济金融化的程度。由于金融运行的相对独立性 , 即使在理论数值上这个比率也完全可能大于 1。 金融工具、金融机构以及它们的组合种类越多、分布越广、规模越大 , 即金融相关比率越高 , 表明金融发展程度越高 , 经济越发达。对于企业经营而言 , 经济金融化的不断深入既带来了持续发展的机遇 , 也带来了不容忽视的越来越大的风险。随着金融工具的不断增多 , 企业融资方式也出现了多样化的趋势 , 充分满足了企业投资多元化的需要 , 奠定了持续发展的基础。但机遇与风险并存 , 日益增多的金融交易也给企业经营加入了极大的风险因素。对风险的定义、度量、分散与控制早已成为金融经济学的重要内容之一。,整个经济从农业化、工业化、货币化到金融化的持续演变 , 不仅改变了经济系统中的实体内容 , 同时也在很大程度上不断地改变着人们对经济系统及其效率的认识。例如 , 在工业化时期 , 拥有巨额固定资产、能够生产出大量产品的企业就是优秀企业。生产能力、技术水平成为决定企业效率的决定性因素。但随着经济金融化的进展 , 这种对企业效率的认识显然与新的经济环境不再吻合。因为与工业化时期不同 , 这时企业管理当局所控制的资源往往是已经完全证券化的资产和负债 , 比如股票、债券等。这些资源的流动性乃至于这些资源的价值都受到金融市场的重大影响。尤为关键的是 , 由于证券市场的高度发达 , 许多企业实现了直接融资 , 股权投资人和债权投资人成为企业资产的直接索偿权持有人。他们对企业效率的关注显然已经远离了生产经营过程而转移到了企业各种金融资产的市场价值之上。仅仅在 10年以前 , 许多西方国家的证券分析专家还将分析的重点放在一些传统的会计数据上 , 比如每股盈利、股权资本报酬率等 , 以此来判断企业绩效的高低。但如今已有越来越多的人关注于现金流量、股票市场价值等因素的评价和分析。企业股票的市场价值越大 , 表明企业的经营绩效越明显。根据有关资料 , 1994年 , 美国可口可乐公司的市场价值总值为 610亿美元 , 投资者最初投入的股权资本仅为 80亿美元 , 因而该公司自其建立以来的市场价值增量为 610 - 80 = 530亿美元。换言之 , 投资者当初每投入 1美元 , 到 1994年已经增值到 7162美元。与之形成鲜明对比 , 通用汽车公司在 1994年的市场价值总值为 810亿美元 , 绝对值超过可口可乐公司 , 但其最初的股权资本投入额为 880亿美元 , 即市场价值增量为 810 - 880 = - 70亿美元。,我国金融相关比率 注：由于统计结果未公布08，09年GNP数据用GDP代替。台晓东,2、企业管理理念变化 3、企业管理的“支持系统”发生变化 如： 越来越多的创新技术正出现并开始广泛应用于现代管理中，这些与企业价值有关的理论比较常见的有：作业成本管理、战略成本管理、平衡计分卡等。这些理论的共同特点就是都提倡对价值进行管理，支持以价值作为计划、预测、决策等活动的出发点，从价值链条上的每一点出发，对能够创造价值或不能创造价值的活动区别对待，最终实现企业的最终目标。,第三节 企业价值管理理念,一、价值与计算（估价）：价值管理是基于标准的计量过程。 标准（折算） 价值管理是基于标准的计量过程。 这一过程不仅是个人行为，也是市场行为。 从这个角度看，价值就是一种考察的基本标准（或者折算单位）。 价值计量的缺点：难于操作（抽象）、一般适合上市公司 难点：寻找适合企业的计量系统（标准体系）,二、价值与行为：是指导企业思考、管理的方法 价值管理是基于目标的（思考）指导（管理及生产经营行为）过程，是指导企业思考、管理的方法：成为一种战略、制度、文化、哲学。 Steve Chopp和John K.Paglia在2000年发表的文章“建立价值创造的文化”( Build a Culture of Value Creation)一文中详细论述了什么是VBM，在文章最后作者强调了文章得出的结论即在VBM的实施中主要有三个重要的步骤，而其中作者提出的最后一个步骤就是使VBM成为一种生活方式”，这一观点与Glen Arnold和Matt Davies是一致的。,三、价值是主观的还是客观的：价值管理是环境的产物 从每个人的角度来讲，首先是主观的， 但是，价值客观存在于人们的评价当中，而且是可研究的、有规律的 从价值实现来看，客观的，即价值衡量要符合社会情况 所以价值及价值管理是客观的，价值管理是环境的产物，随着环境的不同，相同理念企业的方法（具体做法）是不同的；随着环境的变化，企业要随时保持对市场及内部组织的敏锐力，不断进行创新。,四、谁的价值 两种含义：谁来估价？谁的价值（利益归属） 市场估价（市场价值）与个人（或机构）估价 谁的价值：股东价值、客户价值、债权价值等 价值管理是对企业产生重大影响的利益相关者博弈的过程。 从本质上讲，企业价值应体现为企业对其所有索偿权持有人（包括股东、债权人等等）的需求的满足、体现为管理者实施经营权威的满足。,五、什么的价值（估价的对象） 行为：如某一投资方案的价值 资产：实物（有形）的、无形的 企业价值管理是对企业资源的最佳利用及其整合过程，以实现可持续的价值增长。,六、具体依据（方法）与价值差异 出售与取得 帐面与市价等 价值表现形式多种多样。 企业价值管理决不仅仅是一个计算过程，实际上，任何人都想窥探市场定价的奥谜，这就说明，企业的价值管理必须以市场为基础，坚持市场导向，最终也要交给市场去评判。,第三节 企业价值管理框架(VBM),第二节：理念， 本节：一种方法体系（value based management） 美国学者肯布兰查提出,一、价值管理的内涵,1、目标是创造价值，实现价值增长。 2、是一种价值理念，整合价值驱动因素、梳理业务与管理过程的新管理模式。 3、不断整合资本和其他资源的连续决策过程。 4、包括规划、预算、薪酬措施和管理报告四个主要管理环节。 5、价值管理不只是一种财务管理模式。 VBM是根源于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评估为基础，注重战略目标及其决策导向，整合各种价值驱动因素和管理技术，梳理管理与业务过程的新型管理框架。,二、从财务角度看价值管理特征,1、重申机会成本概念。 2、承认公司价值多因素驱动。 3、奉行现金为王的行为准则。 认为企业价值本质上是投资者对公司自由现金流量追索权的大小，是长远的现金流量回报。 4、新的决策基准和新的决策模型：如经济增加值（ EVA ）、自由现金流量等 5、强调过程导向,三、价值管理过程,1、如何考察管理过程 基于财务的角度，管理过程涉及 规划、预算、报告、薪酬四个环节 因此有相对应的价值评价及思考重点,规划,战略位置 评价,预算,问题和替代 方案评价,选择并使业 绩方案一致,管理报告,薪酬机制,衡量和 奖励,主要管理过程,基于价值的思考过程,确定所需资源和平衡目标方案,有活力和目标 商业问题驱动,确定目标和优先预算,正在进行 取得思想突破 评价价值创造能力,价值基础（价值最大化） 100%承诺 确定可以接受的和出色的业绩,评价和调整业绩,进行 预定优先行为,与价值创造相联系短期和长期平衡 业绩评价基础 确定人员所需,基于管理过程与基于价值管理的理念之间的关系图,2、有人进一步把它们表述为价值管理的五类主题（决策层次）： 目标、战略、业绩衡量、管理过程、决策 强调在管理过程中不断向管理者输送一致的信号。 战略计划预算激励机制财务报告战略计划（注重连续性与一致性）,四、基于行为指导层次的价值管理框架,概念层面、战略规划层面、实施层面、制度化层面（实施后的评价与奖惩等） 其中的价值是一个复合的概念，它往往是对企业产生重大影响的利益相关者（包括投资者、员工、客户、政府、供应商、经营者等）博弈的结果，企业价值决不是一个简单的定义，它客观存在于利益相关者评价之中。,公司价值管理,概念层面,战略规划,实施决策,制度化,为公司和经营 单位建立基准 为公司和经营 单位评值,寻找改进机会 为价值动因 设定业绩目标 资本投资,完善业绩 衡量标准 将价值管理渗 透到业务规划 和预算过程中,新的业绩 报告系统 文化变革 个人激励,基于行为指导层次的价值管理框架图,五、基于价值动因（公司价值树）的价值管理,1、价值方程式： 企业价值资本经济附加值（EVA） 资本当期EVA/资本成本预期增进业务的EVA的现值 当期营运价值（COV）未来成长价值（FGV）,2、公司财务价值树,公司价值,当期营运价值 （COV）,未来成长价值 （FGV）,资本,短期价值 （EVA）,长期价值 （NVA）,营运资本,NOPAT,资本费用,新业务价值,并购价值,长期资本,产权管理,营运资本管理,现金流量管理,资本预算,并购,增长管理,3、波士顿咨询公司的调查（企业创造价值的基本途径（动因）调查） 那些建立起诱人的盈利能力，然后积极地投资于增长的公司，比那些单纯通过结构重组来创造股东价值的公司更能提升股东价值的增长；现金流量管理、资产管理和实现增长，是公司价值创造的三条基本途径。,六、价值管理中的财务管理,价值管理不只是一种财务管理模式 （一）价值型财务管理模式试图解决:将看起来不成为体系的先进方法和管理手段纳入同一个模式中，对此存在两种主张： 第一种，马格丽特梅认为，VBM强调所有的决策必须以价值为基础，并对整合管理过程提出了具体要求，包括对企业治理、组织结构、战略、规划与预算控制、绩效管理、员工报酬等重要性因素进行排序并重整。职能转变后的财务部门也将对增加企业价值发挥作用，包括：以外包或分享服务中心的方法来提供经营服务；帮助企业进行VBM；帮助企业进行绩效提高；帮助企业进行信息管理；战略制定和经营决策支持；帮助企业进行风险管理、投融资和其他管理服务。 第二种，托马斯沃尔瑟认为企业财务总裁的新职责包括：财务与企业经营的合作与整合；战略；管理控制；成本管理；财务交易过程与体系。财务管理从简单的投融资业务转向了对战略、管理控制和企业经营管理的全方位介入。,（二）价值型财务管理模式 两种思路并没有实质性差别。 构建企业价值型财务管理模式，必须始终以价值最大化为最终目标，涵盖企业长远发展战略，同时尽可能地量化财务战略，将财务管理理念、财务管理方式、财务管理流程进行整体的再造和有序梳理。 1、以“目标战略财务管理”为主线 强调财务活动的战略导向、战略实施 2、无论是企业组织与流程还是财务组织与财务流程，都应服务于企业价值创造。 实践中SBU（战略业务单元）处于重要地位。 3、关键绩效指标要与价值驱动因素关联。 4、服务于规划及预算、激励、报告与预警、控制全过程,第四节 股东价值,价值管理是对企业产生重大影响的利益相关者博弈的过程。 从本质上讲，企业价值应体现为企业对其所有索偿权持有人（包括股东、债权人等等）的需求的满足、体现为管理者实施经营权威的满足。,一、股东价值的含义 1、股东价值是企业总体价值中归属于股东的价值。 2、股东价值与企业价值的区别：部分与总体 3、上市公司市值与股东价值。（市场价格与内涵价格） 4、从收益角度看，是股东对未来收益的所有权。因此股东价值是股东未来收益经风险贴现后的现值。,二、股东价值的经济含义,股东价值关注什么？ 1、关注现值 2、来自公司目前或所规划的经营活动的可预测的未来盈利 3、需要经风险贴现 4、基本市值模型图,4、基本市值模型图,竞争优势期间,竞争优势缺口,三、股东价值与企业社会责任,既然是利益相关者之间的博弈过程，就会有冲突与矛盾，但不应该强调冲突，而应认识到股东利益与其他利益相关者利益之间的一致性。 忽视股东利益的企业是不能存续的，不能存续的企业是谈不上社会责任的。,四、增加（创造）股东价值,1、根据基本模型图导出的两种基本的增加股东价值的途径 2、从竞争优势的获得看：通过企业各项活动来增加股东价值 （1）销售活动的管理：区分三种收入（良性收入、中性收入、不良收入：是否消耗企业稀缺资源等）、不同的业务 （2）营销活动： （3）营运活动（业务流程等） （4）财务活动：辩证地看待财务指标,3、延长竞争优势的持续时间：开发获胜的战略 （1）避免一些常见的误解（如所谓的底线利润） （2）注重企业长期发展，并以此为标准配置资源,五、投资者关系管理,投资者关系管理是企业与股东以及投资者之间建立并加强信赖关系的一种交流行为。也包括公司与种类资本市场中介机构之间的关系管理。 全美投资者关系协会：投资者关系是公司的战略管理职责，它运用金融、沟通和市场营销学的方法来管理公司与金融机构及其他投资者之间的信息交流，以实现企业价值最大化。 加拿大投资者关系管理协会：投资者关系是指公司综合运用金融、市场营销和沟通的方法，向已有的投资者和潜在的投资者介绍公司的经营和发展前景，以便其在获得充分信息的情况下做出投资决策。有效的投资者关系有利于提高市场对公司的相对估价水平，从而降低资本成本，并且成为公司听取投资者建议的渠道。,信息传递：公司投资者 双向：从投资者收集信息,1、基本原理 （1）根本目标：实现公司可持续的融资战略； （2）核心：通过沟通促进了解与认同 （3）沟通的内容是影响投资者决策的相关信息 （4）管理的对象：公司投资者、潜在投资者 （5）基础：充分的信息披露,2、实施框架 （1）确定投资者关系管理的战略 （2）确立信息汇集和发布的组织和机制 （3）沟通的内容 （4）沟通的渠道,3、投资者忠诚度管理 （1）市场定位： （2）作为营销活动的投资者忠诚度管理,第五节 员工价值,一、员工价值的含义 1、员工价值是员工满意度的综合衡量方式。 员工满意度员工忠诚度、 2、从企业角度看员工价值：对企业价值增长的作用（关系） 二、员工因素对企业价值的影响 1、招聘投资 2、培训 3、效率 4、选择顾客 5、留住顾客 6、向顾客推荐 7、雇员推荐 8、生产方面：生产率 9、综合：员工价值直接创造利润,三、如何增加员工的满意度、忠诚度,1、人力资源指数：包括招募过程的优越性、报酬的清晰性和可计量性、工作的分权性和灵活性、沟通的完善程度，以及资源使用的谨慎程度等。 企业人力资源指数越高，其股东回报越会有巨大的提高。,2、公司应知道员工最关注的与其工作相关的事项以及如何最佳地吸引并保留他们。 （1）工作中的公平性 （2）组织学习 （3）沟通 （4）灵活性和关心度 （5）顾客中心 （6）信任和授权 （7）管理者的有效性/方向明确性 （8）工作的满意程度,四、员工价值的核心是什么？,1、生产率、利润创造 生产率增长而不是单纯降低成本，才是可持续成本优势的主要源泉。 2、学习曲线：行业学习曲线、企业学习曲线、个人学习曲线 由于学习曲线的存在，企业应尽快使员工（通过培训）的生产效率达到高点，并让企业享受员工效率提高的好处（留住员工）。 隐性知识：不可模仿的竞争优势 3、员工价值直接创造利润。 西尔斯公司发现：员工态度如果有5个百分点的改善，将导致1.3个百分点顾客满意度提高，由于顾客满意度的提高，又使商场收益提高0.5个百分点。,五、思科公司的全面长期价值模式,1、公司特性：网络与通讯产业巨头，员工基本上都是技术人员 2、让员工告别平庸 3、员工价值循环模式,第六节 客户价值（企业价值源泉）,德鲁克：对企业目的只有一个有效的定义，使客户得到满足。 客户让渡价值：客户的让渡价值是指总客户价值与总客户成本之差。总客户价值就是客户期望从某一特定产品和服务中获得的所有利益。而客户总成本是在评估、获得和使用该产品和服务时引起的客户预计费用。 客户资产：能够使公司和客户价值均最大化的经济资源。包括价值资产、品牌资产、维持资产,一、经营利润链 服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间关系并由若干链环组成的链，是1994年由詹姆斯赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组提出的“服务价值链”模型时才提出的。这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。他们认为：服务利润链可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业的盈利。,简单地讲，服务利润链告诉我们，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容加过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。 员工的满意度可以是多方面决定的：岗位设计、工作环境、员工选拔培养、激励机制以及服务工具和技术支持等。有的研究表明，员工对自身服务能力的评价会影响其自身的满意度。美国MCI电信公司对它的七个电话客服中心的研究表明，影响其内部员工满意度的因素是（按重要性排）：对工作自身的满意度、培训机会、薪水、晋升机会的平等、是否受到尊重、团队协作、公司对员工发展的关心。另外，员工离职面谈、员工服务热线等都可以是了解员工满意度的有效手段。,1、研究（量化）利润与一些指标之间的关联。 三个重要关联： （1）利润和顾客忠诚度 （2）员工忠诚度和顾客忠诚度 （3）员工满意度和顾客满意度 （相互作用、自我增强） 服务利润链的思想认为：利润、增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客所获得的产品及服务的价值，员工的能力、满意度、忠程度、劳动生产率之间存在着直接、牢固的关系，这些都是和服务的利润以及利润的增长有着直接的联系。,2、核心内容是顾客价值等式,顾客价值=（为顾客创造的服务效用+服务过程质量）/（服务的价格+获得服务的成本）， 其中：客户总效用服务内容+服务质量； 客户总成本货币成本+非货币成本,该等式和内部员工及外部顾客都有关系。 服务利润链由以下几个循环构成： 员工能力循环，员工满意度循环，顾客忠诚度循环，企业盈利循环。以企业盈利循环为主线，四个循环之间又相互作用。 其中的逻辑关系：内部高质量的服务，可以产生满意、忠诚的员工，员工通过对外提供高质量的服务，为客户提供了较大的服务价值，接受服务的客户由于满意而保持忠诚，忠诚的客户带来了健康的服务利润。 服务利润链模型的评价工具往往是采用平衡计分卡，对每个元素进行记录和评价，再形成一个整体的评价，注意的是局部和整体的控制和协调。,3、把顾客价值放在中心：结果与服务过程 使顾客获得的价值超过服务供应商的成本。 4、评估自身的管理工作 员工价值增加、客户价值增加、经营价值增加,5、本质,詹姆斯赫斯克特等人提出的服务利润链理论主要揭示了与市场份额相比，客户忠诚度与高利润、快速增长率的关系更加密切，从本质上讲服务利润链是一种以客户为中心的服务管理模式 。该理论的内容体现就是这样一个链条：长期获利能力来源于客户忠诚度客户忠诚度主要由客户满意度决定客户满意度与服务价值的等价关系服务价值源于员工的工作效率员工忠诚度是工作效率的保证员工的忠诚取决于员工的满意员工满意受管理层能力的影响。,三、几个应注意的问题,1、服务过程与结果之间的关系（更关注过程）,2、部分员工与全体员工的关系,关注员工的薪酬、培训以及职业规划这几个方面，可能没有注意到员工尤其是低收入员工由于生活得不到满足而对工作产生的不满。低收入员工经常会面对生活上的种种挑战，像缺乏工作技能、生活不稳定、不能参与正常的社交团体等，除此以外，低收入员工面对的最大问题是缺乏社会安全网或企业的医疗保障去帮助他们面对生活中的困难。这些问题都会严重地影响员工的出勤率、工作表现以及他们对工作的满意度。 有学者指出，已经有一部分企业把解决员工生活上的困难纳入员工管理工作中来，而这部分企业也正在不断地增加。但是在这些企业中，大部分都只是在一定程度上仅仅帮助一部分员工解决困难，例如为年轻的母亲准备育婴房等。基于这种情况，我们认为服务利润链的定义需要进行延伸，企业除了从形式上帮助员工解决问题以外，更需要从根本上为他们提供帮助。 企业还应该注意企业内员工福利的配置。相关研究表明，造成在职者贫困的原因不在于资源的缺乏，而在于资源的分配不均。 一个都不能少？,3、服务领先战略和成本领先战略构成了“服务利润链”的核心内容：服务链基于服务领先战略，利润链基于成本领先战略，两者相辅相成、浑然一体。其中，服务领先战略是公司的“真经”，而成本领先战略则是公司的“金箍棒”，双剑合壁才会在竞争中立于不败之地。 4、立足长远发展,5、服务利润链提出了“公司内部服务质量”的概念，它表明服务企业若要更好地为外部顾客服务，首先必须明确为 “内部顾客”公司所有内部员工服务的重要性。为此，服务企业必须设计有效的服酬和激励制度，并为员工创造良好的工作环境，尽可能地满足内部顾客的内、外在需求。,四、以银行业为例,1、服务的特点 首先，与传统的经过设计、加工、制造的物理产品比较，服务作为一个产品，它是无形的。这一特质使服务营销的难度大大超过有形的产品营销。 其次，服务过程是一线员工完成的，也就是说，你最前线的员工代表了你企业的形象、决定了服务的质量。服务利润链是通过向一线员工提供优质培训、职业规划以及更有吸引力的薪酬等来支持他们的工作。通过这种做法能够降低员工的流动率，从而提高整体服务水平并最终提高销售额以及客户认同度。在2006年三、四月刊的营销管理(Marketing Management)杂志上，William Johnson和Larry Chiagouris指出企业如果能够在员工身上投入更多的话，员工的工作满意度及忠诚度会有显著提高，从而提高整体服务水平。 第三，服务质量是主观的。什么是服务质量？这是个十分模糊的问题，其模糊性来自于人的强烈的主观感知和选择判断倾向性。这个方面，是许多企业家的误区。心理学上有个著名的玻雷斯伯效应（PLACEBOEFFECT），指出人类感官的极端脆弱和不准确。,2、我国银行的服务网点再造,服务利润链与银行网点渠道转型与再造的契合 从国外和港澳台地区银行同业发展经验来看，因应销售渠道多元化和新IT技术的广泛应用的冲击，伴随而来的是银行网点经营理念提升与转变，从强化网点营销和提升服务功能入手，开始整合IT技术、重组业务流程、变革服务模式，形成了“新网点主义”等各种主张，银行渠道的功能转型和再造成为必然的趋势。作为银行直接服务于大多数零售客户的第一市场触角和竞争前沿，网点渠道型转和再造其核心是以客户为中心，将网点的功能定位转变为营销服务渠道，提升客户满意度，增加产品销售的成功率，最终为银行获取更大的利润价值。这个型转和再造的过程其实就是一个提升服务获得的利润的过程，正可以并也需要从服务利润链的角度来进行设计，也是服务利润链管理的应用实践。,背景：零售业务走向前台,长期以来，在我国商业银行内，公司业务一枝独秀，零售银行业务不过是若有若无的陪衬。然而，进入21世纪，无论是国有独资商业银行还是股份制商业银行，都不约而同地将目光投向偏安一隅的零售银行业务。2002年年底，工行行长姜建清明确指出，以个人客户为服务对象的个人金融服务是现代商业银行最重要的利润增长点及主要的支柱业务，并成为国际综合性大银行的战略发展重点；农行早已将“做中国最大最好的零售银行”作为长期发展的战略目标；2003年3月28日，刚刚到任四天的中国银行行长肖钢参加了“中行2003年零售银行业务工作会议”，肯定了中行“大公司与大零售并重”的战略调整及时有效；建行行长张恩照则在不同场合多次强调零售银行业务在建行实施整体上市战略中的重要意义；2003年3月初，民生银行零售银行业务部挂牌，成为公司一级法人制度下的独立的事业部，实行单独考核、独立核算。这一举措与当年工行牡丹卡中心的成立异曲同工，也凸显了民生3年内使零售银行业务与公司业务、金融同业业务并驾齐驱的决心和魄力。 两个根本原因：,两个根本原因,一是充分分享中国经济高速发展的成果。有人言，中国的改革开放政策就是与民同富的政策。的确，在计划经济向市场经济的转轨时期，居民储蓄增长率持续高于GDP的增长率。有数据显示，目前我国50多万亿元的财富中约35万亿元是居民财产，而其中增长最快的是金融资产。时至今日，哪家银行都不会忽视坐拥10余万亿元存款余额的个人客户群体。何况目前这一市场尚处于初期开拓阶段，染指并非难事。 二是借助零售银行业务的快速发展调整和改善银行资产结构。众所周知，由于历史遗留等原因，各行特别是国有独资商业银行不良资产率较高，几乎所有的不良资产都是由公司业务而来。,网点的地位,由于目前在我国，绝大多数客户特别是个人客户与银行接触与感知银行服务的最主要和最基本渠道仍然是网点，因此网点渠道在服务利润链的前4个环节（即客户忠诚度、客户满意度、服务价值、服务效率）起着基础性的作用（后4个），并且客户满意度对于网点渠道的业绩（利润）影响体现的也最为明显（詹姆斯赫斯克特等研究表明，客户满意度每增加5，对银行分支机构存款即网点主要的利润来源带来的增加为85，远远超过对其他渠道或业务带来的价值影响）。因此，客户满意、服务价值和服务效率成为网点渠道转型与再造中服务利润链管理的关键。,决策,以客户需求和期望作为网点渠道转型和再造的决策与实施基础，实施“客户之窗”管理。按照预期期望理论，客户满意度的高低取决于客户的服务感知（PS）与其服务期望（ES）之间的正负缺口的大小。对网点渠道而言，“客户之窗”管理就是要在客户尤其是高价值的客户群体与银