MTP管理技能提升》12H讲义.ppt

1,寄语,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流，但你却 不可以没有见过大海” 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,2,说明：,本资料是顾问公司为学员印制“学员资料”所用，限于大多数培训主办单位印刷篇幅限制，故大约被删节50%。 更原汁原味资料请下载PDF文档，或浏览“李泽尧的博客：企管与人性”，或“泽尧老师资料中心/u/1562183207/ish”更多资料。,3,MTP管理技能提升 有效管理十八项技能节选,作者:李泽尧,4,课程大纲（以业务为主线）,5,第1单元 管理者角色认知,6,1、主导李氏管理循环,7,李氏管理循环：主导创造价值,8,李氏管理循环de特点,1、管理实务循环是关于管理内容的循环 2、传统的管理职能学说只涉及管理的形式、框框，而李氏管理循环涉及管理内容 3、李氏管理循环综合展示了不同管理层面的要点,9,与人骂架的女孩条理性 老板、客户、上司，他们都会跟进工作进度，一个电话过来：“阿梅，那个XXX客户XX订单如期出货有没有问题？现在进度怎样？” 进度怎样？我们怎样回答呢？ 案例：人问某订单情况，回答说“等我查一下”,2、跟踪与条理性,10,工作跟进三境界,11,案例： 如何改变员工拖拖拉拉的习惯？跟进软弱无力 引申：开会为何迟到?,工作跟踪与主导到位：交办事项跟踪表,最核心的中枢神经系统就是这个跟踪表,13,3、如何主导,14,主导拽住马的缰绳,一群人进电梯，五分钟后电梯门打开人们还在原地,案例:佛山电力建设集团的故事,15,三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。-这里问题出在：没有人在主导。,例子,16,在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。 表现是： 1以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。 2以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了” 3以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。 4技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作 作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。,放弃主导权的管理者管理者必须主导,17,毕业分配与厅长的故事。 轮子要自己推-派出所写信的故事 “肯定”=“不肯定”：别在主管面前露馅-你有在主导吗？ 骑马与放羊之别把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上,何为主导？,18,哪个学校需要你这个专业的老师,把你的档案送过去,他们什么时候拍板、是哪个区？教委主任叫什么？,主导案例：谁去把它串起来？,19,主导与负责之别,主导针对过程和环节（改进点）：是一种工作方法 负责聚焦于与结果的关系：是一种责任的划分 管理重过程，所以强调主导的观念,20,结果有人负责、过程有人主导,21,1主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行 2主导是管理的精神、是管理者的必修课 3用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征 两兄弟炒菜的故事 小孩子摔跟头,主动是赢家，被动是屈辱,22,1文件不要轻易丢出去：登记、复印 2第一时间记下来：准确到位才能主导 3褓母企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”担保、保证的“保” 4你不做我做 ：主导到别人无法推脱 5作业异常报告：当我们部下比较多-让部下做工作异常记录,如何主导？,23,6主导到位：跟催及时有力跟踪表、问题记录 7平级之间的主导-摊到桌面上来-善用开会 8。主导到强有力-老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你 9。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”-便成了别人的事？-老板比你忙、对你比对他更重要 11。专案进度工作模式项目管理 神奇的表格,如何主导？,24,4、主管五大角色,25,所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。所以，职业经理的首要任务是：如何让下属去工作。 制订年度工作目标和年度计划； 向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划； 建立部门政策；跨部门流程 下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进； 审查日常和每周、每日生产、销售或工作报告； 选择和面试员工（配合人力资源部）。,角色之一：管理者,26,领导实际上不是一种职位概念，而是上司的一种行为方式。 设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，而人却需要领导。 小企业做事，大企业做人！职业经理的角色不只是给所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，关键在于：发挥你的影响力，把下属们凝聚成为一支有战斗力的团队，同时，激励下属，选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。这就是领导！,角色之二：领导者,27,一项国际调查表明：员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。也就是说70%与你有关。 如果你的下属的能力不能提升，如果你等着下属们“实践出真知”的话，你就失职了。,角色之三：教练,28,世界500强企业的平均寿命也只有40岁，而长寿的企业无一例外是不断变革的企业。,角色四：变革者,29,你与下属之间是绩效伙伴关系。这就意味着： 你与下属是绩效共同体。你的绩效有赖于他们，他们的绩效有赖于你；你们互相依存，谁也离不开谁； 一种平等的，协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。你通过平等对话、良好沟通帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属； 从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，从而及时为下属制订绩效改进计划，提升绩效。 不是监督者，而是后勤和支持者倒金字塔理论,角色五：绩效伙伴,30,5、经理人角色的七大变化,第一大变化：在工作内容上，从做业务到做管理 第二大变化：在实现方式上，从野牛型到雁群型 第三大变化：在工作方式上，从个性化到组织化 第四大变化：在人际关系上，从感情关系到事业关系 第五大变化：在目标上，从个人目标到团队目标 第六大变化：在工作力度上，从守成到变革 第七大变化：在管理方式上，从指挥到授权,31,6、中层干部角色扮演,接受委托对上负责、服从上级 把事做好事本位、服务下工序 正确定位管理者做什么 角色扮演如何做好管理,32,不要因手段模糊了目标！ “唐僧是个好领导？” “谁可以得到提拔？”巴结代理 “无论你怎么改，都应该以提高绩效为目的，而不是以迎合360度评估为目的”,目标与手段,33,启示：领导必须首先是目标坚持者,1.目标是你要的目标坚持者 2.目标是你非要不可的 3.高级管理者坚决要的 要与不要之间：开会学习为什么迟到？ 如何理解“将在外，君命有所不受”？,34,管理者双重身份：对上与对下,上级满意是目标，下级满意是手段。,35,公共场所：尊敬+服从 私下相处：尊重+拒理力争,如何与领导相处：以公司为参照系,36,第2单元 计划与执行,专题：经理人核心能力,37,案例:婚礼的WBS WBS把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。,工具：工作分解结构（WBS）,WBSWork Breakdown Structure,链接,38,工作分解结构图 以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。,？ 什么叫WBS,39,WBS工作模式,40,用“共同关注目标和手段” 代替“只谈目标不谈手段”,WBS工作模式:上下级沟通到位,41,拒绝“领会管理法”,中国的管理者喜欢“领会”“领会领导讲话精神”“领会会议精神”、“领会文件精神”. 什么要“领会”呢？说清楚一点不可以吗？为什么非要说得模模糊糊、模棱两可需要让人去领会？是为了保住“领导风范”，还是喜欢“高高在上”“耍威风”呢？,42,纸上谈兵：思考的载体,运筹于帷幄之中，决胜于千里之外 纸上谈兵：书面作业 群体大脑活动（工作思考）的载体,43,工作分解与有效执行,1、复杂项目变成简单：关注少部分难点 2、与组织架构对应：目标细化、责任落实 3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略 通过工作主导团队、形成影响力 4、系统性、全局性与细节关注的完美结合,44,个人能力与组织能力：你知我知他知,何谓民主法制,更多见：PMTP-1-10-制度与稽核管理专题展开：流程化+标准化观念,Internet互联网,45,到每个房间走一趟： 扫描工作的每一个细项（沿WBS） 借助经验看到问题：问题、风险被发现,WBS与问题发现：理性之光扫描,46,计划前的计划：计划= WBS+资源,工作分解结构,计划,47,1、工作统筹性：协调指向工作目标：总目标与子目标切合组织架构（大家的理解） 2、逻辑强势、精细化的WBS （完整性（策略性）+独立性（交界处） ） 3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落； 客观、平实、不产生歧义 4、包容、理解：管理者、主导者是大人 5、人性的弱者 对人性弱点有充分认识,协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养,48,案例：如何做总助(权力不足 )？,老板不在你总助协调五个部门有人不服 1、独立性：不交叉各负其责没有扯皮的空间 2、可交付成果：书面可表达、白纸黑字没有耍赖的余地 3、完整性：下级目标能有效支持上级目标相关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有余,49,干练=全局性+细节性,1、全局性+细节性WBS 2、经验通过经验把WBS做好,干练：整体效益最大化所有最重要的工作都在你的掌握（控）之中 不会因小失大（小的可以放弃） 练：简练抓住重点,50,第3单元 沟通与协调,51,跨部门沟通为什么那么辛苦,1、老大昏庸 2、本人无能,管理者职责：职责划分、是非判断、游戏规则固化、定型,52,1、管理的焦点与沟通的焦点,53,以事为本,达成目标是硬道理,54,管理的焦点：结果+过程以事管人,55,产品结果有标准， 作业过程有规范， 管人有制度、制度与利益有关。,焦点：标准-规范-制度,56,以事管人：行政制度+业务制度,员工手册,结果有标准，过程有规范，管人有制度，制度与利益有关 剩下的是：自主、独立、创造性,行政制度,业务制度,57,考核制造部时，供应部的物料延期部分， 要否扣除不算？,“结果导向”,58,2、部门接口与流程化,作者：李泽尧,管事抓接口，管人抓责任,59,管理的纵、横向,60,让下工序满意就是让领导满意,泽尧老师管理课堂知识来源：李泽尧管理著作,对下工序负责就是对领导负责,对上负责,对下工序负责,61,何谓流程化,1、分解、专业化、简单化效率 2、轨道、规则、操作说明、有标准 3、信息打包：案例：短信/电话？同学聚会 4、上工序的输出构成下工序完整的输入 5、流水的流：一体化、一站式、单一流向,62,案例：广州某房地产机械设备安装公司,接李老师入住酒店，连打了四个电话 1、是住江湾大酒店吗？ 2、快到的时候，A座还是B座？ 3、是用老师的名字还是你自己的名字预定的？ 4、预付款交还是没有交？,要点：1、信息打包；2、第一次就把工作做好 3、方便别人配合；4、接口清晰、责任清楚,63,上工序的输出=下工序的输入,64,接口：交接、衔接、交割,1、“李老师，您明天早上几点起床？” 2、交接台帐、移交手续、流转单、签收,65,流程分析的李氏双规模型,各有各的轨迹！ 1、两个部门之间 2、两个单位之间 3、公司与客户之间,66,各做各事（送到下工序）交接手续 特殊（异常、例外、流程之外）开会研究新的流程：举例大陆台湾包机常态化 例行化（授权）：正常（标准化） 异常的改进：管理者的责任,工作（部门之间）两模式,67,3、 管理沟通要点,68,从工作出发、立足工作,。放下面子、放下架子人格脱落 。立足公司利益、工作目标达成 。依据工作流程 。尊重别人的面子和台阶企业文化 。就事论事自始至终 WBS是关键和核心、通过工作主导形成影响力,69,淡化自己、学习心态,。突出领导、团队多种因 。不要抬杠求同存异、尊重别人长处 。不要用否定别人的观点来获得注意力 。让人接受你：先接受对方对方才会接受你 。恭敬不如从命少说多做 没有人喜欢“为人作嫁衣裳”,70,如何与领导沟通,1、公众场所：尊敬+服从 2、私下场所：尊重+据理力争 3、先服从后建议、服从第一建议第二 4、恭敬不如从命给足面子 5、抓住接口聚焦需要领导协助的事情,71,个性与沟通,做人准则,72,尊重事实,。看法(判断)事实 。没有调查研究没有发言权 。第三点理论河流到大海 。拿数据说话 。不要上纲上线避免结论性语言 。只要对方说的是对的就要接受 “真话不一定说完，假话绝对不说”,73,尊重对方,。尊重别人的不同立场和角度 。放下对立情绪不要把对方看成敌人 。不要否定别人的价值学会欣赏别人 。留给别人发言的空间 。让人把话说完，听清楚别人在说什么 。 尝试喜欢他喜欢更多的人,当你开始不喜欢某个人的时候，便意味着那个人也开始不喜欢你。,74,与人相处：了解、宽容、接纳、关怀,了解、合群了解需求、积极、互动 宽容、和睦尊重差异、激励、欣赏 接纳、体谅惜缘、感恩 关怀、友爱帮助别人、替别人着想,75,有效沟通,。表格化沟通信息界定到位 。尖刀式沟通方便别人理解 。附带书面形式方便别人跟踪 。主送加抄送抄送他的主管、或共同主管 。列入跟踪表跟进与主导 。要求确认避免疏漏、推卸责任 。模式系统、一步到位,76,尖刀式沟通,77,沟通有效性方式选择,78,反客为主：获得授权,1。把老板的口头交代（同意）事项变成书面 任务分解：可交付成果时间限定 2。签名授权 3。复制给相关单位 4。主导：推动跟进,79,选择正确的沟通对象,1、按指挥链沟通 2、与当事人沟通 3、组织规定的其他渠道,80,积极反馈,。主动、及时反馈别人 。尽快完成把你手上的球丢出去 （1）对于重要的沟通要有书面记录 （2）用那些能够准确表达意思的短的词汇和大家都熟悉的词汇 （3）减少缩写和专业用语 （4）使用短句：去掉不必要的修饰词；减少复杂句型 （5）突出重要信息 （6）必要时，书面确认不同公司之间必须如此,81,进度“稍微”落后 销售额“略微”上升 让我们“赶快”见个面 截止日“即将”到期 反应“非常”好 成本贵“得多” “经常”使用 成本“显著”增加 有人“郑重”推荐 我们将以“最快”的速度送达 自信心不足、个性软弱,避免模糊,82,结构化沟通,整理思路 提纲 问卷 表格 信息打包,83,尊重组织伦理 不越权，不滥权，不委过，不推责，沟通困难时以大局利益为考量。 布建沟通管道 （1）组织渠道：部分主管应扮演起部门老板的角色，经常与所属员工接近，关怀。 （2）跨组织：公司设置员工意见反应箱。员工反应可不透过正式组织，直接投诉“员工意见箱”。 建立工作感情 部门内、部门间平时互相关怀，互相协助，自会建立工作感情遇有事情须直沟通时，一沟即通，窨“沟通并非谈判”。,组织沟通要点,84,如何与领导沟通,1、记下、记住原话回头再联系起来消化理解、话外音 2、多听指示、多请教领导有他的高度、信息 3、少谈你的判断在关系不到位时更其如此 4、说领导关心的、抓住接口部分表达、说必须说的 5、回报主要的事实、避免事无巨细 6、看领导的时机、有无心情、空闲、说话的多少 7、分内的工作做到位，让领导说YES与NO,85,如何让领导喜欢,1、按时交卷、按时完成、提前、主动 2、好学、能力强、不拖后腿 3、条理性好，被过问时头脑清晰、事情清楚 4、主动汇报、有问题时全力以赴、尽快、及时报告 5、尊重而接近他，工作要顶得起来 6、执行力强：交代的事情不可没有结果、不了了之 7、记住领导说的话，明话一定要有结果，不要显示小聪明，话中话、话外音侧面做出来 8、成绩要很自然地让领导看见、同时看见 9、不要喧宾夺主、你是来帮他的，恭敬、服从、尊重,86,如何让部属接受你,1、公平公正、明察、判断力强，调研、实地调查 2、工作跟踪、信息、指令准确无误尊重手下的时间 3、抓住接口：结果一定要清楚，过程视手下成熟度而定 4、情景领导，领导模式五中、其中类型 5、为手下争取利益：力所能及、全力以赴，让他们看得见，告诉他们什么在争取之中，以激励士气 6、做不到的事情不谈、少说，做得到的事情说出其中的难处群众生活无小事，关心他，不要麻木，他或许就那点追求 7、认真听取汇报：核实、求证，勿偏听偏信，掌握主动权、建立权威，不受制于人，被人操控、弄巧,87,平级之间的沟通,1、互相帮助、多做一点又何妨，不要面子太大 2、接口清晰，责任厘清，多沟通、勿抱怨，勿背后说话 3、勿以横向部门为敌，友情 4、积累功德，看淡眼前利益，立足长远利益 5、顾全大局，计较大利、勿计小利，有自己更高的追求 6、阴阳互补、实力制胜，势不可挡 7、止损：勇于承认错误、即使止血、掌握主动 客观事实上的承认错误，表明了主观上的主动、友好合作、敢于承担的风范,88,第4单元 授权与监督,89,无论风筝飞到多高、多远，如果你把拽住风筝的那根线捆在电线杆上，你就一定会发现，风筝会很快跌落地上；无论制度、组织怎样完善，企业管理没有一劳永逸你还必须发出力量、创造价值、作为动力源！ 李泽尧语录,1、风筝原理,90,自理,代理,代理少的时候，自理就多 代理不出去的时候，就只好自理！,管理=自理+代理,91,边角余料=自理,1、自理创造价值 2、自理的组合效应见：有效目标分解 3、自理的意义代理人风险的防范 4、授权不授责逐级代理（授权）,92,管理=自理+代理 自理靠心力，代理靠法制。,主导过程,测量结果,自理靠心力，代理靠法制,93,k时 Y（总工资）=b(基本) 拿基本工资打工:为老板做事 适于： 自理性质过程易监控、监控成本低,基本工资适于：自理主导过程,94,b(基本工资)时 Y（总工资）=kX（浮动） 拿佣金创业:为自己工作 适于： 代理性质结果测量方便、测量成本低,佣金适于：代理测量结果,95,2、管理者被被管理者之间的接口,管理量化的本质,96,职能部门的考核,管理=维持（60-70%）+改进（30-40%）,1、维持纠错法（投诉）：工作要求（内容+标准）清单 （1）纠错法：无人投诉就是满分；（2）依据：工作（服务）内容+标准清单；（3）让服务对象（下工序）知道 2、改进目标管理法：立项、仿党政工团的绩效考核,97,维持：服务内容+标准,工作内容及标准清单,98,对过程规范部分，特别注意 （1）下工序参与拟定 （2）结合下工序的工作投诉进行梳理（不妨采用不投诉即为满分） （3）与钱有关人们才会真正认真去拟定 （4）结果导向（由于采用不投诉即为满分，通过结果导向抓住后面工序就非常重要），反推回来，实现所谓拉动式管理之效。 领导检查：未发现即为满分,下工序：无投诉即为满分,99,窗口工作承诺,比如：领料-备料，财务报账 窗口工作承诺（岗位工作职责）贴到窗口上，成为投诉的依据 来办事的人发现工作未做好却无法投诉 要增补工作职责 关键：钱（利益）循环,100,1、领导不放心所以才要介入过程 2、管理的根本目的是得到结果，所以要对下工序负责 3、过程有标准领导的代理：稽核、职能部门才可以代劳 结果一定要说清楚 过程你不放心、要检查的部分才须说清楚,领导不放心才要介入过程,101,节点内与节点间,节点1,节点2,节点间（管理）,节点内（辅导）,节点内,对厂长而言，车间是节点 对车间主任而言，班组是节点 对班组长而言，工序、机台、岗位是节点,102,职本职、天职，做什么、如何做 假设：新进员工到这个岗位，你要如何告诉他做什么清零：从头思考Know-how、节点上专业技能 责责任、究责，做出什么、可交付成果：如何向领导、及下工序交差，可以被稽核和检查的部分、接口间责任划分,节点内是技术、节点间是责任,103,拉动式管理：销售部对内勤部门,1、有哪些不满意 2、有哪些需要他们配合做到的事项？ 3、对他们有哪些具体的要求（工作配合事项）、要做到什么程度？,104,经验主义：师傅带徒弟,1、无法表达（体验、技巧） 2、难表达 3、没有想过要表达（经验、感性） 4、不愿意表达（教会徒弟饿死师傅） 5、没必要表达（节点内是技术） 企业都在申请“专利保护” 员工为什么就不可以申请“专长保护”呢？,105,泽尧老师管理课堂知识来源：李泽尧管理著作,1、聚焦接口：下工序投诉依据、拉动式管理 2、厘清责任：与钱有关、避免形式主义,如何把“岗位职责”写到实处？,管事抓接口、管人抓责任,106,你能测评的就是你能管理的. 如果你不能测量它，你就无法管理它! 你如何管理部下？ 设定了什么样的表格去测评？ 过程如何监控、协助、改进？ 如何统计？,能管理能测评；能测评能管理,107,3、代理人风险-代理靠法制,问题：老板的困扰厂长腐败怎么办？ 1、与结果挂钩 2、阶段结果、控制点与稽核：法制和流程证明系统 3、自理,108,A案例：谁要给谁送礼？,109,权贵、权贵，有权才贵,算命者：你将遇到贵人！,110,一位老板问我“我的业务人员出差，本来几步路可以走过去的他偏要打的士，明明有便宜的旅馆他偏偏要住宾馆，怎么管？”我告诉他的方法就是“把贵人变贱人费用包干，他花掉的每一分钱就都变成他自己的了，看看还那么潇洒不？”,运用案例：包干与贱人,111,代理人与被代理人的利益错位,=90时，两者利益方向无关，代理人意志趋于不动； 90时，两者利益互为负相关，代理人意志趋于反动。,112,代理人风险A=（腐败收益-项目收益风险度）,有效治理结构：代理人风险0,113,管理=可控性+创造性,可控性：管理者对被管理事项的掌控度 创造性：被管理者的发挥空间,114,第5单元 部属培育与教导,能力和态度只能被辅导，不能被要求,115,教练式领导,教练式领导,116,Knowledge 针对知识的教练（培训） Attitude 针对态度的教练（劝导） Skill 针对专项技巧的教练（训练） Habit 针对习惯的教练（训导） Intigrid 综合性工作方法的教练（辅导）,教练内容体系KASHI卡氏模型,117,1、劝导（Attitude）引导人们愿意做,教练式领导的本质工作： 劝导引导人们愿意做 训练指导人们如何做 彼得圣吉在第五项修炼一书中所言：“领导是教师，不断帮助人们看清事实，促进每个人学习。”,118,需要劝导的例子： 违反员工行为规范：员工穿肮脏的工作服来上班。 工作不符合标准：一个收银员没有对会员说服务用语。 预防的例子：一个将要离职的员工。,119,劝导需要改变人们工作态度的时候 有时候，你需要改变人们的工作态度，才能影响其工作行为。 公司裁员 员工降职降薪 迟发工资 员工因为不满意而准备辞职 员工长期得不到升迁 员工对工作的安排不满 员工对上司不满 员工间发生摩擦 员工因遭受打击而沮丧,被提升的员工感到不安 员工在私人问题上需要支持 员工经常迟到 员工对新工作感到失望 员工不能达到工作标准 员工对新领导的到来感到不安 员工不停地抱怨 员工不遵守工作规范,120,第一步：陈述目的避免云山雾罩，勿令下属生疑猜测 第二步：描述问题在问题没有确定之前，先不要作出判断 例子： “我注意到今天是你这一周以来第三次迟到，前两次是在星期一和星期三，能不能告诉我是什么原因？一直以来你的考勤都非常好，最近是不是发生了什么事？” 描述问题两个技巧：对事不对人，谈行为不谈个性；采用修正性反馈，避免单纯地批评。,有效劝导六步骤,121,第三步：积极聆听 通过不断地询问来辨别真假； 运用身体语言，如点头来表示理解； 不急于打断对方； 鼓励下属谈出原因； 告诉下属，劝导不是要求找出谁的错，而是让未来的工作做得更好。,122,第四步：同意问题 领导者应该通过问开放式的问题让下属自己找到问题的真正原因，而不是由领导者自己直接指出问题在哪里。你可以这样问：“你认为问题的真正原因是什么呢？” 劝导过程中，下属应该是主角，领导者要多问、少说、多听。 让员工自己找到问题的原因，更有利于问题的解决。,123,第五步：解决问题 让员工自己提出解决问题的办法，使他对自己的行为做出承诺，在工作中更加愿意去解决问题。 第六步：员工总结 确认双方的理解是一致的； 避免遗忘的内容得不到执行。 必要时，领导者应该对员工的合作表示欣赏，同时对于其未来的表现给予关注。,124,3、训练（Skill）指导人们如何做,125,训练需要增强人们工作能力的时候 有时候，你需要增强人们的工作能力，以此影响其工作行为。 一名刚上班的新员工 老员工面临新的工作岗位 员工们不知道自己的工作不符合标准 解释对工作标准的期望 员工需要帮助来确定事情的轻重缓急 组织文化的改变 即将执行的新程序 你新到一个部门,员工需要了解前后手的工作，以便配合 一堂训练课之后的后续工作 员工需要为自己的下一个职位做准备 员工希望成为一名顶尖的技术能手,126,127,128,第一步：准备 训练员自我准备。 时间、地点、设备的准备。 资料准备 员工准备 第二步：呈现 通常会把培训内容分解为几个部分，把实际的操作过程分解为几个步骤，并示范给参训的员工。呈现时最重要的是强调标准。而不是速度，要让学员看清楚每个步骤，就像电视画面中的慢镜头一样。,训练四步法,129,第三步：试做 试做的时候鼓励学员提问，同时注意对员工的表现及时给予反馈。对于员工正确的表现予以正面认知，以增强员工的信心；一旦发现错误，随时纠正，必要时重新示范。 第四步：追踪 追踪有两种方式：一种是告知员工将要检查他的学习成果；另一种是不事先通知，而在一旁观察他的操作情况。,130,4、训导（Habit）如何处理员工违规,训导问题的类型与范例,131,从责备到训导,你感觉自己被冒犯了吗？,132,训导要点,133,134,有效训导原则热炉规则,135,不得已的事情如何惩戒员工,1、事先要让员工清楚知道你的要求 2、就事论事，不要涉及个人隐私 3、具体指出错误所在 4、让员工感到你的难受 5、让员工明白你对他的器重 6、避免翻老账 7、鼓励员工改正错误，继续前进,136,5、辅导（Intigrid）手把手教导方式,137,C5教练法,138,139,GAPS法让下属识别“差距”,140,第6单元 领导艺术与技巧,141,事被管理、人要被领导,领导艺术就是管人、带人、用人的艺术,142,有效管理领导管理,143,1、领导力构成,案例： “只要你给予我权力， 我就可以管好那个厂” 众望所归：职位权+个人影响力 （威信，威望）,144,领导者权力类型,权力职权权威（影响力）,145,职位权与非职位权之别,146,问题讨论：,权力是越用越多还是越用越少？,有人提醒说：慎用权力 因为 能量守恒：权力影响力常数,147,厂规和法律中赋予管理者的其他权力（要过你这一关），统称为法定权。 例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下属反映的情况如果管理者能处理，就不必上报，此外流程改造权，设备更新权，也都属于法定权。 一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的权力。,职权：法定权把政策研究透,148,职权：法定权把政策研究透,1、政策的理解与发挥空间（比如部门职责划分、上下级工作关系及界限） 2、政策隐藏、欺上瞒下、信息不对称连蒙带骗 3、弄权。,149,把政策用足：如何给予部属好处和坏处,权力清单,、“变天账”部属的成绩、过失 、“无所不用其极”把政策用足 、“有权不用，过期作废”,150,2、影响力构成,案例： “只要你给予我权力， 我就可以管好那个厂” 众望所归：职位权+个人影响力 （威信，威望）,151,1、通过直感、模式潜意识发生作用（符号=信号+意义） 2、迎合、契合潜在或显性价值观引为知己 3、按需要意识塑造：改变编码、重塑灵魂 4、利益（三维）-情感强化情感塑造,个人影响力：基于人格共振,152,个人影响力：基于利益、价值观,1、即便是所谓“坏人”都喜欢正派的人 2、刁民也有他的道德底线,损人,利己,不损人,不利己,153,个人影响力：基于宗教意识,依赖之心追随 恐惧之心威严 敬畏之心恭敬 爱慕之心崇拜 祈求之心感动,154,权威：个人影响力的特征,义气、气味相投、宗教意识、感动、正义感、公平、崇拜、喜欢、感情负债人格落差,155,3、领导力提升实务,156,领导摩擦力：如何驱动团队,1、高帽子：不好意思、面子上说不过去 2、群体氛围、大家都行动了，你怎能不呢？ 3、以身作则，感性带动：我做你也做 4、感动、救世主 5、冲动：脉冲状态、酒精的力量、激情酝酿 6、职位权：处罚、恐惧、敬畏 7、存款、积德、报应、友情：筹码 8、利益、现实：制度赏罚,157,案例：以点带面作样板,1、一竿子插到底：现场办公 2、参与进去、带头启动 3、抓住典型、制造样板,158,有效领导：“拉、推、打”,159,提高影响力的途径,160,7大权术权力运用技术,161,162,把反对者变成支持者,163,。为人正派以身作则，让人心悦诚服 。团队建设合理组织，以人为本，领导人的风度和气质，重视培训和人的思想工作，加强沟通，建设企业文化和凝聚力。 。接受新事物关注外面企业发展，以人以他企业为镜，把握公司的方向和战略上的问题。 。礼贤下士学会听反面意见，发现问题（广开言路） 。法制第一次发现问题、重点检讨为什么会出现问题，待第二次时，便可望有法可依。特别地：你的手下必须以法制人,领导力十项修炼,164,。网开一面学会利用小人增加信息情况了解的渠道。 。深入实际，个案突破迂回战术，结果导向。 。能屈能伸一手硬、一手软，赏有情，罚亦有情。 。动手要游刃有余留有退路，循序渐进，志在必取。 。自身能力不断提升工作中学习，学习中工作，唯我所用。,165,4、领导技巧,166,人被指出缺点不足时的常见反应,167,灵活运用不同的批评方式,168,外交家的手法批评的同时做自我批评,一种让人心服口服的批评方式是指出对方错误时，同时做自我批评，例如： “很明显，我给你的指令太含糊了。” “也许我没有把我的意思表达清楚。” “如果是我把你弄糊涂的话，那可太抱歉了。” “也许我该解释得更清楚一些。” 假若一份报告或其他提交上来的文件不太完整，合适的说法是“就其所涉及的内容而言，还是很不错的。”假若完全是一派胡言或者离题太远，可以说你看不懂。,169,从批评到反馈,170,汉堡原理消除防卫反应的方法,汉堡原理（Hamburger Apptoach） 1先表扬特定的成就，给予真心的肯定 2然后提出需要改进的，“特定”的行为表现 3最后以肯定和支持结束。,171,172,BEST反馈法,173,第7单元 激励,电脑因为后台的0、1编码得以实现前台屏幕上多姿多彩的色彩画面、故事情节。 企业因为管理者的0、1编码得以实现积极高效的企业文化、团队精神。,174,民营企业：低能高聘？用人一技之长最合算,1、 激励的必要性：愿力与能力,175,业绩=愿力X能力愿力需要调动,176,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。,原 则,强化理论,177,激励即时,只有即时、马上、当时的激励、时间上的前后紧随关系，才能突现出“行为与回报”、“付出与获得”之间的因果关系，从而以实现对其行为的强化、达到其行为重复出现、愿意付出的效果。,178,全员激励针对每个人的进步展开,误区：好处总是那几个人的 有的企业在进行激励时，总是局限在那几位优秀员工身上，各种荣誉的光环来来回回都是那几个人戴。这种让“越是有的人得到得更多”的精神激励往往使得一些“圈外”的员工产生放弃努力的思想，认为：努力也没什么用处，反正不会有我的。,179,（1）只要每个人与他自己比有进步，我们就有理由、甚至有义务给于鼓励精神激励！ （2）只要每个人有向他自己的目标挺近，我们就有理由、甚至有义务给于鼓励精神激励！ （3）只要每个人有达成了他自己的目标，我们就应该为他“干杯”、“祝贺”兑现之前确认的物质奖金、和精神奖状,全员激励做法,180,1马斯洛五层次需求理论 2激励保健双因素理论 3弗罗姆期望理论 4公平理论 5强化理论 6泽尧人生三度空间理论 7泽尧人格五坐标模型,2、激励理论,管理大师德鲁克说，对人最好的激励，就是给他最需要的。,181,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现,A需要层次论,物质、外在,精神、内在,个性、忠实于自我、理想、抱负：做他自己最适宜做的工作成就感+胜任感,爱和归宿感：相互拥有 关系融洽,生命载体生存所需：饥饿、干渴、寒热,安全感：依赖、稳定、恐吓、焦虑、体制、秩序,承认：实力、成就、独立；尊敬：名誉、威信、地位,182,183,何谓尊重,1、儿童有儿童的逻辑、爱好你尊重了吗？换位才能尊重 2、主管与部属：何谓权威？心服信服、还是口服心不服？权威是“绷出来”的吗？ 3、批评：聚焦事实、而不涉及人格 4、面子：他人观感、第三者障碍人际敏感性,184,奥德弗ERG激励理论,185,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,基本工资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系,绩效奖金 工作本身 赏识、提升 成长的可能性 责任 成就,B赫兹伯格双因素理论,186,M = VE,M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,C期望理论,187,目标设定原则：可以实现、达到的,1、远期目标是诱人的 2、远期目标是可以达到的 3、看得到小的进步 4、接受小的进步,188,OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP对自己所作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉,D公平理论:付出回报比率,189,如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，这种不公平感出现后，员工们就会试图去纠正它。,公平理论,190,引申：将心比心、报答与报复,1、报答、报复的后台心理：公平心理 2、将心比心：女孩子都势利吗？你自己呢？ 3、广结善缘：不要问别人给了你什么，而要问你帮助了别人什么 4、案例：新官上任部属“不是自己的人”？,191,3、管理者激励若干做法,192,（1）晋升激励,193,（2）权力激励,194,（3）荣誉激励,195,（4）目标激励：内化、各得其所,196,（5）参与激励：民主、自主,197,（6）培训激励：成长、未来,198,（7）信任激励：自主、尊重,199,（8）精神激励：文化、心态,200,第8单元 团队建设与运作,201,1、概述,202,优秀团队的两个特征,1、战斗力效率、责任、目标性 2、凝聚力互助、合作、友爱,203,组织与团队的基础,1、眼前利益：芸芸众生、人为财死者众 2、过往感情：既来之则安之、日久生情 3、未来期盼：合作创造价值、互助共赢 4、为理想、价值观而斗：舍生取义 5、结党同盟：抵御外部侵略、互相取暖,204,2、正气压住邪气、占领思想阵地何谓文化管理,205,泽尧理论：企业文化五坐标模型,206,泽尧理论：企业文化的内容,爱、互助、信赖,工商文明,主动进取,正直、真诚、敬业,公平、客观、实事求是,(创新),(一致性),(社会性),求同存异,等价交换,一分付出一分收获,挑战、竞争,207,依靠群众让他“与人民为敌”,1、把他造成的工作损失与团队里面的其他人的收入挂钩； 2、把他的工作不配合变成是对团队其他成员利益的对抗和破坏。,208,某单位一对夫妇超生怀孕，其科长、处长都多次跟他做工作，可是无济于事。他的同事们在领导不在的时候甚至还会给他打气：“怕什么，谅领导也不能把你怎么样？”后来还是那个处长有主意正式公布政策或放风：“若我处某某把孩子生下来，今年我处全体人员的年终奖金就会泡汤了！”此消息一出，第二天，那夫妇一上班就感觉到来自同事的眼神不对劲！迫于同事的压力，没几天，夫妇俩打胎去了。,案例你：有一个“传说”,209,污水定律如果把一匙酒倒进一桶污水中，我们得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，我们得到的还是一桶污水。 启示：几乎在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。,污水定律：清除极端分子,210,对于一些谣言，可以置之不理，让谣言随着时间的过去自动消失。 还有一些谣言需要部门经理重视，这时首先要了解谣言的来源，然后寻找谣言的漏洞，找到相应的人证、物证，最后去攻破这个谣言。 “自我证明系统”,怎样对付“小道消息”,211,引导：照妖镜技术团队共识桌面化,未桌面化,桌面化,212,民不患贫,患不均,213,3、提升士气、打造致胜团队,怪招：弱势群体与宗教意识,214,为什么缺乏士气？,215,士气=企业文化+激励+团队管理,所谓工作士气，就是组织内的成员认同组织目标、互相合作、共同依赖、共同努力的程度，这种认同程度越高，“士气”就越好。 五个要点： 1、管理者的态度； 2、共同目标； 3、参与感； 4、关心组织成员； 5、沟通交流与必要的激励。,216,如何创造一个士气高昂的团队,1、给部属良好的工作环境； 2、解释公司的使命，让部属了解； 3、给予部属努力的目标； 4、让每个人都成为独立的个体； 5、创建团队独特的个性与魅力； 6、让全员一起分享成果； 7、确保团队内正面的气氛； 8、让自己成为一位激励型的领导者。,217,如何创造和谐的工作氛围,218,骨架原理：抓住骨干分子,1、骨架：有影响力的部署通过骨架抓住80%以上群众 2