《ch08项目采购管理》PPT课件.ppt

第八章 项目采购管理,第一节 项目采购管理概述 第二节 采购规划 第三节 发包规划 第四节 询价 第五节 卖方选择 第六节 合同管理 第七节 合同收尾,1,学习目标,了解项目采购的相关概念； 掌握采购规划制定的方法； 熟悉发包规划、询价的做法； 掌握合同价格的类型和特点； 掌握供应商选择的方法； 熟悉合同管理的方法和工具。,第一节 项目采购管理概述,一、项目采购管理的含义 1.含义 项目采购管理（project procurement management ）指为了实现项目范围而从项目执行组织外部获取货物和服务的过程。,2.分类 （1）按照采购对象分类 有形采购（physical procurement ） 货物采购如原材料等（流动资产） 工程采购如生产系统构建（固定资产）,无形采购（non-physical procurement） 咨询服务采购如研究报告、设计、管理服务、培训服务等。,（2）按照采购战略层次分类 战术采购（tactical-level procurement） 与项目相关的（project-related）短期的、战术层次的采购，如货物采购,战略采购（strategic-level procurement） 与组织相关的（organization-related）长期的、战略层次的采购。 在战略层面，核心能力是很少外包的，因为承包商很可能在未来因此获得竞争优势，如IBM培养了Microsoft和Intel公司。,（3）按照采购方式分类 招标采购 由需求方提出招标条件和合同条件，然后许多投标商同时投标报价的采办过程。 可分为无限竞争的公开招标和有限竞争的邀请招标两类。,非招标采购 一般适用于单价较低、有固定标准的产品的采购，相当于日常运作采购，属于项目采购中的大多数情况。 可分为询价采购、直接采购和自营工程等。,二、项目采购管理中的有关角色 传统的（通用的）工程项目采购管理模式，如图8-2所示，P203,三、项目采购管理的过程 PMBOK中描述的项目一般性采购过程，如图8-3所示，P204,具体内容包括 采购规划（procurement planning） 决定采购什么，何时采购及如何采购。 发包规划（solicitation planning） 询价过程和卖方选择过程所需文件的准备。,询价（solicitation） 根据具体情况，从采购供应方获得报价、投标或者建议书。 卖方选择（source selection） 接受投标书或建议书，并根据评估标准选定一个或多个可接受的合格供应商。,合同管理（contract administration） 管理合同以及买卖双方之间的关系。 合同收尾（contract closeout） 合同的完成和结算，包括解决其他一些未定事宜。,四、项目采购管理的目标 其总目标是以最低的成本及时地为项目提供其所需的物料、工程和服务。 一般来说，项目的采购支出约占项目投资总额的50%以上。,下列表述错误的是（） A.项目采购绝大多数是通过非招标采购进行的 B.非招标采购一般适用于单价较低、有固定标准的产品 C.非招标采购主要包括：询价采购、直接采购和自营工程 D.项目采购绝大多数是通过招标采购进行的,D,课堂小测试,下列有关招标采购表述错误的是（） A.手续繁琐，耗费时间较多，不够机动灵活 B.投标者可能把手续费等附加费用转移到购买的投标项目的价格中去 C.可能发生抢收标，围标等现象 D.可能出现贪污贿赂行为,D,课堂小测试,第二节 采购规划,一、采购规划概述 1.含义 采购规划（procurement planning）就是明确如何从项目组织的外部获取资源才能最好地满足项目需求的过程。,2.主要回答的问题 如图8-5所示，P205,3.项目采购规划的主要工作 如图8-4所示，P205,二、采购规划的依据 1.项目的范围信息 用项目范围管理说明书、工作分解结构及工作分解结构词典进行描述。,2.项目资源需求信息 指在开展项目活动中需要取得和消耗的各种资源的全面说明，其中最主要的是有关项目对外采购方面的资源数据和说明。,3.其他的项目管理计划 在制定项目采购规划中需要参考或依据的主要有：项目整体计划、项目工期计划、项目成本计划、项目质量计划、项目资金计划、项目的人员配备计划等。,4.事业环境因素与组织过程资产 在进行采购规划时要考虑项目所处的内外部市场环境、组织的相关采购规定及项目假设和约束条件等。,三、采购规划的工具与技术 自制/外购分析,1.导致选择自制而非外购的因素 （1）数量太少，供应商不愿意做； （2）质量要求极高或很独特，供应商做不了； （3）保守技术秘密； （4）成本更低；,（5）供应更有保障，使供需更协调； （6）利用或避免设备与人力的闲置； （7）避免对单一供应商的依赖； （8）竞争、政治、社会或环境等因素迫使组织自制。,2.导致外购而非自制的原因 （1）组织缺乏管理经验或技术经验，无法自制； （2）供应商与组织已建立了良好的合作关系，供应商有能力为组织提供优质的产品或服务； （3）选择供应源与替代品比较灵活； （4）采购费用通常较少；等。,四、采购规划的工具与技术 合同类型选择,1、总价合同（教材P208） 经项目组织和供应商协商，在合同中订立双方同意的固定价格作为今后结算的依据。 适用于技术不太复杂、工期不太长、风险不太大的项目，因为这种合同界定比较明确，超支的风险较低。,2、成本补偿合同（教材P209-210） 成本加成合同（Cost Plus Earnings Contract） 成本实报实销，再加成本利润率 容易造成供应商故意抬高成本，使项目组织蒙受损失，故在实践中很少采用。, 成本+固定酬金合同（Cost Plus Fixed Fee Contract） 成本实报实销，再加固定费用 不足之处在于不能促使供应商主动地去降低成本。, 成本+鼓励酬金合同（Cost Plus Incentive Fee Contract） 实际成本超过预算成本时，可以实报实销；如有节约，按比例分享 奖励合同可以激励供应商想方设法降低成本。,3、单价合同（教材P210） 其结算价格是供应商每单位产品付出的劳动与劳动单位的乘积。 适用于那些比较正规，且工作量难以预计的项目。,五、项目采购规划的成果 1.采购管理计划 说明如何对具体的采购过程进行管理。 可以是正式的/非正式的，可以很详细/很粗略。,2.合同工作说明书 描述卖方需要完成的所有工作和活动 描述了产品、服务或卖方应该提供的结果 在采购过程中更新 合同的一个组成部分,3.自制或外购决策文件 说明了产品、服务或成果是由项目团队自制还是外购，还包括是否购买保险或履约保函。还可以简要说明决策的原因和依据。,某公司生产产品每年需要甲零件300件，如果自制，该零件增加公司的固定成本300元，该零件自制的单位变动成本为7元；如果外购，零件的单价为8元。则该公司应该（） A.自制 B.外购 C.两者效果一样 D.不能确定,C,课堂小测试,第三节 发包规划,一、发包规划的含义 1.含义 发包规划（Solicitation Planning）就是编制支持询价工作所需要的文件并确定合同授予的评判标准。,2.发包规划的主要工作 如图8-6所示，P212,二、发包规划的成果 1.采购文件(Procurement Documents) 用于获得潜在卖方的报价建议书。 当主要考虑价格因素时，通常采用“投标”和“报价”；当主要考虑非价格因素时，通常采用“建议书”。,主要类型 包括： 投标邀请书（IFB，Invitation for Bid） 征求建议书（RFP，Request for Proposal） 询价书（RFQ，Request for Quotation） 招标通知、洽谈邀请，以及承包商初步建议征求书。,采购文件的主要内容 （1）工作说明书SOW （2）买方对采购产品的要求 （3）卖方提供的交付物 （4）买方供应条款 （5）买方想要的合同类型 （6）买方想要的付款方式 （7）采购的时间安排 （8）有关卖方申请书内容和格式的说明 （9）买方希望提交的最后期限,2.评估标准 用于评定卖方的建议书或为其评分。 这些标准可以是客观的（例如，“所推荐的项目经理必须是认证的项目管理专业人员，PMP”）或者是主观的（例如，“所推荐的项目经理必须具有记录在案的以往管理类似项目的经验”）。,第四节 询价,一、询价的含义 1.含义 就是从可能的卖方那里获得如何满足项目有关要求的意见反馈（投标和建议书）。 目的是获得最准确的价格信息。,2.询价的主要工作 如图8-7所示，P214,二、询价的工具与技术 1.投标人会议 也称标前会议，或承包商会议、供应商会议，在准备编制建议书之前与可能的卖方一起举行的会议，对采购相关问题进行澄清。,2.刊登广告 如政府采购 3.制定合格卖方清单 通过“货比三家”。,三、询价的成果（详见P215） 1.合格的卖方清单 制定合格的卖方清单，并邀请清单上列出的供应商提供报价或建议书。,2.建议书 说明潜在卖方能够提供项目所需产品的能力与意愿。 建议书一般分为技术和商务两部分。,标前会议是下述哪项工作的一部分（） A. 询价计划 B. 合同管理 C. 询价 D. 采购规划,C,课堂小测试,第五节 卖方选择,一、卖方选择概述 1.卖方选择（Source Selection） 就是买方接收卖方的标书或建议书后，利用评价准则选择一个采购的供应方。,评价准则 价格可能是基本决定因素，但其他因素也不能忽视： （1）交货期是否有保证。 （2）建议书通常分为技术和价格两部分，各部分要单独评价。 （3）对于项目的关键产品，可能要求有多个卖方。,2.卖方选择的主要工作 如图8-8所示，P215,二、卖方选择的工具与技术 1.加权系统 加权系统是一种以量化数据来尽量减少卖方选择中个人偏见影响的方法。,一般来说该系统包括： （1）为每个评审标准分配一个数字权重 （2）根据每个评审标准给潜在的卖方打分 （3）评分乘以权重 （4）合计乘积结果，计算出汇总分数,2.独立估算 多数情况下，采购组织可以自己编制或请第三方来估算，用以检查供应商的报价 独立估算经常称为“合理成本（Should Cost）”的估算, 如果独立估算和报价相比较有明显的差异，说明工作范围不恰当或者可能的供应商对工作说明书有误解或漏项。,3.筛选系统 为一个或多个评估标准建立最低绩效要求。 比如：供方必须通过TL9000认证；项目人员必须有一名具备PMP资格人员、两名高级工程师。,4.卖方评级系统 信息包括卖方过去的业绩、质量等级等内容，配合报价书来选择卖方。,5.合同谈判 Contract Negotiation, 指在签署合同之前，双方就合同的内容和要求进行全面磋商并达成一致意见的过程。,6.专家判断 7.建议书评估技术,三、卖方选择的成果 1.选中的供应商 2.合同 合同是一个约束买方和卖方的具有法律特征的协议，使卖方有义务提供规定的产品，使买方有义务付款。,合同谈判的主要目的是（） A. 从对方获得最大的让步和利益 B. 保护关系 C. 获得最高的回报 D. 界定目标并坚持目标,A,课堂小测试,第六节 合同管理,一、合同管理的含义 1.含义 合同管理(contract administration)是确保卖方履行合同要求的过程，目的是保证卖方的行为和结果符合合同的要求。,2.合同管理的内容 如图8-9所示，P219,二、合同管理的主要工作 1.对供应商工作的管理 如实地考察，并监督、指导 2.采购质量管理 对供应商提供的物料、工程和服务的质量进行检查和验收,3.采购合同变更管理 4.解决合同纠纷 主要方式有： 协商解决。 调解解决。 仲裁和诉讼解决。,5.项目组织内部对合同变更的协调 6.支付管理 按照合同规定和支付程序，严格管理。,三、合同管理的工具与技术 1.合同变更控制系统 规定了项目合同变更的程序和方法，包括文档工作、追踪系统、争议解决程序和授权变更的批准等级等内容。,2.买方进行绩效审查 确定履约成败情况 3.索赔管理 调解 仲裁 法庭诉讼,4.合同档案管理系统 数据记录、更新,四、合同管理的成果 1.来往信函 指合同双方沟通所形成的文件 2.合同变更 3.供应商对付款的要求,通常，不可抗力使卖方不能履约。以下（）是不可抗力的典型例子。 A. 未定义的工作任务 B. 严重的疾病 C. 恶劣的天气 D. 由于分包商的疏忽而导致的拖延,C,课堂小测试,第七节 合同收尾,一、合同收尾的含义 1.含义 合同收尾(contract closeout)就是了结合同并结清账目，包括解决所有尚未了结的事项。,2.合同收尾管理的内容 如图8-10所示，P222,二、合同收尾管理的工具与技术 采购审计 对从采购规划到合同管理整个采购过程进行的结构化审查 找出经验教训，以便应用于本项目或其它项目,注意：不能由项目团队自己进行，一般由独立于项目之外的专业审计机构进行,四、