管理与实战课件

1,5S管理与实战 用最基本的管理理念打造最 成功的企业,主讲人：范晶石,2,对5S理论的了解与观念的更新,5S的起源 5S的概念 5S的目的 意识与改善,意识篇：,3,二战后日本百废待兴,美国的 马歇尔计划使日本迅速崛起 五十年代末日本企业从紧跟美国到形成自己 管理特色，开始推行“整理、整顿” 七十年代日本面临剧烈竞争，逼使企业不断 改善内部机制，强化产品品质，5S应运而生,一.5S的起源,4,5S的发展沿革,整理整顿,安全始于整理整顿终于整理整顿,5S,增加了安全、 节约、习惯、 服务和坚持 后的10 S,确保作业空间与安全,确保企业在同业竞争中的地位,适应企业未来发展需求,塑造企业形象，降低成本，提升品质，改善环境,品牌化发展战略，企业文化的根植与深化管理的需求,5,二.5S的概念,5S指的是日文SEIRI（整理）、SEITON （整顿）、SEISO （清扫）、SEIKETSU （清洁）、SEITSUKE（修养）五个单词， 因为五个单词前面发音都是“S”，所以 统称为“5S”,6,素养,清洁,清扫,整顿,循序渐进 螺旋上升,5S的概念关系,整理,7,5S简述,整理：要与不要，一留一弃； 整顿：科学布局，取用快捷； 清扫：清除垃圾，美化环境； 清洁：洁净环境，贯彻到底； 素养：形成制度，养成习惯；,8,整 理,区分必需品和非必需品，现场 不放置非必需品,9,在安全，品质，效率的前提 下，将需要的东西排放好， 将寻找必需品的 时间减少为零,整 顿,10,将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态,清 扫,11,将整理、整顿、清扫进行到底，形成制度化,整 洁,12,提升员工素质 养成良好习惯,修 养,13,三.5S的目的,应对企业外部激烈的产业竞争,进入WTO后,经济国境消失,国际大鳄来临 产品更新不断加快,技术含量提升 资讯日益发达,创新产品极易仿制 经济的持续发展，国民收入逐渐提升 国家环保要求提高,成为衡量业界的新标准,竞争趋势分析,14,消费者品味的提升 对研发的注重 产品档次品类区隔 的细分化 对人的素质的注重 CS战略的普遍运用 向国际化靠拢,消费者选 择产品的 四大倾向,流行化 多样化 个性化 简单化,由上述趋势造成,15,有效夯实企业管理基础，提 升企业管理水平,Q.品质 C.成本 D.交期 P.效率 S.安全 M.士气,现场优化管理的目标,16,人造环境，环境育人。优越整洁的环境不但赢来顾客的美誉，提升品牌形象，还能够吸引、培育一流的人才,改善和提高企业形象,17,促成效率的提高 改善零件在库的周转率 减少直至消除故障，保障品质,某食品集团在推行5S之前，其库存的蒸箱网、切丝刀等备件可以使用十年！产品的不良率在5%以上。推行5S一年后，备品配件库存降到合理水平，不良率也降到2%以下,18,保障企业安全生产 改善员工精神面貌，组织活力化 缩短作业周期，确保交货期,BBA公司对安全生产的 重视 “康师傅”的共识营活动 “微 笑20”活动，全员参 与的“5S”推展活动,19,5S的八大作用,业绩提升5S是最佳的推销员 不良降低5S是品质零缺陷的护航者 浪费减少5S是节约能手 延误杜绝5S是交货期的保障,20,切换时间降低5S是高效率的前提 安全保障5S是安全的软件设备 品质保障5S是标准化的推动者 出勤保障5S可以创造出快乐的工 作岗位,21,BBA公司对安全的重视,案例,22,推行5S是现场管理的基础,CS客户满意 ES雇员满意 SS社会满意 SS股东满意,持,续,改,善,高品质、低成本、短交期的一流企业,P效率 JIT TPM,Q品质 TQM TPM,C成本 JIT TPM,D交期 JIT TPM,IE技术 改善手法 设备技术,QC手法 设备技术 标准化,IE技术 模拟技术 约束理论,IE技术 设备技术 改善手法,现场管理基础：5S,MBO 目标管理,23,5S 活动三大支柱,营造有规律 的工作场所,营造一目了然 的工作场所,营造清洁安全 的工作场地,5S,24,改善企业形象 呈现现场业绩,5S显现的效果,提升行为素质 强化团队建设,25,生产线设备一尘不染，禁得住“白手套”检查,员工在生产现场进行彻底的清扫工作,26,康师傅总部的万米草坪，没有一点“斑秃”,车间工作通道 清洁无杂物,27,杭州顶益的厂区员工通道,员工着装整齐工作有序,28,四.改善意识,为什么要改善,个人需要挑战以激发自己的热情，提高工 作技能或能力，获得 成就感和满足感 公司如果满足于现状， 则会毫无希望,29,“问题意识”五阶段,不知有问题,发现了问题但不知如何解决,能预防问题出现,不会产生问题,有解决问题的能力,30,S,A,C,D,P,A,C,D,维持,改善,PDCA管理循环,31,特性值,T,目标值,目标值,小改善,小改善,管理水准,管理水准,管理水准,突破现状,A B C D,持续改善的PDCA管理,32,整理的推进 整顿的推进 清扫的推进 清洁的推进 素养的推进,推进篇：,掌握5S推进的相关步骤重点,33,整理的目的 腾出空间 防止误用,一.整理的推进重点,34,整理的作用 使现场无杂物，行道畅通，增 大作业空间，提高工作效率 减少碰撞，保障生产安全，提 高产品品质 消除混料差错 减少库存、节约资金 员工心情舒畅，工作热情高涨,35,整理后的通道没有了杂物，人流、物流畅通无阻,36,因缺乏整理产生的浪费 空间的浪费 物料因过期不能使用造成的浪费 场所狭窄，物品不断移动的浪费 管理非必需品场地、人工的浪费 库存管理与盘点时间的浪费,37,某公司仓库推行5S管理前经常爆 仓，还要外租仓库；在整理整顿 中，5S推动组将库内物品分类定 置、定高、定 容码放，腾出 了空间,案例,38,马上要用的、暂时不用的、长 期不用的要区分对待 即便是必需品，也要适量；将 必需品的数量降到最低程度 对可有可无的物品，要坚决处 理掉，决不手软,推进要领：,39,推进整理的五步骤,第一步：现场检查 第二步：区分必需品和非必需品 第三步：清理非必需品，如： 货架、工具箱、抽屉、橱柜中的杂物 仓库、墙角、窗台、机器后堆放的杂物 办公场所、卷柜桌椅旁的废旧文具表单 第四步：非必需品的处理 第五步：每天循环处理,40,非必需品的处理,非必需品,无使用价值,有使用价值,折价变卖,转移其他用途,另作他用,作为训练工具,展示教育,涉及机密,普通废弃物,危险污染物,特别处理,分类后出售,特别处理,41,具体事例,废弃无使用价值的物品不要 不使用的物品不要 销售不出去的产品不要 多余的装配零件不要 造成生产不便的物品不要 占据工厂重要位置的闲置设备不要 不良品与良品分开码放 减少滞留，谋求物流顺畅,42,班长,科长,总经理,原则,项目,处理物品判断单,43,整顿的目的 工作场所一目了然 消除找寻物品的时间 井井有条的工作秩序,二.整顿的推进重点,44,井井有条的工作场所,物品都定置码放，明牌标识,45,现场使用的表单立即可以拿到,整顿仓库现场,46,整顿的作用 提高工作效率 将找寻时间减少为零 异常情况能立即发现 非担当者的其他人员也能明白要 求和做法 不同的人去做，结果是一样的,47,仓库通道太暗影响拿取物品,由于没有分类卡片不宜辩识,48,推进要领：,必要品的分类 依使用频率决定放置位置与放置量 决定放置方式 放置区域定位画线 决定每个放置区物品的责任管理者,49,某生产区平面图,50,推进整顿的四步骤,第一步：分析现状 第二步：物品分类 第三步：决定存储方法（定置管理） 固定位置 自由位置 标识与定置管理 第四步：实施,51,定置管理的展开程序,人机联系 物流程序 工艺设计 作业空间 材料、制品 工位器具 质量安全,搬运运输 设备运转 中转库房 摆放状况,现场调研,52,人物结合 现场物流 搬运状况 现场标识 空间利用,分析问题 提出方案,53,场物结合设计定置图 简单明了的流向，可视的搬运路线 最优的空间利用，最少的心情不畅 最小的改进费用，最广的统一规范 最佳的灵活弹性，最美的协调布局,定置管理系统设计,54,杂乱摆放 直角平行摆置 弯曲通道 直线通道,杂乱摆置,将无法放置很多物品,搬运也 很困难,直角、平行的收容效率好 物品可从一定 方向拿取,弯曲一定会造成 冲撞及破损 危险 经常要使用刹车,可安全的 通过 通畅便捷,物品摆放的重点,55,BBA在“整理整顿”中削减库存的专案,问题点：,案例,56,57,采用油漆、胶带、地砖等划分区域 通道最低宽度： 人行道：一米以上 单向车道：最大车宽+0.8米 双向车道：最大车宽2+1米,标识管理,58,场所标识清楚 区域定置有图 位置台帐齐全 物品编号有序 全部信息规范,对标识的要求,59,绿色：通行道/良品 绿线：固定永久设置 黄线：临时/移动设置 白线：作业区 红线：不良区/不良品,颜色管理,60,整顿应遵循的原则 一套文具 文件存放在一个地点 储存一份副本 无纸化 只开一小时的会议 一分钟电话 今日事今日做,小就是美 简单最好,61,清扫的目的 保持良好的工作情绪 稳定品质 达到零故障、零损耗,三.清扫的推进重点,62,清扫的作用,经过整理整顿，必须物品处于立即能取到的状态，但取出的物品还必须完好可用，这是清扫最大的作用,灰尘,断裂,部件变形,脱落,松动,锈蚀,附着氧化,故障,灰尘的影响,63,推进要领：,最高领导以身作则 全员参与 责任到人 与点检、保养工作充分结合 杜绝污染源，建立清扫基准,64,推进清扫的七步骤,第一步：准备工作 第二步：从工作岗位扫除一切垃圾灰尘 第三步：清扫点检机器设备 第四步：整改清扫中发现问题的地方 第五步：查明跑冒滴漏，根本解决问题 第六步：实施区域责任制 第七步：制订相关清扫基准,65,大家先定游戏规则: 检查的项目和标准 打分标准的制订（如每部门考核十项共100分） 对完成好的怎样鼓励,对打分低的如何惩罚? 惩罚的手段: A 公布 B 纳入考核范围 C 罚现金 检查的牵头部门 检查者可以是指定部门,也可以轮流担任,点检表的运用,66,清洁工作点检表,部门: 日期:,检查人: 检查部门主管:,67,清洁的目的 成为惯例和制度 是标准化的基础 企业文化开始形成,精益求精,四.清洁的推进重点,68,清洁的作用,贯彻5S意识，寻找有效的激励方法 坚持不懈 一时养成的坏习惯，要花十倍时间改正 彻底贯彻3S 推行“透明化管理”,维持作用 改善作用,69,推进要领：,贯彻5S意识 不可半途而废 打破旧有观念，培养良好习惯 反复进行整理、整顿、清扫工作 推进透明化管理,70,推进清洁的五步骤,第一步：对推进组织进行观念教育 第二步：彻底实施前三个S，并将实施中 发现的问题分类 第三步：针对问题点制订对策加以改善 第四步：对实施中的相关规定进行培训 第五步：制订标准作业书（重点是安全、 品质方面）,71,修养的目的 让员工遵守规章制度 培养良好素质习惯的人才 铸造团队精神,五.修养的推进重点,72,修养的作用,重视教育，提升员工基本素质 使持续推动4S成为员工的习惯 使员工能够自觉遵守作业标准 净化员工心灵，创造温馨环境 培育优秀人才，建设高效团队 凝聚企业文化,73,推进要领：,持续推动4S直至习惯化 制订相关的制度 教育培训 激发员工的热情和责任感,74,推进修养的五步骤,学习公司的规章制度,努力遵守规章制度,理解规章制度,成为他人的榜样,具备了成功的修养,75,员工心态的转化历程,5S目标,顺 应,内 化,认 同,目 标,方 式,规 则,从“要我做”到“我要做”,76,掌握5S推动实践中的相关技法,技法篇：,5S的渐进式推进 推进的步骤 5S整理整顿技法 5S的现场改善技法 想到说到和做到,77,形式化,习惯化,制度化,行为,态度 意识,整理,素养,清洁,清扫,整顿,推进原理,一.5S的渐进式推进,安全,78,5S推进的六大要诀,全员参与，其乐无穷 文宣造势，凝聚活力 领导挂帅，亲自出马 参观样板，明确方向 红牌作战，立竿见影 持续渐进，不断改善,79,5S推进的三阶段,让员工养成遵守纪律的习惯,秩序化阶段,透明化阶段,活力化阶段,全员参与的改善活动与竞赛,透明化管理促公开竞争氛围,80,实施计划确定 成立推动委员会 观念导入与沟通 文宣造势、漫画看板 责任区域规划 全员参与、全面循序推动（5S推进实施） 绩效奖惩、团队荣誉与表彰 成果评估、持续进行,二. 推进的步骤,81,计划先行,资料收集，绩优工厂参观 根据本公司实际确定适合的方案 5S推动办法与时间表的排定 确定5S推动委员会组成人选 推选5S推展总干事 5S的培训计划,82,组织落实,成立5S推动委员会 最高领导亲自动员 明确实施范围及实施区域责任人 公布5S实施进度时间表 进行5S讲师培训,83,推动委员会的职责,设定5S的方针和推进目标 确定5S推进的方法、方案 制订推进计划、策划推进活动 实施5S教育训练 制订5S考核评价标准 建立5S监督检查体系,84,全员培训、观念导入,通过5S讲师进行全员5S培训 关键在观念的转变 结合本公司案例和绩优公司榜样 宣导5S工作进度 时间安排,85,文宣造势、漫画看板,进行全员5S征文、漫画、标语制作 评比的动员 公司内标语、横幅、看板、海报的 制作，营造气氛 定点摄影,某公司的5S看板,86,5S的检查与考核,5S的点检表 检查的方法频次 考核办法 争议与判定 不合格项目的限期整改 5S管理纳入日常KPI绩效考核体系,87,表彰公司5S活动成果显著的单位 海报、漫画、标语制作前三名表彰典型经验介绍 流动红旗的运用 精神与实物之奖励,5S的评比与表彰,88,人员5S活动-纪律作战 品质5S活动TQC作战 设备5S活动-TPM作战,P,C,D,A,P,C,D,A,P,C,D,A,5S推动后续方案,89,目视管理,无论谁都能判明是好是坏（异常） 能迅速判断、精度高 判断结果不会因人而异,重 点：,三.5S整理整顿技法,90,看板管理是将希望管理的项目（信息）通过各类管理板揭示出来，使管理状况众人皆知,91,看板管理典型事例,92,红牌作战(目视整理) 指的是在工厂内找到问题点并悬挂 红牌，让大家都明白并积极去改善， 从而达到整理 整顿的目的,93,红牌的形式,案例,94,模具直接放在地上且没有标识,工作地现场的 问题点,三现原则现场、现物、现实,95,设备安装的同时管线全部到位,现场出现问题工务及时处理,三及原则及时、及早、及到,96,看板作战（目视整顿） 传递信息、统一认识 管理判定、进度掌控 绩效公开、公平竞争 加强客户印象、提升公司形象,97,区分必需品和非必需品,红牌作战,必需品,非必需品,看板管理,挂红牌,放在哪里 是什么 有多少,处理,一目了然,98,看板作战的三定原则,定位：放置场所明确 定物：种类名称明确 定量：数量多少明确,99,现场的标识牌标明了此地存放的物品名称、数量和放置方法与责任人,5S实施小组成员在仓库现场观察和确定物品的放置方法数量与存储的频次,100,某公司备品库的问题点分析,101,识别管理 蓝色职业装-办公室职员 白色工装-现场制造人员 粉色工装-现场品管人员 蓝色工装-现场工务人员,工装颜色识别,人员识别,案例,102,职务识别,无肩章-普通员工 一杠-组长 两杠-班长 三杠-科长 四杠-部长 五杠-厂长,案例,103,红牌-训练中员工 黄牌-非熟练工 白牌-熟练工人 绿牌-技术工人,熟练度识别,案例,104,通道：人行道、机动车道、消防通 道、参观走廊等 区域：办公区、作业区、待检区等 设施：电路、气管、油管、消防设 等施,环境识别,105,5S的标准化,对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善的过程称之为“标准化”,制订标准,完善标准,执行标准,106,标准作业书（SOP）,拟订标准作业书，作业员必须培训合 格后上岗，且认真执行标准作业书。 基层主管要负有督导职责，现场品管 人员负有监督之权 研发、工务、制造部门有权制订、修 改标准作业书，现场作业人员必须执行,107,由“水蜘蛛”来做“非标准作业” 了解所有标准作业 及时解决现场偶发性、无规律性事情 配套供应零件、原物料 确定供应方式、地点、数量 “水蜘蛛”是准基层督导人选,108,四.TPM的技法,以最大提升设备效率为目标 确立以设备一生为对象的生产保全总系统 涉及到设备的计划、使用、保全等各部门 从领导到一线工人的全员参与 激发团队的自主活动推进生产保全,109,设备保全计划,为了使生产活动有效率的进行，其设备 必须保持在良好状态，设备的机能、性 能应保持在基准水平以上。据此，有关 依据设备的点检、状态的 把握来进行的保养、修理、 改善等的活动安排计划叫 做保全计划,110,保全计划的内容,作业情报 产量、稼动率等,修理情报 修理记录,保全计划 （保全计划表）,维修计划,设备计划,保全预算,修理基准,点检计划 点检结果,保全标准作业书,点检检查基准,111,备品管理,备品管理的目的是为进行有效率的保全 作业。即在必要的时候， 准备必要的备品的必要 的数量,112,备品管理的组成架构,公司方针,保全计划,预备品需求的预测,预备品管理的目标值,订购方式 调配计划,采购,加工/外协,保养管理,在库管理 在库分析,预备品管理的评价,113,备品的选定,常用备品的决定方向 突发故障发生时因没备品而无法生产 突发故障发生时无法用其他资材代替 交期很长，对生产影响很大 使用频次高、成本低 采购交期长于维修周期 发生故障时厂内能够立 即加工的材料,114,备品的标准化 零件品项、厂商、型号、可靠度的 统一配件的共通化 避免特殊尺寸，尽量标准化 保全工具的统一 电线、连接方式的统一 网路网络方式的统一,115,设备保全系统的建立,保全体系,预防保全,事后保全,预知保全,日常保全,定期保全,改良保全,保全预防,116,目视管理必备七大项目,螺丝螺帽的对准记录 指示计量器的使用范围标示 流体的流向标示 阀门、旋塞类的开关标示 加油口及应加油类别的标示 油面器/加油器使用范围 点检顺序标示,117,五大故障对策,基本条件 的达标,使用条件 的遵守,老化的复员,设备弱点的改进,人的失误防止,118,管道的跑冒滴漏给设备的使用带来了隐患,绵纸在擦拭精密设备关键部位后留在了防护罩内,119,切换效率的提升,总切换时间, ,内程序,外程序,调 整,内程序：指在切换时，如机器不停止就无法进行作业的程序 外程序：指在切换时，即使机器还在运转也可以进行作业的程序 调 整：两种模具之间交换的过程，是切换的核心时间,120,某饲料厂换模作业的改善,121,五.5S的改善技法,人员素质的改善 物品的改善 方法的改善 设备的改善 现场的改善 安全的改善,122,改善手法问题解决七步法,现状把握 改善目标设定 要因解析 研讨对策 计划实施 效果确认 效果巩固,123,问题解决的PDCA顺序,现状掌握,设定目标,研讨对策,确定课题,要因解析,效果确认,效果巩固,计划实施,124,现在, 现象（可感觉，可量测）,问题, 处置,Why,Why,Why,Why,Why,一次因 （近因）, 治标,N 次因 （远因）, 治本,过去,冰山原理,125,或,产,人,财,发,人,销,环,法,料,机,要因分析的切入点,126,问题解决程序与手法,127,鱼骨图,系统图,柏拉图,系统图,亲和图,鱼骨图,BS,（原因消除）,决策矩阵法,多数表决法 KJ法,甘特图,1.推移图,2.柏拉图,1.标准化,2.模式化 QC STORY,A系统图 B矩阵图,问题解决程序与手法,128,问题定义: WHAT(什么现象) WHO(对象) WHEN(时间频率) WHERE(地方部门) HOW MANY(程度),问题现状分析表,129,作业改善四阶法,第一阶：作业分解,是原封不动的记录现状作业的方法 列出全部作业项目的明细和作业动作 区分项目明细的类别 摘录作业中的状态、 条件和问题要点,130,第二阶：项目明细设问,131,进行四配置设问,132,第三阶：新方法展开,除去不要的项目明细 尽可能连接项目明细 以更好的顺序排列作业 确保作业更安全适宜 借助协作的力量 记录新方法的项目明细,133,第四阶：新方法实施,让上级理解新方法 让下属理解新方法 征得相关责任者的认同 新方法的推进和稳固 承认协助方的功绩,134,工作教导方法的四阶段,第一阶段-学习准备 使他心平静气 告诉他将做何种工作 查知他对工作了解的程度 造成使他乐于学习的气氛 使他进入正确的位置,135,第二阶段-传授工作 将主要步骤一步步讲给他听、 做给他看，并强调其中的重点 清楚、完整、耐心的教导 不要超过他的理解力,136,第三阶段-试做 让他试做-改正错误 请他一面试做，一面说出主要步骤 再让他做一遍，同时说出要点 教到确实了解为止,137,第四阶段-考验成效 请他开始工作 指定协助他的人 常常检查 鼓励发问 逐渐减少指导,138,5S改善的思维十法,第一法：排除 运用20/80法则抓住重点，如果它是无足轻重的，那么，就不必做它,139,第二法：正与反 任何事物都有正反两面，要正确对待。例如某员工由于违反操作规定受到处罚，而后来却发现 工序设计不合理，规定时 间内根本完不成作业，调 整工序后效率大大提高,140,第三法：普遍与例外 管理无所不至是不现实的，我们应当去寻找异常和例外去管理他们，这样可以降低管理成本,141,第四法：稳定与变化 要用不同的方法对待稳定和变化，如工 艺成熟品质稳定的产品就可以用较少的 精力去管，而投入最好和最有经验的人 员应对新工艺、新设 备、新产品,142,第五法：转化与适应 转化指功能或目的的转移应用，适 应指改善或修正，使其符合预期效 果或作为它用,143,第六法：集中和分散 用一个特定的标准或角度将事物分类成某些项目或单元， 把相同的放在一起处理， 不同的分别处理,144,第七法：增加和删减 必要的要加上去，不必要的删减， 适用于5S中的“整理”原则,如原工序：,压导柱三枚,上导轨,酒精清洁标签,打紧固螺丝一枚,贴标签,翻转,翻转,翻转,经过结合变更