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企业战略管理论文题目：企业战略管理论文海尔集团分析姓名：孙云楠专业：经济系国际经济与贸易（1）班学号：01210132企业战略管理论文海尔集团分析10级经济系 国贸一班 孙云楠 01210132企业战略管理是经济类学科的一门必备课程，提供了一种认识问题和分析问题的方式方法，即认识问题要站在战略的高度，分析解决问题要选择战略性决策。无论是企业层次还是经济层次，存在的问题都有战略与战术的差别，而学习战略管理，就是要学会用战略的视觉，站在战略的高度分析问题，解决问题，就是我们的学习目标。以海尔集团为例：海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片海尔兄弟，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。 一、 家电行业的宏观环境分析（一）人口环境我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。（二）经济环境 随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。加入WTO意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTO有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒，同时，电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了，这更有利于我们在国内市场的竞争。”（三）技术家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将满足不同阶层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成新的消费热点。但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距，这也成为我国家电行业发展的瓶颈。（四）法律政策从1998 年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种，在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。家电下乡补贴政策。二、 企业内部环境分析（一）海尔的资源配置状况分析1、国内利用高校科研力量上海复且大学联合建立两个博士后科研工作站；与上海交大联合建立“数字电视”和“移动电话”两个博士后科研工作站；与北京航空航天大学及美国第二大专业软件开发商C-MOD公司合资组建“北航海尔软件开发公司” 。2、国外与国际大公司技术联盟与日本GK集团合资成立了“青岛海高设计制造有限公司”；与ICI、BAS合作开发CFE替代发泡料技术;与美国环保局、中国轻工总会联合开发“超节能无氟技术”；与爱普公司合作研究模糊控制技术 （二）企业能力分析1、品牌能力海尔品牌的高知名度、良好的信誉、对用户的忠诚、能快速满足用户个性化需求、“真诚到永远”服务等良好形象,让用户感到物有所值的同时,也感到一种亲情的存在和精神上的享受。用户的价值由此得到体现,而海尔与用户之间良好的相互信任的品牌客户关系形成,使海尔品牌赢得了广大用户的尊重和忠诚。海尔凭借在第一阶段确立起来的品牌优势,通过产品创新,从仅做单一的冰箱产品延伸到高新技术、多规格产品以及全部系列家电名牌产品群,使海尔品牌在产品范围上得到延伸。同时,海尔凭借品牌优势,通过“吃休克鱼”方式,用海尔文化和先进的管理方法,优质的服务等来激活许多濒临破产或缺乏活力的企业,从而在兼并企业构建了新的海尔品牌核心竞争力时,实现了海尔品牌在地域范围上的延伸。2、创新能力(1)战略创新海尔在其发展的第一阶段就确立了名牌战略,把提高质量而不是数量作为首要工作。第二阶段是多元化阶段,海尔从冰箱一种产品做到多个产品。第三阶段是海尔的国际化战略。(2)观念创新提出了“斜坡球体论”的管理理念;“卖信誉而不是卖产品”的“信誉第一”理念;“用户总是对的”和以客户需求为“真理唯一标准”理念;“先造人后造产品”理念;“二三等品就是废品”理念;“赛马不相马”理念。(3)技术创新海尔运用技术创新形成自身核心技术优势有两种基本模式:一是自我发展,建立自己的研究开发机构工程塑料国家工程研究中心和广电局广播科学研究院。二是与拥有互补优势的企业或科研院所建立“战略联盟”与联系,或兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业,为我所用。(4)组织创新海尔组织结构演变经过了三个阶段:直线职能式,矩阵结构和市场链结构。(5)流程再造海尔的业务流程再造可以用“三个零”表示。第一个“零”是零距离,和用户建立一种零距离的关系第二个“零”是零库存。第三个“零”就是零营运资本。海尔内部有一个原则,叫现金流第一,利润第二,就是做到现款现货,海尔每天推出两个多专利和一个新产品以满足用户的个性化需求,从而创造许多有价值的定单。(6)市场创新在市场创新方面,海尔走好了如下四步:一是形成质保体系。二是坚持先难后易的原则。先打入发达国家,再进入发展中国家;想办法进入到海外的大连锁店、大营销系统中去。三是必须打海尔品牌。四是速度制胜。海尔自知在技术、销售等很多领域与国外大公司有差距,坚持以速度占领市场的制高点,创造世界品牌。（三）SWOT分析Strengths：高品质、高性价比的产品，强大的科研优势与创新实力，完善的售后服务，完整地产品系列，良好的品牌知名度与信誉度。Weakness: 没有完整的核心技术，发展时间短，经验缺乏。Opportunities：经济的迅速发展与经济全球化的拓展，使得市场前景广阔，同时拥有众多的合作伙伴。Threats：多元化战略是的企业面临众多国际、国内竞争对手的挑战，难于兼顾各类产品。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！三、海尔集团产业选择的分析（一）战略选择名牌战略发展阶段（1984-1991）；多元化发展战略阶段（1991-1998）；国家化发展战略阶段（1998-2005）；全球化品牌运营战略阶段（2005至今） （二）海尔集团的选择海尔作为一个多元化发展的企业，对于目标产业的选择进入都有自己独特的理念和方式， 一个企业能否成长，第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力，或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够素质、知识和能力的企业家。东方经营之神松下幸之助说：“一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家。”西方管理学宗师德鲁克说：“一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。”正因为这样，人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的强大归因于企业家艾科卡和韦尔奇。总之，一个企业倘若要成功，首先必须拥有一个卓越的、志存高远的企业家。 目前阶段，中国企业还无法形成组织化的结构系统，没有一个自身良好运行的体制；巴菲特看重的不是一个公司里有没有天才企业家，而是有没有一个体制、组织效率。中国只能靠企业家个人英雄打天下。这源于各自的经济结构不同。 西方的企业家不那么重要的原因是因为西方有成熟的经理人市场可以随时替代。但是中国没有经理人市场，企业家往往是不可替代的。因此中国看一个企业有没有未来应该重点观察它的企业家。 企业家应该具备什么样的素质和能力呢？这是一个永远都无法定量检测的问题，更多地只能依赖于定性描述。四、C(Capital)资本 （一）企业的组建与诞生，需要有资本的投入企业的持续成长，需要有持续的资本供给。一个企业从诞生到分阶段地一步步成长，再到最后成就为大型公司，必定是一个 “融资投资再融资再投资”的规模不断放大的资本循环过程，同时也是一个伴随着大量收购、兼并、重组、合资、战略结盟等活动的资本扩张过程。在企业成长的任何一个阶段，只要资本供血中断或出现资本短缺，企业都有可能在走向成功的过程中而前功尽弃、中途夭折。而那些已经成为蓝筹公司的大企业，也从来没有停止过大规模的资本吞吐。惟其能维持大规模的资本吞吐能力，它们才能维持其在产业竞争中的领导性地位。实证研究表明，一个企业能否或能以一个什么样的速度成长成为一个大蓝筹企业，一个很重要的制约因素就是它动员和吸纳资本的能力和效率究竟有多大。大多数大型公司的成长史，实质上就是持续地和大规模地动员和吸纳社会资本的结果。惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以形成足够量级的资本规模去追逮或承接大型的产业机会。亦惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以以过人的资本优势培植自己的核心竞争力、吞并或挤垮竞争对手、通过收购兼并等手段先占性地控制产业资源。 （二）在ECIRM模型中，“C-资本”要素的质地优劣可以归结为三点资本规模，即资本量的大小，包括公司的存量资本多少、市值规模大小、需要时候可望实现的融资额多少等；资本成本或资本价格，即公司占用的存量资本成本和增量融资成本；资本生成的速度，即融资的时效性。努力做到资本生成规模大，成本低，速率快，应该是所有公司在改善资本要素的品质方面所致力于追求的目标。 人们也可以依据这三个指标来衡量一个企业的竞争优势和成长质量。 （三）围绕资本生成的“规模成本速率”要求，我们倾向于从下列几个方面来考察一个特定公司之“C-资本”要素的质地优劣 公司现有的或存量的资本实力；公司的资信质地，比如资产的质押能力强还是弱，财务报表情况是否符合资本提供者的要求，公司是否具备上市条件等；公司的融资渠道，即公司在银行信贷、证券市场、商业信用和风险投资等方面的融资渠道是否畅通；公司的信誉；公司的资本运作能力，比如相应的专业人才、经验、胆魄、执行力等。资本的赢利模式：是收取固定收益还是分享剩余收益，是分享经营利润还是寻求资本增值？总之，成功的公司或者竞争为王，或者垄断制胜，终究离不开源源不断的和大规模的资本供给。一个致力于成为现代公司的企业，必须确立资本信誉，擅用金融工具，广开资本通路，拓宽金融渠道，扩大资本规模，擅长资本运作，努力构建起一个可持续、大规模和有效率的资本吞吐体系。五、I(Industry)产业 一个企业能否成功还与它所在或所选择从事的产业或产品领域紧密相关。迈克尔波特说：“制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。”产业选择对企业的生存和发展是至关重要的，这种重要性至少体现在两方面： 首先，产业的盈利能力制约着产业内厂商的盈利水平。迈克尔波特著名的竞争战略理论早已揭示，一个产业的长期盈利水平最终是由五种力量制约的：买方的侃价能力、卖方的侃价能力、进入壁垒、替代品的威胁和