建筑工程项目管理模式研究.docx

建筑工程项目管理模式研究摘要：我国社会的迅速发展，城市化进程不断的加快，建筑项目本身就是一项涉及面较广的工程，那么项目管理的方法是对建筑工程整个施工过程有着十分重要的作用。因此如何建立完善的项目管理体系，提高我国建筑业的层次，推进建筑市场的持续发展是建筑企业的研究的一个主题。本文在简单论述了建筑项目管理的内涵的基础上指出我国当前建筑项目管理中存在的问题，并进行了建筑工程项目管理模式的探究，以期给建筑企业的工程管理的深化改革提供借鉴。 关键词：建筑工程；项目管理；内容；模式 1 引言 社会经济的发展，城市化进程的加快，建筑工程作为城市化进程的重要基础，其管理的项目更加的深入、细化，建筑业逐步走向高层次，其管理涉及范围较广，如何建立起合理、完善的建筑工程项目管理是当前建筑企业发展的必要前提。因此，我们必须对建筑工程的管理内容和特点有一个明确的把握，在不断的总结经验的基础上，探索项目管理模式，不断的深化建筑工程项目管理的改革。 2 建筑工程项目管理的内容重要性 2.1 建筑工程项目管理的内容 建筑工程项目管理一班分为概念、计划、实施、结束、运行和维护五个阶段。项目管理就是为了实现既定的项目目标而采取的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查以及控制的活动。它是对工程项目建设全过程的管理，贯穿于项目建议书、项目的可行性研究、工程的设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。 2.2 建筑工程项目管理的重要作用 建筑工程的项目管理是推进企业内部改革的突破口，能够保证企业高效的实现工程的预定目标，并且能够提高企业的信誉，促进施工按照计划顺利实施，使企业能够将管理的重点放到工程项目之上，在实践为本企业培养熟悉国内外一切复合型的人才，提高企业市场的竞争力，促进企业的持续发展。 简历大全 2.3 工程项目管理的内涵 工程项目的管理是指将管理作为一个对象进行研究，通过组织和管理的方式使管理系统正常运行，并保证工程目标的实现。工程项目的管理模式的选择应当是体现市场经济运行规律和国际惯例的，能够对基础建设事业起到推动的作用。每个工程项目的参与方都有自己的管理模式，但是其中对工程项目的进展和效益其重要影响的是业主方的管理方式。工程项目管理模式对项目建设的目标、项目建成后取得的经济、社会效益有着直接的关系。 3 我国建筑项目工程项目管理中存在的问题 3.1 观念制度方面存在的问题 首先是工程施工企业和项目两层的关系不清晰，当前有些人认为项目管理是个人的承包，企业和项目签订合同以后着重强调上交费用，对业务不管不问，还有就是企业的经理不能给项目经理足够的自由进行规划，而是不断运用行政手段对项目经理的工作进行干涉。 其次是项目经理的工作运作固化现象严重。项目管理的特征应当是优化组合、动态管理，其项目经理部应当是随时建制的，而很多企业改变了这种形式，将其搞成了固定不变的，失去了项目管理的优化性、动态性。 作文 最后是施工企业在削弱了企业法人的责任的同时又对项目经理授权较大，使项目不能够得到一个合理的控制。我们从一些项目的授权书中就可以看到授权代理人以承包名义处理与工程有关一切事务的内容,而出了问题仍然是施工企业法人承担责任。 3.2建设投资方工程管理存在的问题 首先是没有对项目的目标和具体的责任人做出明确的定位，投资方的工程管理的主要任务就是要制定出详细的任务书，确定投资的额度，制定总工期的目标，并且要设定专门的人员进行负责。但是在当前的项目管理中，由于体制和行业规范的缺失等原因，往往缺乏专门的部门和人员进行投资、进度和质量的控制，同时也就没有相应的人员对建设方面的投资、质量和进度的问题负责。 其次是对设计阶段的投资控制不重视，设计阶段的投资控制对于实际的施工中的资金的投入控制至关重要。因为，设计方案中对施工的初步设计、设备的选择以及施工图纸的设计等都要进行规划，但是在以往的管理中，管理者并不重视设计阶段的投资控制，不能够引起投资方的充分重视，最终会导致资金投入过多，甚至造成浪费。 最后是缺乏相应的项目风险管理。风险管理对于投资方工程管理中非常重要，而我国采取的普遍做法是施工方购买保险，便会觉得一切有了保证，而实质上这不断增加了投资的成本，而且也带来了风险发生以后理赔工作的解决困难。 3.3 设计方与施工方管理中存在的问题 传统的管理中的做法重视技术、忽视管理因素。设计方往往过于重视技术，轻视管理的重要性，使工程的管理体系只在大致上呈现出一个体系，但是却缺乏充实的管理内容，使管理体系只是基于形式，缺乏管理的力度。设计质量是设计方工程管理的重要目标之一，是设计管理的重要任务。由设计监理保证工程的实施，这是不符合国际惯例，同时也难以保证设计的质量，不利于我国设计行业的良性发展，且难以适应市场经济环节体系规则 没有建立起相应的质量责任落实的体系，不能做到“谁施工，谁负责”。忽视工程管理咨询的重要性，工程的设计、施工不能做到良好的沟通，工程管理中还存在着“以包代管”的现象等问题。 4 我国当前现有的建筑工程项目管理模式对比分析 4.1直线型模式 在直线型模式里, 总承包商一般仅对分包商按工程总造价收取一定比例的管理费, 分包商一般是以总承包商的某个项目部 的名义进行施工和对外活动, 但这个项目部 实际上是独立于总包商的, 这种模式下分包商一般都是自主经营、自负盈亏。总承包商对分包商除了收取管理费外, 不参与分包商的经营活动, 对分包商的管理相对处于失控的状态。 直线型模式的优势是: 对总包商而言, 这样的模式几乎不存在管理成本和费用, 同时又能增加企业业绩和产值; 对分包商而言, 也不存在约束行为的指令源, 对项目的实施和事件的处置拥有绝对的处置权且不存在其他的管理费用摊派。 作文 直线型模式的劣势是: 对总包商而言, 由于不直接管理, 分包商的素质参差不齐。按现行法律法规, 总包商对分包商承担连带法律责任。因而存在巨大的管理风险; 对分包商而言, 对本身技术力量的估计往往不一定准确, 缺乏技术力量和管理的支持, 同样可能带来相当大的管理风险。 4.2矩阵型模式 在矩阵型模式里, 分包商与总包商都以法人的 思想汇报 地位签署分包合同, 合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程, 签定分包合同, 其工程施工交由项目部管理执行。在矩阵型建筑工程项目管理模式里, 总承包商和项目部对分包商都负有管理权限, 指令的执行需要两个指令源的认同。 矩阵型模式的优势是: 总包商掌握着较项目更为广泛的信息渠道, 总包商的采购发包管理更为规范和程序化, 又有能与承包商建立长久合作关系的优势。总包商集中管理发包, 能够在市场中找到更有价值的分包价格, 有利于总包商对项目成本的宏观控制; 对于分包商而言, 由于有两个指令源的控制, 管理风险较小, 同时, 借助总包商的资源和力量, 能够提供稳定的业务来源和培养起相对固定的施工班组, 有利于可持续发展。 矩阵型模式的劣势是: 总包商的项目管理部门在中, 存在一些信息不明, 形成? 难管 局面。同时, 管理路径过长,有可能因为指令的时滞导致管理效率的低下和内耗过大。对分包商而言, 指令源有两个甚至更多, 这样同样导致执行力的减弱和对突发事件的处理缺乏能力。 4.3非对称矩阵型模式 在非对称矩阵型模式里, 项目部根据项目需要自行寻找和选择分包商, 由公司授权项目与分包商签定分包合同, 工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高, 发包便捷, 更贴近实际, 项目管理较为有力。总承包商只是做例行的管理, 主要的管理权限由项目部管理, 所以我们可以理解为在矩阵结构里, 这种方式是以项目部为主导的, 这样的矩阵是不对称的。 非对称矩阵型模式的优势是: 对总包商而言, 这种方式效率高, 发包便捷, 更贴近实际, 项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上, 取得意想不到的效率和成绩, 如融垫资、超范围施工等。 非对称矩阵型模式的劣势是: 由于项目自身的局限性,不能找到最低价格实现成本探底, 宏观上对成本控制不利,管理上一旦发生恶性的事件, 互相推委, 出现失控局面。对分包商而言, 指令源减少了, 管理风险也增大了。 4.4复合矩阵型模式 复合矩阵型模式是公司发包与项目部发包相结合, 对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制。小型的、简单的、合同额不大的采用项目部自行处理,公司审批认可的方式。 复合矩阵型模式的优势是: 对总包商而言, 这样既能便于宏观控制, 又符合分包是项目分项工程的分包, 能有利的调动项目团队的积极性。同时, 实际上这种模式是对矩阵型模式和非对称矩阵型模式的一种整合, 能够同时发挥两种模式的优点。 复合矩阵型模式的劣势是: 这种模式是对矩阵型模式和非对称矩阵型模式的一种整合, 具备两种模式的缺点。同时, 由于分包商的上级指令源来自不同的位置, 有可能导致交叉作业的分包商之间产生协调工作上的问题和矛盾。 简历大全 5 我国建筑工程项目管理的对策与管理模式优化 根据以上我国建筑工程项目管理中存在的问题提出相应的解决措施，基于我国目前的建筑工程管理模式的对比分析，为了达到更高水平、科学化的管理，我们提出了优化管理模式的对策。 5.1 更新管理理念和转换管理机制 建筑工程项目管理是一个涉及面较广的问题，因此我们要解决好这个问题，就要从其相关方进行逐步的分析与解决。 首先作为建筑工程项目相关的单位，应当组织本企业的员工进行教育，帮助他们树立市场竞争、效益、质量等观念，提高员工的职业道德素质，清扫计划经济残留障碍。 按照市场经济的规律，建立市场经济体制，转换项目经营的管理机构，设立市场合同部、工程技术部和施工管理部，以完善各个环节的管理，加强合同管理的控制措施，能够有效的克服合同管理和资金管理、成本控制相脱节的状态。 其次对于施工管理部来讲，要赋予其一定的组织协调职能，在合同的约束下完成施工、技术、质量、安全等的控制并做好各方面地协调，这样有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理相协调的管理机制，解决了以往的只重视进度、投入，轻视管理与合算的问题，改变了施工与核算相脱节的局面，有效的提高文明施工的水平和企业的经济效益。 其次要设立专门的技术部门，能够根据工程中新技术、设备、材料等的需要，加强施工技术与科研的创新，为高质量的工程提供足够的技术保障。实践证明，这样各方面地综合机构设立和职能的划分能够保证目标的实现，新的管理机制的运行实现初步的转换，彰显出强大的生机与活力。 5.2 推行工程项目管理责任制 根据我国当前建筑项目管理中存在的问题以及我国的项目管理模式来看，我们必须不断的进行工程项目管理模式的优化，笔者建议在选择现有的各种管理模式的同时要在建筑企业工程项目上实施项目责任制。因为建筑工程具有规模大、分项工程多的特点，涉及的工艺、技术、原材料等也在不断的更新，其合同的管理难度较大。因此在精干主体的基础上，必须进一步的简化生产关系，简化管理层次，实施扁平式管理。项目工程管理有着多方面的管理要素，不同的工程项目有着不同的管理重点，但是也要坚持保证控制项目责任制和项目成本核算的核心地位，因为这一责任制的落实，直接的关系到项目管理的成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方、总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系, 保证工程项目的协调有序按进度实施。建筑企业内部要用完善的市场经济机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的有效落实。