核电最优成本管控思路初探.docx

核电最优成本管控思路初探 摘要：随着“三放开、一独立、三加强”的新电力体制改革的推进和核电板块的上市，成本管控体系、经济成本战略已成为核电企业优化内部资源配置、提升企业效率、参与市场角逐并形成战略优势的核心竞争手段。本文针对核电企业多元化成本管理展开论述，多维度探讨核电成本管控的重点、渠道和路径，旨在为行业成本管理提供参考，共同打造最经济的核安全成本。 下载 关键词：核电 成本管控 全价值链 核电投资成本巨大且后续运营期的成本很难控制。在此背景之下，探索适合核电行业的多维成本管控手段和体系显得尤为必要，下文笔者将就多维成本管控体系建设谈一些自己的认识。 一、以人为本，构建全员责任体系 （一）培育核电特色成本文化，营造核电特色成本管理氛围 企业成本管理文化是企业成本管理价值观、理念和行为方式的体现，在企业成本管理活动中，对管理者的成本理念和员工的成本行为有深远的影响。安全和质量是核电企业的第一生命线，低成本运营是核电企业不可或缺的竞争优势，企业要着眼全局战略，立足企业文化，培育具有核电特色的成本管理文化，在企业的各项价值管理活动中营造深入人心的成本管理氛围。 （二）健全组织体系，尽量做到责任到人、绩效到位 在核电企业生产运营和后勤管理组织架构中，建立“决策层领域部门班组岗位”的关键成本责任体系。通过科学系统地组织绩效分解、跟踪、考核，将生产经营各环节的成本管理责任落实到岗、分配到人，建立人人都是成本责任中心、环环都有成本监控措施的管理体系，为企业成本管理目标的实现奠定坚实的基础。 （三）多渠道宣传、多形式培训，广纳良鉴、鼓励创新 核电企业以核安全为中心，以高效产出为生产经营目标，容易背离经济成本管理要求。这就需要成本管理组织者动态跟踪行业成本信息，深入把握内部管理问题和趋势，在企业内部多渠道强化文化、理念、形式、方法和正反管理案例的宣传。此外，还要针对不同层级组织开展不同形式的培训，提高管理层和员工的成本管理文化和认识水平。最后，要制定科学的考核奖惩机制，鼓励成本管理实践创新，鼓励员工对企业成本管理的改进献言献策。 二、多管齐下，构建全方位降本增效体系 （一）控投资，降低建设成本 核电项目建设周期长、投资规模大，项目前期的投资控制直接影响运营期的成本水平，因此，做好项目投资控制至关重要。核电投资要慎重选型，确定投资后要建立前馈、反馈和过程控制机制，从工程预算开始，建立科学完善的项目经济评价体系，严把项目立项、合同承诺、变更、支付、索赔各个关口，避免工期拖延造成的超预算风险。 （二）控质量，降低运营风险成本 核电企业必须坚持“不安全不生产”原则，在生产经营活动中定期开展质量管理活动，深入宣传、评优比先，提高全员质量意识，建立“凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人监督、凡事有据可查”的核电质保体系，确保机组安全、稳定、高效运行。 （三）控采购，降低库存成本 核电机组运转年备件耗材的采购、消耗和库存储备均上亿量级，采购管理的优化直接关乎消耗和库存环节成本是否维持在合理水平。企业需着眼于采购需求前端，量出为入，建立科学的大修和日常预防性维修清单、战略物资储备清单、常规维修物资目录、常规储备定额，并不断完善修正，从全局层面把握企业整体消耗需求和进度，切实提高物资利用率，降低库存成本。 （四）控能耗，降低运维损失成本 核电机组的正常运转不仅消耗备件工具，同时消耗水、电、汽、油等能源。企业应加强能耗精细化管理，分类制定能耗控制标准并在生产管理中严格执行，按部门界定责任，按标准考核奖惩，杜绝跑冒滴漏。 （五）控资金，降低融资成本 核电企业的资金管理要从现金流预算抓起，做精做准需求计划，合理安排资金调度，强化现金流预测，建立分析反馈机制；积极参与集团化资金集成，提高内部资金使用率；立足集团融资平台，充分把握国家宏观政策和金融市场走向，适时调整融资战略和融资计划，科学规划债务结构，在保需求、控风险的前提下，加速资金流转，有效降低财务费用。 （六）控费用，降低管理成本 加强管理性“软支出”对于企业切实有效管理可控成本尤为重要。企业要建立完善的经济事项审批授权体系，强化全面预算精细化管理，建立完善的费用定额和标准，大力倡导勤俭节约，鼓励低成本高效率办事。 （七）控用工，降低人力成本 核电企业用工模式相对多元化，需要建立科学的标准化岗位通道和职业规划体系、专业化能力素质模型和薪酬体系，跟进奖惩激励机制；制定劳务派遣用工标准，稳步推进非关键工序外包，提高人均劳效，降低人力成本，分散用工风险。 三、循序渐进，构建全价值链闭环管理体系 （一）战略明确，计划精准 企业要想适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，必须着眼“差异化”或“低成本”竞争战略。企业生产经营的各个环节需要以战略的眼光从成本源头识别成本驱动因素，科学运用成本数据和信息，为企业战略管理的每一个关键价值环节提供战略性成本信息，为企业做好长远的采购、储备、耗用战略规划提供有力支持，在战略导向下紧密计划生产经营各个环节步骤，长短期目标有机结合，对投资立项、研究开发、设计实施、生产销售等环节全方位监控，发现降低成本的有效途径和方法，提升企业核心竞争力。 （二）过程把控，价值提升 显而易见，核电企业纵向价值链中，前期投资和期间运营是基本活动，其中控制前期投资对于企业生命周期成本管理具有战略性的意义。横向价值链中，核燃料消耗、修理运维、技术研发、采购管理都影响企业周期成本的高低。企业需要建立健全成本体系制度，积极探索关键生产步骤作业成本管理，建立并持续完善可控成本定额体系；加大技改研发，不断探索国产化替代进程，实现长周期换料，延长机组出力时间；加强设备状态管理，提高机组性能，提高检修质量和标准，减少检修次数，降低检修人工和材料耗用；多渠道有效对标，以行业标杆为基准寻求成本改进空间。 （三）科学考核，有效反馈 挖掘内部成本控制的更大空间，以最少的资源消耗获得最大的经济效益，已经成为核电企业保持市场竞争力和获得可持续发展的关键因素，因此，基于成本控制研究激励机制及其效果评价问题已成为必然，核电企业要建立高效的成本控制信息反馈系统，实现设备管理、采购管理、项目管理、运维管理的成本归集，深入剖析成本动因，真正实现成本管理成效与公司绩效、组织绩效、全员绩效考核挂钩，切实保障企业成本管控实效，助推企业价值最大化。 参考文献