发廊经营模式与发廊重新定位.doc

发廊经营模式与发廊重新定位节选至【顾问式整体形象设计师】发型量身定制 文 驰峰 2013年是中国最重要的一年，第十二五个规划出台（十二五）中国经济增长模式，将由过去对外贸拉动经济增长模式向扩大内需促进消费的对内经济发展模式转型，国家将使人民充分享受改革开放果实，增加百姓收入，在十二五规划的五年内居民收入将翻一番，百姓消费增长水平及消费品质将发生质的飞跃，未来五年社会大好环境将对服务行业产生巨大推动力，也为服务行业向品质性发展带来前所未有的机遇，尤其对发型、美容、休闲、时尚、艺术等产业带来品质发展的良机 ，作为美发行业的经营者及发型师来说面对这千载难逢的发展机会，你准备好了吗？美发行业发展将何去何从？作为任何一个企业的发展无不跟国家政策环境相关，这是以前很多经营者少有关心的问题，而事实是国家政策决定企业发展，这是不争的事实，回首过去都历历在目，如今面对今天的政策环境用过去的方法和理念用在今天的企业这还行得通吗？下面我将十年前经济快速发展时期与未来五年内经济平稳增长对企业各个方面的影响加以比较。 一、发廊经营模式 （一）发廊战略定位十年前由于革命开放的深入，中国出口迅速增长，使中国获得相当的外汇，这同时带动了国内经济的增长，这个时期的绝大多数发廊没有一个清晰市场定位，追求规模，追求速度，极度扩张，追求以量取胜，这个时期的经营理念美其名目叫做快鱼吃慢鱼，发廊定位模糊，经营者没有长远打算，而十年后的世界经济危机使中国经济增长，速度放缓（这个时期虽然中国经济快速增长，但国家仍然面临国富而民不富的尴尬），同时也宣布了发廊以规模取胜的年代已经过去，过去十年顺应了这种趋势的发廊可以说赚到了第一桶金，未来五年通俗的讲是民富时代的到来，十二五规划人民收入将翻一番，这将使顾客消费变得理性而具有品质，再也见不到那些冲动的顾客，人们开始有质量的生活，有质量的消费，这些信息都告诉经营者无论从技术到服务人员再到环境，必须要提升品质、品牌观念，发廊到了做出新定位的时候了，就是无论大店还是小店必须要走精品化路线，大型连锁发廊更应如此。未来五年将是大型发廊危机时刻的到来，因为大型连锁发廊是经济迅速增长时期的产物，大型连锁发廊在搞加盟前都是单店获得了成功，成为了别人心目中的品牌，最后被行业人员认可，因此这些发廊在后来加盟中顺风顺水迅速扩大，然而人的欲望随着发廊的扩张而不断加大，起初在这些人心中还要考虑定位什么的，随着加盟者增多资金的猛增，这些人都不知不觉的改变了原来的定位，就是把品牌与品质放在一边而不顾，一味追求快速扩张，古人云：“船小好掉头”，而大型发廊现在最严重的问题就是战略骑墙，就是说一边要快速赚钱，另一边还要保证品质，这是个巨大的矛盾，因为发廊必须要做出取舍，而且现在是必须要做取舍的时候了。现在有的发廊原本已经是国内的知名品牌了，当获得了外部投资之后，不去将现有品牌固化，还增加什么二线品牌，这种情况是战略大忌，品牌骑墙现象可以预言这个品牌将很快消失，最终只能保住其原有的发廊而已。大型发廊要的不是速度，要的是将现有发廊重新定位。过去一个发型师想进入某个高端店比登天都难，现在这些发廊不管“土豆”“白菜”统统“收购”，而这些发型师出来后美其名目，某店发型师并且对该店评价：“某某发廊不过如此”。至使该发廊口碑越来越差，信誉越来越差的恶性循环之中。（二）业绩增长模式将被战略取代 过去十年衡量发廊发展的唯一标准就是以业绩增长来衡量，每月每日发廊追求业绩翻番是所有经营者共同的目标，为了达到这样的目标，发廊应用了各种各样的管理技巧，外创及技术等的方法。这些方法在初期使用时确实使发廊业绩成倍的增长，但是同时带来的负面效应就是顾客不再忠诚发廊，伤了很多顾客。发廊为了追求快速增长业绩，快速增加规模，不断扩张，然而扩张发廊需要人才储备，但是培养人才的速度根本跟不上扩张的速度，因此各种技术魔训班产生，经过这种拔苗助长式的培训人员匆匆上岗，导致顾客满意度下降，因此让很多发廊老板深受其害，在全国某台湾加盟发廊全部死亡证明了这一点，加盟者苦不甚言。而更有讽刺的一幕就是，有些曾经定位高端的发廊，看到了这些谋利的模式，纷纷跟进，至使服务品质明显下降，而有些高端品牌开辟二线品牌，加入此行列之中，以业绩增长模式其实是个陷阱，曾经在业界口碑较好的企业，现在也慢慢被顾客抛弃。更严重的是发型师的提成是与业绩挂钩，发型师完成业绩在发廊中已成为负担，很多经营者都给发型师确定了业绩目标，事实是给了发型师杀客、宰客的借口。大多发型师更是有恃无恐，发廊已变成杀场。未来五年，发廊走出困境的方法就是经营者必须抛弃业绩增长发展模式，发型师提成与顾客回头率挂钩，就是顾客回头率在某个值，他才能取得什么样的业绩提成百分比，当然有些发廊现在开始采用这样的计算工资模式，然而这种模式并不是终极的模式，终极工资计算模式是以顾客满意度为工资计算标准（满意度是通过电话回馈得出的结果），这并不是说明发廊放弃业绩，只是单凭业绩增长模式是短视行为，而点班率与满意度是发廊追求长远发展的业绩增长模式。满意度=满意人数月总客数100%回头率=点班人数月总客数100%这样发型师通过用心的服务，把新客人都变成指定客，从而保证服务的品质。（三）技术服务模式的转变 现在绝大多数发廊不知道采用何种技术模式为顾客服务，首先我们先看清发型师的人员构成，在发廊中绝大多数发廊发型师的构成包括三种人群，一是新锐发型师，二是总监级发型师，三是发廊老板，基本上讲，新锐发型师大多是二十二岁以下的发型师，这部分发型师由于年龄较小，从业经验少，大多吸引比较年轻的顾客，对这部分发型师的技术管理非常重要，由于从业时间段，技术经验不足，因此这部分发型师的技术必须采用模式化技术管理办法，就是为这些发型师，固定一些发廊发型的款式（包括长发、中发、短发），他们为顾客服务时不许超出这些发型的范围，以确保质量，由于这些发型师年轻，面对的顾客也年轻，恰恰这些年轻的顾客是支撑发廊未来发展的生力军，通俗的讲，这部分发型师只能做发廊规定发型，不能做创意发型或所谓为顾客设计发型，通常这些发型师并不具备这样的能力，如果这些发型师伤到这些顾客，对发廊发展极其不利，这部分发型师的收费标准在发廊里一定是最低的，或发廊里在办卡时，不许办理大额卡项，因为它们不仅技术不够成熟，而且沟通能力较差，伤顾客概率较高。发廊总监一般在年龄二十八岁以上的发型师，这部分发型师由于工作经验阅历较为丰富，所以服务的顾客年龄偏大，并且具有一定经济实力，由于这些顾客年龄与经济条件的关系，她们都非常希望知道什么发型是适合自己的，什么发型是不适合自己的，并且穿什么风格的服装及色彩方面的要求，满足这部分顾客的需求将使总监们受益最大，当总监们有能力来满足这部分顾客，可以想象总监的收费价格及在办卡项目上，都应该走高价位，值得强调的是总监在为顾客做技术时一定以设计及创意为主（个性化的），不要为顾客做模式化的发型（就是为新锐发型师制定的那些发型），而且总监们必须要加强自身技术修养，更好的为这些顾客服务。下面我对经营者从事技术服务，提一些我的看法，作为老板实际上也是作为一种身份象征，在发廊中老板的技术服务价格一定是最高的，这不仅是为了体现身份，而是代表你的发廊在该地区的定位，如果你的收费最高，就代表你的发廊在该地区高端。如果老板的价位不高，不管装修多好，多高档也不会吸引高端的顾客，对老板的技术要求要等同于总监技术水平，或高于总监技术水平，找老板剪头往往是顾客一种身份象征，同时也是自己的实力象征，因此老板的服务必须采取预约制度，老板不要每天在发廊剪头，每周二天或三天即可，而且日期固定，给顾客养成习惯，在办卡项目上老板办卡金额必须是大额的，而且烫染起步也是最高（新锐发型师与总监烫染起步价都是不一样的），老板的服务价位越高，你的发廊发展空间就越大，员工发展空间就越大。（四）做管理的把管理做好、做技术的把技术做精 过去某些管理理念教育老板不去做技术，这是老板范的重大错误，有些专做管理的教育机构往往技术培训是最弱，管理讲的好不代表他们教的技术好，因此很多老板在选择管理与技术培训方面一定要分开，找管理好的学管理找教技术好的学校学技术，现在有些管理好的店管理很强，但是一定是技术相对较弱的。当发廊初级管理模式建立后，每个老板都会发现后来发廊的竞争核心还是技术与服务，对于老板选择一个培训机构并不难，你只要看你所选择的这家学校十年前在干什么，他们教出来的学生都在干什么，还有这家学校的老板是搞管理出身还是做技术出身，这非常重要。目前中国的经济也好，发廊也好都处于上升阶段，技术分级及多元化管理非常重要，这就是中国绝大多数发廊还没有到一元化管理时期，到一元化管理就意味着发廊完全找到了自身终极定位，找到了一个长远发展的终极模式，因此现在许多发廊，不管定位高端还是低端，始终摇摆不定，很容易受到来至各种教育理念的影响。其实管理理念具有时效性，就是说这个方法几年前可以，几年后就行不通了，在几年前有人加盟了上千家发廊，而今天基本没有一个能够存活，就说明了这样的道理，每个老板都要以史为鉴，以终为始，你想象中的发廊是什么样子，那你现在就要开始努力，朝这个方向发展，相信不久的一天，一定能够实现你的梦想。（五）人力资源格局变化，将促使发廊人性化管理时期到来 中国的60后、70后、80后是改革开放打拼的几代人，这几代人无论从勤奋到努力以后都不会再有，未来几年发廊人力资源向90后过度，现在很多老板开始抱怨员工没有自己当初如何如何努力，员工不听话，因此都想方设法如何管理好他们，其实老板应该换位思考，以前的管理方法慢慢行不通了，在以前70后或80后员工都非常努力，因为这几代人父母都没有留给他们什么，所谓房子车子等生活必需品，而90后的孩子家庭都相对富裕起来，他们对这些物品并没有那么迫切，甚至他们没有创业概念，完全是对本行业的喜欢，但是他们并不想付出太多辛苦，起早贪黑，没年没节的工作环境他们都将不适应，因此这将导致发廊必须向更人性化的管理模式转变，从日常作息时间，节假日安排，生日聚会，集体旅行，各种福利机制，学习提升职业规划机制，参加竞争比赛，出国考察学习，这是他们想要的，他们希望在舒适的环境工作，他们希望能够有发展，他们希望有好的工作氛围，这些是老板必须要考虑的，而不是在加强什么管理，加强什么制度，不是越来越严格而是越来越宽松，老板就是一个大家长，带着大家一起玩，在娱乐中管理，娱乐中教育他们，引导他们，硬性制度在发廊中慢慢将失去效应，娱乐就是管理者融到他们的世界中，在娱乐中引导他们，这一代人钱对他们可能真的不是主要作用的，好好干赚到钱不会有效果，对他们来说工作开心更重要。（六）一流发廊防守战 做为一流发廊，很多优势将越来越不那么突出，自己过去为某地区一流发廊，如今这种地位被越来越多的二三流发廊侵蚀，做为一流发廊要想不被那些二三流发廊超越就必须始终走在别人的前面无论是从技术、服务、环境等各个方面都要始终走在别人的前面，无论是从技术、服务、环境等各个方面都必须领先，这需要发廊的经营者要不断的学习，研究竞争对手，哪家发廊将会对自己冲击，分析他们的弱点并抓住他们的弱点进行阻击，并且自己树立最好的形象，最好的技术，最贵的价格，在发廊价格定位中剪发价格是直接体现一个发廊的档次与是否高端定位，因此始终保持最高剪发定位不要被竞争对手超越，很是关键。现在每年不断的出现新技术、新产品，一流发廊一般具有相对雄厚的资金，将新技术、新产品进行地区独家买断，让跟进者无从下手，自己在本地区率先定位。（七）二流发廊进攻战 并不是现在所有的一流发廊都想保住第一，而恰恰很多二流三流发廊正在奋起直追，二流三流发廊首先将一流发廊做为模仿对象，做到一流店有的，我一定有，一流店好的东西，我一定要学来，你做大我也做大，你做精致我做极致，现在有些发廊的发型师当月薪超过万元基本上就不怎么学习了，而一些新锐的发型师投入学习资金更大，做的技术更为精湛，还有一些发廊始终以老大自居，其实这早已成为了历史，这只是记忆中的美好时光，后来者居上，新店新人辈出，未来这些发廊在相互博弈中不断换代升级，不知不觉的走上了 一条品质化、品牌化、个性化的商业服务路线，发廊走品质化路线不是在一夜之间完成，千万莫信谣言，发型师学习技术一定要有良好的基础，否则即使学到高端的课程也得不到良好的发挥，发廊的战争即将开始，这是一场殊死搏斗，2015年将彻底见分晓。二、发廊重新定位 过去十年发廊管理者一直在学习运用一套新的管理原则，就是运用标杆法，具体做法为两种：一是对比领先发廊体检自己发廊的不足之处，然后做出效仿改善；二是针对自己发廊不完善之处列举业界的先进做法进行效仿学习。有些发廊把欧美企业做标杆，还有些发廊把日韩企业做标杆，还有一部分企业把台湾企业做标杆，走出了不同的路线。十年后的今天这些企业都面临着不同的发展问题。比如国内率先使用标杆法的台湾某学校，推出的管理课程，由于在培训中接触了各色各样的发廊企业，对当下发廊的组织结构和管理实践积累了广普知识，建立起了经验库，通过总结其它企业的经验以此为标杆，推出了各种各样的管理技巧，并且一一复制给其它发廊企业，很多发廊企业因此而提高了发廊业绩。尽管很多企业的运营业绩得到极大的提高，但他们却因为无法将这些进步，转化为持续赢利而倍感挫折，渐渐的几乎在不知不觉中，管理工具取代了自己原本的定位。随着管理者努力进行全方位定位的改善，他们离自己原本可行的市场定位越来越远了。 至少在过去十年间，发廊管理者满脑子都是在思考如何提高发廊业绩，如怎样提高客单价，怎样提高每日业绩、每周业绩、每月业绩、每年业绩，管理者为了实现这些业绩目标，采用了大量的管理技巧，如拜访、外创、生日祝福、分组对抗、团队竞争等。由于中国发廊企业的管理者过去对管理的忽视，国内大部分发廊都有运营业绩提升的空间，因此采用上述管理技巧后，发廊企业确实实现了赢利，获得了好处。发廊运营业绩的改