管理沟通与技巧第七章.ppt

第七章 群体（团队）沟通,一、为何要进行群体沟通？,目前群体沟通方式已经发生翻天覆地的变化，许多时候，指令或者讨论是透过电子邮件和电话传达、完成的。,即便如此，一些问题和任务最好还是通过面对面的完成比较好，这可以直接将你的观点传递给群体，与群体交流是一项基本的管理技能。 不仅要按照行动参考来进行交流，也需要根据不同的交流对象，采取不同的方法，扮演各种各样的“角色”，呈现不同的风格来进行沟通。,二、群体沟通的优点和缺点,优点,产生更多的承诺 产生更好的决策,缺点,时间和效率 群体压力： 从众心理 专家和领导压力 推卸责任： 说而不做,三、如何进行有效的会议沟通,1、弄清群体会议的目的,真的有必要将这些人聚拢在一起开会？如果是的，会议的目的是什么？ 是简单的传达某些信息，对某一问题下达决策还是围绕一样新产品或新服务商讨一些新主意？要确保你对会议的目的绝对清楚。 一旦你弄清了这些，再检查一下其任务是否适合群体讨论：如果其中牵扯到敏感数据信息，可能就不适合用公开讨论的形式进行了。,2、设立会议时限,即便是非正式的会议，也最好设立议程，并且说明会议持续的时间。 （要记住不是每个人都像你一样愿意花很多时间在某一问题上。）,3、让合适的人参加会议,群体交流只有在最关键的人员都在场的情况下才最有效：邀请那些对会议目标没有兴趣或者无法对会议议题贡献什么的人是没有意义的。 出于同样原因，如果不相关的人出席会议，你的会议无法取得成功。确保与会人员人人都不会被忽视，即使对方与你的私人关系不那么好（这一点尤其是在讨论的东西时间会很长，而且不那么令人愉快时）。,4、设定合适的与会人数,最好不要让群体交流的人员数量太多：5个就足够了，人数太多会导致牵扯出很多观点，决策也不容易达成了。 人多还容易引起少数派遭到多数派的攻击。,5、要做介绍,如果你是会议的主持人，最好再次解释为何要开会。 当然，如果你是和关系密切的部门同时开会，你可以略过介绍，但如果不是，就要确保所有人都知道开会的目的。,6、参与其中,你已经花了很多精力与时间在会议的召集上，如果你赞同开会，最好全心投入。坐在那里一言不发，或者说：“与我不相干”，事情就会不妙。 如果你真的不想开会，那么就找借口离开。如果你坐在那里，就要积极些，参与其中，让群体交流取得成功。,7、倾听别人的意见,在大部分的例子当中，我们都是带着对一定问题的立场来开会的。 如果你是会议的牵头人，你就需要倾听别人的意见，做好改变自己的立场的准备。 为什么？因为只有你愿意倾听不同的观点或接纳不同的信息时，群体交流才会取得成功。 如果你真的在会议中改变自己的立场，要明确解释其原因。,如果你是会议的牵头人，很重要的一点就是允许其他人说话，即使你知道很有可能你不会同意其观点。其他与会者需要理解多种观点。 要表现出你愿意倾听不同观点的态度，要显示你积极希望他们参与其中，而不要指望人家一言不发的坐在那里认同你的观点。他们需要自己思考，而不是服从一个强加给他们的方案。,8、恰当的缓和紧张气氛,如果群体交流的目的是为了对某件事做出决策，你需要保持一定程度的客观，即使你本人不认同最后的集体决定。 这不是发脾气的时。 同样，假如其他与会者不高兴，要想法缓和气氛，要提醒大家从集体角度全盘考虑问题。,对与会者参加交流的行为提出意见，如果你的会议发起者，要确保这些意见不带个人色彩。你不会希望会议充满消极因素与相互指责，因此要表现出自己的风度。,如果可能，要在发起负面意见之前给予赞扬（比如，可以这么说，这是很有益的观点，不过你不觉得），不要试图责怪任何人过去所犯的错误，这一点在开一个项目总结回顾会议时要尤其注意。,开会的规律要了解,人多的会议不重要，重要的会议人不多。 解决小问题开大会，解决大问题开小会，解决重大问题不开会。 上会的事不一定要真干,真干的事不一定要上会。 会上发表的意见不要太当真,会下交换的意见一定要认真。 开会的人基本不干事,干事的人基本不开会,四、明确与会者角色职责,根据你所了解的群体沟通性质，你认为作为会议主席有哪些责任? 在会议中，你若作为与会者，又有哪些责任? 你怎样能够受益于会议和其他小组成员的讨论?,（一）会议主席角色,案例1,某公司的年终市场销售分析会议正在进行，公司总经理担任会议的主席。 在会议进行过程中，公司负责市场工作的副总经理提出，公司明年的市场营销重点应从“以巩固国内市场为主”转向“以开拓国际市场为主”。 他希望他的设想能在这次会议上得到大家的支持和通过。,但在会议进行过程中，负责市场营销的部门经理、副经理对这个设想提出了反对意见，他们认为国内的市场潜力还很大，而企业的资金实力不够，如让其全面开花，还不如采用“各个击破”的方略，先在国内市场取得绝对优势地位。,结果双方争论得不可开交。 如果你是会议主席，面临与会代表这种相争不下的局面，你准备如何解决? 如果最终需要你就这次分析会议作总结，你又如何对“市场营销的重点”问题作总结?,案例2,某高校科学馆会议厅内正在召开“中国二十一世纪的管理教学发展趋向”的研讨会。 会议进行期间，就MBA教育的发展方向问题，不同的与会者提出了不同的看法。 有的认为MBA教学应该以“案例教学”为主； 有的则认为应以理论修养的培养为主；也有的主张像美国哈佛商学院那样采用大量的案例教学，甚至可以取消传统的教师讲解的形式；,这些不同观点在讨论过程中，争论得比较激烈，眼看讨论时间将近尾声，但与会代表为了充分表达自己的主张，很难“刹车”。 如果现在你是这次研讨会的主席，面对这种不同主张分立的局面，你如何应付这种局面? 你又如何就研讨的问题作总结?,（二）会议主席的职责,1、会议控制,决定讨论主题； 明确讨论范围； 确保人们围绕主题依次发言； 尽可能做到公正，尽全力避免与会者的争论； 确保其他成员了解会议进展情况。,2、会议引导,识别主题/问题； 交换和开发建议； 评价不同方案； 选择行动计划。,3、促进讨论,讨论 提问,4、处理不同意见,对争论双方或各方的观点加以澄清； 分析造成分歧的因素； 研究争论双方或各方的观点，了解协调的可能性； 将争论的问题作为会议的主题之一，展开全面的讨论，以便把会议引向深入； 若分歧难以弥合，那就暂时放下，按会议议程进入下一项。,5、作出决定,（三）主席会怎样滥用职权,偏袒一方 优柔寡断 操纵会议 发怒,（四）与会者的角色,决定是否需要出席会议 准备 准时与会 就某些疑点或模糊问题征询清晰解释 给出信息时，力求精确切题,支持他人 确保公平参与 反对要有根据 以能提高团队绩效的方式行事 倾听,（五）影响会议质量的深层原因,社会惰化 群体思维 群体转移,五、群体沟通的错误做法,1、不倾听别人的声音,假如你不准备倾听别人的观点，那么这场群体交流会变得毫无意义。 即便你不认同别人的观点，还是要仔细倾听，在别人结束说话之前别打断其谈话。,2、你让别人牵着鼻子走,如果你是一个容易引发争议的会议的发起者，你或许会发现有些与会者可能会在别人说话时，自顾自的交流，或者将会议议题引到不相关的议程上去。 你需要将这一现象消灭在萌芽状态：要自信，停止会议，勇敢的处理那些捣蛋分子，但不要富有攻击性，这样，你就会让会议回到正轨上来。,3、你得到了相反意见,如果你正在向其他人谈论你个人正在从事的项目或正在处理的问题时，听到别人有相反的意见总会感觉一些不好受。 不过，如果要将一件产品推向市场，或者有所突破，你就需要受到考验或者经受冷嘲热讽。 试着做到客观，对那些说反话的人进行鼓励。如果真的有问题，最好迅速的解决它。,六、积极消除团队沟通的误区,一个优秀的组织，强调的是团队的精诚团结，这其中，如何沟通是一个大学问。,对于管理者来说，要尽可能地与员工们进行交流，使员工能够及时了解管理者的所思所想，领会员工的所思所想，明确责权赏罚； 而平级之间及下属与上级之间的沟通则消除彼此之间的误解，或者了解彼此心中的真实意图，使团队在工作中发挥出更大的效能。,可是，在现实生活中，领导与员工之间相互沟通并不是一件容易的事，由于受等级观念、官本位思想、趋炎附势心态的影响，往往存在一定的误区。 沟通是企业员工之间的互动交流，沟通可以消除误会，增进了解，融洽关系。,如果彼此缺乏沟通，就会产生矛盾，酿成隔阂，形成内耗，影响企业的正常运转。 可现实中，员工之间相互沟通也不是一件容易的事，由于受等级观念、官本位思想、趋炎附势心态的影响，往往存在一定的误区。,1、对上沟通没有“胆”,程序员小王有一阵子老是受上司的冷落，尽管小王的业绩比较突出，可在业务会上，上司很少表扬他，倒是那些业绩平平的同事成了上司心目中的新宠。 小王几次想跟上司沟通，询问上司对他的看法，可小王每当想敲上司的办公室门时，又犹豫起来，赶紧缩回手。直到有一天，还没到公司统一发工资的日子，上司却通知他去财务部领工资，他才知道被公司解聘了。,他百思不得其解。原来公司领导听说小王在外偷偷搞兼职，有吃里扒外之嫌。 其实小王是受冤的，他根本就没有在外兼职，是他的同事嫉妒他业绩出众，打了小报告诬陷他的。 如果小王及时地跟上司沟通，弄明白上司冷落他的原因，予以澄清解释，事情就不会发展到如此悲哀的地步。,那么小王为什么不去主动跟上司沟通呢？ 这是缘于陈旧的等级观念，不敢主动与上司沟通。,一般的员工总是认为沟通是上司对下级，哪有下级主动去找上司沟通的。 这种偏见贻误了员工主动与上司沟通的机会，结果是背着沉重的十字架而不能自拔。 因此，企业员工要去掉“怕”字，主动大胆地与上司沟通，征求上司对自己的意见，及时消除上司对自己的误解，或者了解上司的真实意图，以便更好地工作。,在这一方面，墨子的学生耕柱做得非常好，他能大胆主动地与老师沟通，消除了心中的郁闷。 春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。 有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他面子上过不去。,一天，耕柱愤愤不平地问墨子:“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？” 墨子听后，毫不动肝火:“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？” 耕柱回答说:“再笨的人也知道要用良马来拉车。”,墨子又问:“那么，为什么不用老牛呢？” 耕柱回答说:“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。” 墨子说:“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。” 耕柱从墨子的解释中得到欣慰，放下了思想包袱。,2、平级沟通没有“肺”,古代寓言偷斧子的人说的是一个人丢了斧子，怀疑是他的邻居偷的。 当他看见邻居时，发现邻居走路像偷斧子的，说话像偷斧子的，一举一动没有不像偷斧子的。 后来，他在山谷里找到了斧子，再看到邻居时，发现邻居走路、说话一点也不像偷斧子的了。,这个故事也可以看作是在影射平级之间缺乏交流沟通而引起猜疑。 而现实生活中，平级之间以邻为壑，缺少知心知肺的沟通交流，因而相互猜疑或者互挖墙角。 这是因为平级之间都过高看重自己的价值，而忽视其他人的价值；有的是人性的弱点，尽可能把责任推给别人；还有的是利益冲突，惟恐别人比自己强。,一个优秀的组织，强调的是团队的精诚团结，密切合作。 因此平级之间的沟通十分重要。平级之间要想沟通好，必须开诚布公，相互尊重。 如果虽有沟通，但不是敞开心扉，而是藏着掩着，话到嘴边留半句，那还是达不到沟通的效果。,有一家企业，财务部和营销部长期缺乏沟通，有时候开联席会议，也是各怀鬼胎，没有诚意。 因而在一些事情上，两个部门长期扯皮，影响了企业的声誉。 心细的老总发现了这个症结，他把两个部门的头头找到一块，叫他们推心置腹地沟通。,原来两个部门长期有隔阂，是因为他们的部属背地里都在说对方的坏话，财务部说营销部做烂好人，总是把客户直接带到他们办公室讨债。 财务部想把公司的流动资金多周转一次，对外谎称公司帐户上暂时没有钱，而营销部的人却拆他们的台。,经过老总做工作，两个部门的头头都作了自我批评，相互赔礼道歉，表示要严格管束自己的手下人，团结一致，为公司的共同利益而密切合作。 从这以后，这两个部门经常密切沟通，工作非常协调。,3、对下沟通没有“心”,有些领导人错误地认为:决策是领导做的，部下只需要执行上级决策，不需要相互沟通。 其实沟通是双向的。领导要使决策合理和有效必须要广泛搜集信息、分析信息，才能做出科学判断。,如果管理者不信任自己的员工，不进行必要的沟通，不让他们知道工作的进展，员工就会感觉自己被当作“外人”，轻则会打击员工士气，造成部门效率低下； 重则使管理者与员工之间，形成如阿猫阿狗样的相互不信任的敌意，产生严重隔阂，无法达成共识，有时候甚至会误解领导的意图而消极抵抗。 因为决策是领导的事，与员工无关。,某国有纤维厂产品很畅销，企业效益也很好，但主要领导通过国内外考察，意识到该产品两年后必然会因为加入WTO而面临国外产品冲击的危险，于是决定立即引进新的生产线，生产新产品。 由于资金不足要求全厂员工集资，规定不集资的就下岗。职工对此怨声载道，产生强烈的抵抗情绪，认为那是领导好大喜功，结果酿成大规模上访事件。,无奈之下，厂里只好取消了这个集资计划。两年后果然受到了市场冲击，全厂上下都很后悔。 这就是因为厂领导事先没有跟员工深