基于激励理论的员工绩效考评.doc

高 等 教 育 自 学 考 试 毕 业 论 文 基于激励理论的员工绩效考评 刘占东 专 业： 工商企业管理 主考学校： 西北师范大学 准考证号： 655013100045 指导教师姓名职称： 王峥嵘 讲师 甘肃省高等教育自学考试办公室印制 2014年05月17日 工商管理专业本科论文 基于激励理论的员工绩效考评 The straff performance appraisal based on the Theory of incentives 刘占东 Liu Zhandong 目 录内容摘要.0关键词.1一、国内外企业绩效考评现状.2 (一) 国外绩效考评现状.3 (二) 国内绩效考评现状.4二、激励理论概述及应用.5 (一) 激励理论的概述.6 (二) 激励理论的应用.。.7 三、现代企业绩效考评中存在的问题及对策.8 (一) 现代企业绩效考评中存在的问题.9 (二) 现代企业关于绩效考评中问题的对策.10四、案例分析.11参 考 文 献.12致 谢.13 基于激励理论的员工绩效考评 刘占东 内容摘要:现代企业一般从上而下由组织、部门、员工组成，本文将探讨企业关于员工绩效考评的认识与发展、现状及问题、以及最终的改进和创新，我们知道，绩效是期望发展的最终产物，是组织为实现目标而展现在不同层面上的输出，它包括组织绩效和个人绩效，而组织绩效作为个人绩效展现的平台，其绩效好坏高低、成败与否都是有个人绩效简接体现的，因此，研究员工的个人绩效问题对于企业发展自我、壮大实力具有举足轻重的作用。而通过对员工绩效的考察研究发现，员工作为个体，受主观因素所影响，往往对于事物的看法具有片面性，管理者如果能够给予员工一定的激励，员工往往做事认真，效率很高，从而无形之中提高了工作绩效，因此，研究绩效考评工作中激励作用是不可或缺的。本文将详细讲述高层管理者如何对员工进行激励作用下的绩效考评。绩效考评是绩效管理体系中最重要的环节,它采用一定的科学方法,以客观事实为依据评价员工的绩效,并改进员工的绩效,同时考评的结果还为薪资调整,岗位调动,培训等人事决策提供依据。 关键词：绩效考评 激励 平衡计分卡 一、国内外企业绩效考评现状 (一) 国外绩效考评现状 1、观察性绩效评价阶段 最早较系统、正式的绩效评价体系可溯源到14世纪复式记账的产生，作为会计核算工具的复式簿记，较此前的单式流水形式的记账方法，能够更好的全面反映经济活动的来龙去脉，为单独评价各项活动提供了可能，由于19世纪以前的企业规模很小，评价意义不是很大，主要出于观察阶段。1911年，美国哈瑞设计了最早的标准成本制度，实现了成本控制，合理的设计标准成本、监控标准成本的执行情况及分析。 2、成本绩效评价阶段 19世纪工业革命以后，企业规模日趋扩大，产权关系逐渐复杂，绩效评价的差异结果成为这一时期评价经营业绩的主要工作。 3、财务性绩效评价阶段 19世纪末20世纪初，为适应大规模生产的需要，复杂的成本管理和财务业绩量系统应用而生，管理会计从传统财务会计中分离出来，将成本运营纳入自己的视野。1929年，标准普尔公司的斯隆提出用投入成本的收益反映公司的经营业绩。 在绩效工作不多的完善修补过程中，不少国外的科学家、管理学家不断提出新方法，已下就是相关考评方法： 4、平衡记分卡法 美国管理学家RobertKaplan和DavidNorton研究了在传统绩效测评方面处于领先地位的十二家企业，提出了平衡记分法。这是绩效管理理论方面的最新成果，他建议经营者从最关键的4个指标来观察企业：顾客角度、创新和学习、内部业务流程角度、财务角度。 平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来的成长潜力（下期的预浏），再从顾客角度和内部业务角度两方面考评企业的运营参数，充分把公司的长期战略和短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考评指标。5、关键业绩指标法 KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题，KPI考评是通过对工作绩效的特征分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考评的模式，KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，不断增强企业评价者的核心。 6、目标管理法 作为一种成熟的绩效考评模式，始于管理大师彼得德鲁克的目标管理模式。为了保证吴彪管理的成功，目标管理应做到：确立程序的目标必须准确、严格，以达成目标管理项目计划的制定以及项目的顺利实施。 (二) 国内绩效考评现状 在我国，绩效考评的思想源于三皇五帝时期，尚书尧典里有：“纳于大麓，暴风骤雨而弗迷”，就是指尧将地位禅让给舜之前对其进行了绩效考评。可见，我国绩效考评的历史是非常久远的，但是长久以来，国内的考评指标都是统一，具有鲜明中国特色的：“德、能、勤、绩、亷”标准，然而这五个字太过于笼统模糊，表面上好像囊括了考察一个干部的需要考虑到方方面面，但实际上，究竟什么是绩效考评没有明确的概念。 在我国明清时期，由于我国的地域文化使然，一般将个人的人缘关系，家族背景作为绩效考评的依据，个人的文化水平、专业技术水平等放在次要位置，因此这也是古代绩效考评一直停滞不前的主要原因。 自西方绩效考评理论引入中国后，国内的研究方向就是通过定性和定量的方法要明确这些指标的标准，使得考评干部事物标准更科学合理，更直观公开透明，大连理工大学架永斌在“高校中层领导干部素质及提高途径的研究”一文中对高校中层领导干部的培养、选拔、使用和考核中的问题，提出了提高干部素质的途径和评估干部素质的指标体系，在设计评估指标时，首先把干部的素质分为政治思想素质和业务能力素质良部分，然后对政治思想素质和业务能力素质进行两极分解得到三层评估指标，最后对第三层每一个指标给出A、B、C、D四个具体量化等级标准、并分别赋予具体数值，这种具体量化等级指标等级标准的方法应用较普遍，因为方便考核人员平分，但是指标的等级标准划分的科学性以及每一等级的语言描述的准确性不易把握。 徐州师范大学的谢中才、周国成在“试论高校干部考核指标体系的正确使用”一文中以“品行、能力、工作业绩管理干部队伍的考核，对每一个考评对象都可以计算出一个考评分数，但是他们认为如果绝对以考评分数作为考评干部的依据，那未免太简单化了，事实上，考评过程中所反映的干部队伍的信息室丰富多彩的，远不是一个分数能够概括得了的，影响考评结果的主客观因素很多，只有参照单项和综合的量化考评结果，针对干部队伍的具体情况进行具体分析，才能得到相对教导客观公正的结果，江苏科技大学的夏纪林在构建高校干部考评评价体系的思考提出高校领导干部考评指标体系应分为民主测评、民意调查、个别谈话、综合评价等，民主测评主要了解领导干部“德、能、勤、绩、亷”等方面，细化为10个二级指标，30个三级指标；民意调查主要了解领导干部工作成效和个人形象的评价，主要保括3个以及一级指标、12个二级指标等。 二、激励理论概述及应用 (一) 激励理论的概述 激励是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统系活动，被认为是“最伟大的管理原理”。 管理心理学把激励看成是“持续激发动机的心理过程”，极力水平越高，完成目标的努力程度和满意度也越强，工作效能就越高；反之，激励水平越低，则缺乏完成组织目标的动机，工作效率也越低。激励理论是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程。激励理论是管理心理学的范畴。 早期的激励理论研究是对于“需要”的研究，回答了以什么为基础，或根据什么才能激发调动起员工工作积极性的问题，包括马斯洛的需要层次理论，赫茨伯格的双因素理论、和麦克利兰的成就需要理论等，最具代表性的马斯洛的需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展，需要按其需要性依次排列为：生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要和自我实现需要，并且提出当某一级的需要得到满足以后，这种需要便终止了它的激励作用。 激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制定一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式，亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。 (二) 激励理论的应用 物质激励是激励的主要方法，也是目前我国现代企业内部使用最为普遍的一种激励方式，物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，对于大多数企业员工来说，工作是其谋生及养家糊口的主要手段，提高员工工作积极性的最有效的方法就是增加经济性报酬，报酬激励是一种物质激励手段，企业人力资源管理部门对员工的积极行为予以表彰，用增强员工报酬的形式满足员工的物质需求，可刺激员工位努力实现企业目标而尽心尽力，增加员工报酬有多种方式：提薪、发奖金、改善福利水平或直接发放实物多可以增加员工的物质利益，人对物质的需要是无限的，物质激励永远是最基本的激励方式。 与之相对的即为精神激励了，他是指企业支付给员工的不能量化的货币形式表现的各种激励措施，包括给员工提供挑战性的工作，恰当的社会地位和弹性的工作时间等，精神激励不需要投入太多的物质和金钱，但效果却很明显，管理者可通过思想教育，灌输价值观念，倡导组织精神等，提高员工的思想觉悟，激发他们的工作热情，常用的精神激励方法有：事业留人、留住员工的最好方法就是留住他们的心，而留住人心的一个重要方式就是以事业留人，情感留人、为了让员工长久留下，企业就必须让大家有一个共同追求的目标，努力满足员工内心的需求，尊重人格，真正落实“以人为本”的理念，在工作中充分考虑员工的意愿，为员工搭建施展才华的舞台；在教育中，采用民主方法，尊重和满足员工的自尊心。 激励是现代人力资源管理中的一个重要内容，人力资源激励运用恰当，企业就富有朝气和活力，在现实企业管理中，人力资源激励的应用牵涉到方方面面，企业要结合自身实际情况采取合理的激励措施。 三、现代企业绩效考评中存在的问题及对策 (一) 现代企业绩效考评中存在的问题 我国现在有许多有见识的企业家都意识到了绩效考评的重要性，开始搞绩效考评体系的建设，很多企业聘请了考评顾问公司来做方案，总的效果看起来是不错的，当然也存在这不少问题，大多数企业家多认为绩效考评尽管是把双刃剑，搞不好是有自伤的，但有理想的企业不搞不行，尾音绩效考评体系就像钟表的发条，发条不上紧，钟表的动力就不足了，甚至就不转了，如果从整体国内全部企业来看，运转良好的绩效考评体系并不多，比例上不会超过10%，最令人担心的是，国内大部分企业（不少于60&），还没有建立像样的绩效考评体系，基本上处于老板实物人治状态。 许多企业强调引进先进考核手段，而领导者认为考核只是奖优罚劣，对绩效考评的最终目的没有一个清楚地认识，绩效考评的根本目的是要促进工作效果和效率，改进绩效以及考评员工是否按照工作规定完成工作任务，考核结果的好坏不是目的，而是要分析原因，考评结果不仅应用于分配报酬，还可用于晋升、培训、岗位调整等，但很多企业仅将考评结果简单应用于解决薪酬问题。 1、认为绩效考评只是人力资源部的事 很多企业认为绩效考评是绩效管理的内容，而绩效管理又是人力资源管理职能之一，所以认为人力资源部的事，企业高层只做关于实施绩效考评的只是并未具体指导；人力资源部和其他职能部门进行沟通如何完善绩效考评时不能得到积极配合。其实，人力资源部应牵头组织并汇总整理有关绩效指标，确定各部门岗位原则，租金组织上下级就设定指标充分沟通，并将绩效考评落实到员工身上，个职能部门各司其职，相互配合，发挥绩效考评的有效性。 2、绩效考评体系不健全 考评内容不能涵盖全部内容或以偏盖全，如关键绩效指标有缺失，无法正确评价员工的真实绩效，许多企业考评内容千篇一律，不同类型部门考评内容相差不大，针对性不强，这在很大程度上影响了考评内容的客观性，真实性和准确性，多数企业在考评内容上主要集中在两方面：一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工位企业创造的经济效益，这两方面考评并不能全面包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩 这类考评指标属于定型化指标，过多定型化指标存在无法避免考评者判断的主观随意性问题，在一定程度上失去了绩效考评的公正性和有效性，只有尽量把定型化的指标已定量的形式表现出来才能克服其主观随意性。 3、企业员工绩效考评问题存在的问题 绩效考评在人力在人力资源管理职能系统中处在核心地位，人力资源管理最直接的目标是提高员工的工作绩效，而绩效考评的结果正是这一目标的最直接体现，绩效考评的结果在很大程度上决定了各个人力资源管理职能是否取得了预期的街效果，因而成为指导各项人力资源管理职能的“风向标”，设计一套符合本企业实际的、科学的、动态的、绩效考评体系、是人力资源管理系统设计的一项核心工作。 (二) 现代企业关于绩效考评中问题的对策 1、科学的进行工作分析 我们可以看到工作分析在考评者中没有引起高度重视，工作分析是人力资源活动的重要内容也是绩效考评不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工十几的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考评，在设计绩效考评表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表回采取访谈的方法，只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识，技能和能力，工作量如何，需要什么样的工作态度等等，了解这些，在编制绩效考评者就可以做到有的放矢，不会走过场。 2、明确定义合理的绩效标准和考核方法 绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略，工作分析明确里该做的事情，而绩效标准说明其必须要达到的程度，二者合起来才能把员工的要求解释清楚，根据不同的绩效标准，考核者还要科学的搭配绩效考评方法。 设定绩效标准主要有三个目的。第一，引导员工的行为达到既定的工作标准。国际知名的专家，美国管理协会会长杰姆士海耶士曾说过：“如果您切实的与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考评他们，也任然是桩值得的事；因为太多人都会想做好工作时上司能接受。”第二，建立公平的竞争机制，科学的设计绩效考评标准使得每位员工心里有数，指导自己自己的绩效和标准的差别，这样利于个体竞争的形成。第三，奠定公平考评员工的基准，除非建立清楚地绩效标准，考级常因感觉与主观的看法而流于偏颇，不管考绩业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。 选择合理的考评方式和工具室绩效考评工作成败的关键，根据上面分析，每一种方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷。根据取长补短的原则，考评者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考评方法，当然，大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考评。 3、考评过程中的原则 合理的选择考评者和考评信息在选定考评人员时，我们需要遵守一些原则： 一是考评者要有代表性。选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广播的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度对待考评工作，避免掺杂个人好恶，以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果，二是考评人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重应该是最大的，加入员工有几个上司，综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考评质量。员工绩效考评的信息应该是多方面的，很多评价者往往在信息不齐的情况下而做出考评结果。考评一般从成绩、工作态度、工作适应和能力四个方面获取信息。 由于每个考评者都不可能趋于完全理性，考评者在绩效考评中出现的心理偏差的表现很多，而很多偏差是在大部分人未经过培训出现的。因此企业有必要进行有关心理偏差的培训，首先应该是进行一般心理知识的培训，使得考评者尽量避免产生众多人都出现的错误。然后是有针对性实物进行培训，在培训中，主讲人先为考评者们放一部关于员工实际情况的录像带，然后要求他们进行绩效考评。接着人把不同考评者的考评结果放到粘贴板并把所有可能存在的问题逐一讲解。最后主讲人给出正确的考评结果并对考评者存在的错误一一加以分析。实践证明，对考评者进行相关培训有助于减少心理偏差的出现，利用计算机辅助进行的工作绩效考评培训有助于提高上下级之间就绩效考评展开讨论的能力。 4、进行绩效沟通和绩效反馈 不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考评制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通嫩巩固即是排除障碍，最大限度的提高绩效，沟通应该贯穿于绩效考评的整个过程。考评者在制定考评计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考评过程中始终与被考评者驳斥联系，考评的结果要及时反馈，并指出不住改进意见，被考评者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式和非正式两种。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加定期小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活应用多种沟通方式。 有效的绩效考评反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”；讨论则需考评人员与被考评者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈和沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。四、案例分析 (一) 公司简介 A公司是一家航运枢纽企业，属于典型的国企，由原省交通厅下属几个事业单位合并而成。其主要业务有两块：一是水利发电，是其主要利润来源;二是航道船闸管理，承担着社会责任。A公司员工80%以上在公司工作超过5年，近一半学历水平为大专，平均年龄为3040岁。 (二) 公司原有对于员工的绩效考评现状及问题 由于A公司长期处于政府的保护之下，内部员工的政策依赖感很强，市场竞争意识薄弱，反而比较看重内部的行政级别、正式身份。2005年A公司现任领导上任之后，感觉公司内部较强的事业单位色彩严重影响了公司的市场化运作效率，于是在2006年上半年聘请管理咨询公司开展人力资源咨询，加强考核改变这个状况。咨询公司通过对公司的战略和组织结构进行梳理，制定出一套绩效考核制度，将岗位评价和绩效考核结果直接作为员工薪酬的依据。其基本设定如下：制度包含两部分：绩效考核制度和绩效考核指标库，适用于A公司机关总部和下属的几个枢纽子公司。 管理咨询公司使用的工具为：岗位评价28因素法，绩效考核平衡计分卡和360度考核。 绩效考核周期：中层以下以季为单位，高层以半年为单位。管理咨询项目结束后，绩效考核制度经A公司职代会审议通过，并在A公司实施了3个考核季。服务效果检验 为了了解过去一年中A公司绩效考核制度的执行情况，笔者走访了A公司近30名中高层以上管理人员，并做了一次A公司实施绩效考核前后的全员对比问卷调查。对于绩效考核制度在A公司的执行情况，笔者感触颇多，主要体会是企业各层各级管理人员在绩效考核执行过程中难过人情关、组织关。 服务过程中，笔者发现A公司员工对绩效考核制度的普遍态度是认可的，认为绩效考核的出发点是好的，起到提高员工工作积极性的作用，但是对绩效考核制度的一些关键环节提出不少问题，其中很多问题在企业中普遍存在。 1、“凭什么评我不合格?”和“优秀还是少当为好” 为提高员工工作的积极性，绩效考核制度中明确规定了考核结果中员工“优秀”、“良好”、“合格”和“不合格”的强制分布比例。回访中，A公司的管理人员普遍认为强制分布制度应当取消。问及原因，有代表意义的回答是：面对员工提出的“凭什么评我不合格”的问题，管理人员没有办法给出合理的解释。当问及深层原因时，他们说一是评价没有真实的依据，二是与员工之间的关系都不错，今后的工作也需要员工支持，强制分配成“不合格”(将直接影响员工的绩效奖金)，今后的工作就不好开展了。更有甚者，管理人员甚至连“优秀”都无法评出，员工会说“大家的工作都差不多，如果有人是优秀，那么今后不好完成的工作，就都让优秀去做好了”。 2、“大家的工作都差不多吗?” 真的是大家的工作都差不多吗?这涉及绩效目标值的设定问题。问及业绩目标值的设定过程，大部分管理人员的回答是，员工先填写，自己审核通过后执行。这样得出的业绩目标值往往是“起评分”，而不是“员工跳起来够得着的优秀分”。于是在绩效考核期末，大家的业绩得分基本上都是满分，只能通过态度得分和能力得分来区分优劣。以客观因素为重的业绩得分发挥不了作用，而主观因素为重的态度能力得分变成了主要手段，难免员工会提出“凭什么评我不合格”的质疑。 3、“绩效目标值真的无法定?”笔者继续追问，绩效目标值不能设定成为“优秀分”么?问题就更加复杂了，大部分管理人员担心员工完不成任务，会影响员工本人的绩效考评成绩，同时也会影响整个部门的绩效考评成绩。部分管理人员还认为A公司的工作性质(水力发电受自然条件限制很大，基本靠天吃饭，没有真正的产品)决定业绩目标值无法更加科学合理。 4、“没有业绩目标的考核，成了找茬?” 由于A公司没有科学合理的绩效目标值，业绩目标值被确定为“及格分”，同时没有严格的绩效考核过程记录，加上A公司的业务性质决定员工出现业绩事故的概率非常小，因此A公司管理人员往往通过员工的请假次数，自己认为的员工工作态度等因素来打分，造成管理人员的绩效评分没有公信力。A公司绩效考核期末评分，成了管理人员的噩梦。 (三) 公司针对考评问题的改进方案 由于以上种种原因，A公司3个季度以来，绩效考核执行过程越来越差，每每在考核周期末，会产生很多矛盾，形成了恶性循环。良性绩效考核分析良性的绩效考核是一个不断循环、螺旋上升的过程。绩效考核从组织目标的分解和岗位职责的确定开始，各层各级的管理人员在每个绩效考核周期中肩负着绩效考核的如下四项任务。一是确定绩效考核目标。包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指标的计算方法和确定指标的权重。需要强调的是，确定绩效目标的过程是管理人员和下属员工的一个强互动的过程，而不仅仅是管理人员自己填张表这么简单的事。更要强调的是，管理人员绝不能将确定绩效目标值的职责转交给员工，否则管理人员就失去了组织赋予的分解组织目标、把握部门或公司方向的责任。二是记录过程数据。在绩效考核过程中，管理人员需要不断地与员工就业务过程中出现的问题进行深入沟通、探讨，寻求解决方案。同时管理人员应及时将过程中员工的表现和相关业务数据记录下来。目前已经有绩效考核信息系统可以帮助管理人员更好地完成记录任务。三是客观公正评价。评价的过程实际上是管理人员的一个总结回顾过程，管理人员查看绩效考核过程中记录的数据信息，结合其对员工能力、态度的考察，给出综合评价得分。综合分数中业绩得分应当占绝对比重。四是绩效沟通和提高。评价结束后，就绩效考核周期中发现员工好的方面和差的方面，管理人员应当与员工一起总结回顾，并找到问题的根源，积极协调解决。从上边的分析，我们可以看出，A公司绩效考核过程中出现的问题主要集中在第一阶段，确定绩效目标阶段，其中管理人员面临的真正问题有两个： 一是人情关。在与下属沟通绩效的过程中，抱着过得去就行的态度，不为难员工，主要是怕为难自己。他们的“潜规则”是搞好人际关系，以便提高自己在组织中的地位。 二是组织关。因为靠天吃饭，就觉得工作分析和目标设定的意义不大，保持现状就好。他们认为企业多年一直这样运作，也很顺畅，没有想过能做更深入的工作分析，制定出更科学合理的业绩目标，或者认为自己这样做是自讨苦吃，认真的工作分析并不能给自己带来任何好处，针对绩效考核过程中出现的问题，A公司应该如何改善它的绩效考核方法? 本文认为应该从以下几方面进行改革： 首先，中国人历来都是重感情，讲情义，而正是这些阻碍了每个员工的绩效发挥和管理层的业绩，因