精细化管理从揭短亮丑、优劣对照开始.docx

中线视界-精细化管理从揭短亮丑、优劣对照开始 3P 3500字 3图精细化管理从揭短亮丑、优劣对照开始文/闫秀卿关于精细化管理，我们之前介绍过很多，既有大方面的可视标准化、IT信息系统管理等宏观理念，又有更细化的损耗控制、陈列管理等具体措施，这次，我们想从一个细节做法揭短亮丑、优劣对比入手，来提高超市精细化管理，尤其是生鲜精细化管理的认识。本文所要传达的“精细化管理从揭短亮丑、优劣对照开始”倡导的是，在展示优秀团队或优秀员工的同时，自我揭短亮丑，采用反思式学习的方法，对管理中存在的问题曝光，使以往熟视无睹的问题得到充分的暴露，让大家看到与优秀团队或优秀员工的差距在哪里，看到自己的陋习和低、老、坏的做法在哪里。这即是所谓的“揭短管理”理念，实际上就是反思“木桶原理”，在企业管理过程中，不断自律自检，不断查找和发现自己的“短板”并及时对症下药使之由短变长，从而增强企业整体竞争力。揭短管理是企业精细化管理的基础近期听闻有家超市在自家门店的墙面上设立了“两台”，一个是展示台，用以展示优秀团队的做法和风采，其中就有一张照片描述了鲜肉区的营运人员认真翻动托盘中的猪肉块，并一边用干净的抹布擦拭托盘中水分的照片；一个是曝光台，用以展示一些不规范操作或员工马虎懈怠的照片，彻底让“家丑”公诸于众。曝光台里，不仅有顾客称重后又放弃购买的鸡翅根被一直丢弃在百货区的照片，还有一堆被顾客已经挑得乱七八糟的梨的旁边站着两个正在聊天说笑的营运人员。“两台”一并公示，孰优孰劣一目了然。如此鲜明的优劣对比，开始时许多人不解：优胜班组倒是很荣耀，可问题曝光后，让人好没面子。做十件好事大家不一定记住，可犯一次错，大家可能会记一年，这不是成心跟大家过不去吗？面对大家的种种怨言和不解，领导解释道，“现在是以效益为中心，以销量为重点，而效益、销量从何处来？就是从精细化管理中来的，如果总在同一个地方跌倒，把问题藏着揶着，如果基础管理工作跟不上，总是犯同样的错误，在同一个地方跌倒，不这样做又如何触到基层干部和一线班组人员的痛处呢？我们的管理水平又怎么能得到提高呢？只有不怕揭短，敢于亮丑，有比较有对照，才能推动一线班组把精细化管理落到实处。”通过企业领导的思想工作疏导和坚持这种做法的态度，让被曝光的员工再也不敢懈怠，同时也让一些平时工作不够细致规范的员工开始注意自己的操作。在被曝光了果蔬组，大伙脸上挂不住，奖金拿不回来，还做反面典型，别提多窝囊了。组内员工眼里、心里也都有了一本明白帐，心里都与优胜班组较上了劲，后来，大伙对照优秀团队找差距，一起想办法搞精细化管理，采取细化措施，非得把工作做得细之又细，让检查人员再也抓不到“小辫子”。管理面貌很快大变样，在第二个月，该果蔬组反转变成优秀团队。该企业不留情面，揭短亮丑，优劣对照的做法，触动了广大员工的心，各团队员工纷纷把镜子对准自己，对管理中存在的不足进行深层反思找不足，对比优胜补差距，掀起了精细化管理的热潮。基础管理精抓细管，标准化操作精查细找，成本使用精打细算形成了“见贤思齐，见不贤而自省”的工作氛围。以往存在的惰性心理受到了极大冲击，取而代之的是细致缜密、严细认真的工作标准和雷厉风行的工作态度，职工的精神面貌也发生了很大的变化，曝光问题逐月减少，优秀团队和优秀员工逐月增加。在日常的工作生活中，人们的眼晴经常会紧盯着别人的缺点却忽视自身存在的问题。而上述企业则是在展示优秀团队和优秀员工的同时自我揭短亮丑，采用反思式学习法，把以往熟视无睹的问题放到阳光下，让大家看仔细并分析与优秀团队和优秀员工的差距，自己对号入座，一目了然。笔者为这种做法叫好。这种揭短亮丑、哪壶不开提哪壶的做法，实际上就是揭短管理，而这恰恰是企业精细化管理的基础。所谓揭短管理，就是在企业管理过程中，不断自律自检，查找和发现自己的“短板”并及时对症下药使之由短变长，从而增强企业整体竞争力。许多事实证明，一些成功的企业都建立了不断进行自检、自查、自纠的机制，有的还成立了专门的部门，配备了专职人员给包括老总在内的每一位职工“揭短”并及时公布、及时改正和处理。可以说，“揭短管理”是实施精细化管理、降本增效、制胜市场的法宝。补齐“木桶”里的“短板”木桶理论告诉我们，一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容水量大小的并非是其中最长的那块木板或全部木板长度的平均值，而是取决于其中最短的那块木板。同样的道理，一个企业竞争力如何，往往不是取决于它在某一方面的超群和突出，而是取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。企业在发展过程中如果不能及时查找自己的短处并及时对症下药，那么久而久之，短处就会影响到企业的经营，甚至会因一“短”而致败。而要想加长最短的木板，首先要及时找出最短的木板。如果揭短亮丑的勇气都没有，还何谈搞精细化管理？事实上，成功的企业都敢于正视自己的短处，善于发现自己的短处，勇于克服自己的短处。一些成功的企业配备了专职人员不定期地对每个环节明察暗访，发现问题立即追根寻源进行有效的处理。很多企业追求卓越的精神，勇于打倒自己，采用“日清日高”的管理法，使企业管理日臻完善。甚至有的企业开通投诉热线，动员顾客向自己“开炮”，把消费者的投诉作为宝贵的资源，从中找出经营和服务的不足，及时加以改进。正因为如此，这些企业在市场竞争中先人一步，高人一等，取得了令人称道的业绩。正如以上提到的企业在曝光台中曝光的照片所反映的问题，很多超市都存在这样的现象，这些都是损耗产生的其中原因。试想，被顾客称重后又放弃购买的鸡翅根被一直丢弃在百货区，而没有人及时把其放回到其应该放置的位置，那这一口袋鸡翅根最后的结果肯定是变质。我们经常能看到有些顾客在挑选了一些产品后由于各种原因最终又放弃结账购买，随意丢放在过道推头或其他大类陈列区。这种情况下，就需要门店的各位员工要手勤脚勤，及时把这些商品有效处理。而且以上提到的企业在曝光台中曝光的员工没有及时理货、添货的情况在很多超市也是常见。我们都知道，生鲜的损耗很大，需要很好地管控细节，通过及时有效的理货、添货以及科学的收货、陈列等技术技巧，来降低损耗，提高毛利。所以，如果这些细节问题不纠正，势必会长期影响门店的销售。实际上，曝光台中曝光的问题其实都大同小异，有些是见怪不怪、司空见惯的问题，有的是难以根治的低、老、坏问题，不少一线员工总是在同一个地方翻跟头，有的是态度的问题，有的是流程上的问题，有的是细节上的问题。示例1：在很多企业我们经常见到的卧式冷柜门没有拉上的问题，这样的问题也反复地被媒体所曝光，但是还是屡见不鲜，这就跟一线员工的惰性有关。示例2：很多企业的员工在加货的时候，由于商品零乱，如果他要搬这一箱白色商品，上面有很多箱，他肯定会把上面的几样商品随意堆放。这样的话既增加了员工的工作，也会影响商品的质量。出现这种情况的原因就在于我们长期没有注意细节，没有把细节问题做好。所以这一块，我们必须要出具很多的标准，制定一个很简单的可视化标准，可以制作一些商品的标签，上面有品名、到货期、保质期、堆货人等。如果我们有了这个标签，它有两点好作用：一是可以追踪到堆货人，二是，做零售企业的时候经常会碰到促销，一旦有促销的商品，晚上必定会经常盘面的调整，那么就会有代用箱的出现。经常看到员工抱了一箱香蕉准备补货的时候，看到香蕉箱里面是苹果，因为是昨天晚上的班次把苹果从堆头上面拆下来放在了香蕉箱里。这样造成了员工重复劳动，浪费了他的时间，没有提高我们的效率。所以，标签的存在可以追踪到人，可以在代用箱上面进行很好的显示。示例3：一天深夜，超市大门被急促的敲开，供应商带人把大批现购的新鲜土豆卸至仓库。第二天课内验收员上班后土豆已被搬到营业厅，供应商促销员拿着一张写有称重数量的纸条交给验收员说：“这个货我验了。”因该供应商促销员以前也偶尔验货，验收员就相信了他的话。该课当天对这批土豆进行促销，吸引客流。随后带班在未请示的情况下先后又将售价两次下调进行处理。隔天早上验收员在已验收并已有防损、采购、验收员签字的商品预验收单的空格上添加上了进价和重量，转电脑课做了录入。此事件导致月底盘点时该课土豆盘短并产生较大金额负毛利。很明显，这个损失源于企业相关部门人员违反日常工作制度流程所致。首先，该案例违反门店验收流程规定。供应商送来商品到门店，门店验收员未对商品进行细验收，后仓防损人员未按验收规定要求进行30% 以上抽检，验收员对商品质量、保质期、数量和预验收单进行核对确认无误后方可由门店收货员、防损员、送货员三方在验收单上签字，再由收货员将预验收单交于门店ALC录入打印正式验收单。而此案例中本末倒置，验收单的填写完全不符合制度要求。其次，违反了门店促销流程规定。营运人员发起的促销理应由营运课长手工做单，店长审批，但该案例中的课长为了吸引顾客，增加店内客流量，以店里曾授权该课每天做两个单品的促销商品为由，在未上报门店领导同意的情况下，便将土豆低于进价进行了特价促销。另外，该案例还违反门店商品削价流程规定。按照正规流程，门店运营课整理需要削价的商品，清点数量，填写两联商品削价单，制单人签字，课长、店长审批后转门店ALC。但案例中的带班在未经各级领导批准的情况下擅自作主，将土豆价格一降再降。以上一系列违规操作最终造成该月土豆产生了负毛利。所以对于企业的相关规定或流程标准，各环节人员必须彻底按规执行。同时，如果该企业有严格的监督管理，该损失也可以完全避免。以往各企业均采取了各种“不愠不火”的措施