生产与运作管理复习北工商.docx

第一章运营是组织三大职能之一，另外两个是营销和财务产品导向型组织和服务型组织，包括非营利组织，均有运营管理问题由于互联网技术的运用，给运营管理带来了巨大的影响运营就是利用资源将输入转化为输出的过程运营管理就是对提供公司主要产品或服务的系统进行设计、运行、评价和改进，运营管理具有明确的生产管理职责，是管理的一个领域供应链：为有效地满足最终客户的生产需要，而将各个环节中的成员联结成一个整体的网链供应链管理：对以合理成本圆满完成顾客产品订单活动的管理。这不仅包括供应链内管理原料这样显而易见的职能，还包括协调活动所需的信息流和现金流产品与服务的差异：产品服务顾客联系低高投入一致性高低劳动含量低高产出一致性高低产出看得见看不见生产率测量易难交付顾客前解决质量问题的机会多少库存多少评估较易较难取得专利的情况经常不经常第二章企业的竞争因素包括价格、质量等。为了制定出有效的战略，企业需要确定哪些竞争因素的组合，对于顾客是重要的，哪些是订单资格要素，哪些是订单赢得要素战略是一个企业为实现其目标所制订的计划生产率是对资源有效利用状况的一种测定。生产率的提高可以成为一种竞争优势企业的三个主要战略：1、低成本战略：企业通过有效的途径降低成本，以较低的成本获得竞争优势的战略2、细分市场集中战略：通过将一个多样化的市场划分为不同的、小规模的细分市场，具有相似特征的顾客群被归类于同一细分市场的方式进行市场分析，从而清晰地识别出不同的细分市场，并在此基础上对环境、竞争形式和自身资源条件进行分析，真正明确企业的优势和机会所在，选择对企业发展最为有利的市场的战略3、差异化战略：为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的差别，以获得竞争优势而采取的战略对于采取低成本战略的组织来说，高生产率尤其重要第三章产品或服务设计是使顾客满意的一个关键因素一件产品或服务的可靠性在顾客眼中经常是关键的标准产品和服务设计的内容：将顾客的愿望和需要转化为产品和服务要求改进现有产品/服务开发新产品/服务制定质量目标制定成本目标制定进度目标制造和测试样品制定规模产品设计和服务设计的区别：服务设计往往更重视不可触摸因素很多时候，服务的创造和传递是同时的，因此，对于服务设计，要使在顾客之前发现和改正错误成为可能，就变得更加困难服务是不可储存的，因此它的柔性受到限制，也使得在服务设计中生产能力设计变得更为重要服务对于顾客是高度可见的，因此，在服务设计中必须牢记这一点，这也给服务设计增加了额外的要求，而这点在产品设计中通常不存在有些服务业，进入、退出的阻碍很小，因而给服务设计增加了额外的压力，使它必须进行创新和考虑成本效益便利性是服务设计中的一个主要因素从服务系统的顾客接触程度来看，差异很大需求交替变化造成了等候线和闲置的服务资源大量定制是在生产或提供标准化产品或服务时，融入一定程度的定制的策略产品设计与开发阶段包括构思的提出、可行性分析、确定产品规格、确定工艺规格、样品开发、设计审查、市场检验、产品推出、后续评估标准化的优缺点：优点：在存货和制造中，需要处理的零件更少；减少培训费用和时间；采购、处理及检验程序更为常规化；可按清单订购产品；产品能长期且自动化生产；所需零件的减少证明执行设计和改善质量程序时所花的费用是合算的缺点：可能在设计仍有许多缺陷时就固定设计变动设计的高费用使改善设计的难度增加产品缺乏多样性使产品对顾客的吸引力降低价值分析就是为了减少成本/提高产品的性能，对原料和零件的功能进行的检验价值分析（又称价值工程）是一种工程技术经济方法，主要研究如何以最少的人力、物力、财力和时间获得必要的功能，强调的是产品的功能改进和功能分析产品和服务设计要考虑的因素：道德、法律和环境问题；人因学方面的因素；文化因素；全球性产品和服务设计；产品生命周期；标准化；大量定制设计；可靠性；稳健设计；设计变化程度；质量功能展开；卡诺模型逆向工程（又称反向工程）是一种技术过程，即通过对一项目标产品的逆向分析和研究，演绎并得出该产品的处理流程、组织结构和功能性能规格等设计要素，从而制作出功能相近但又不完全相同的产品并行工程的概念：从狭义说，并行工程是指在设计阶段的早期，将设计人员和制造人员召集起来，同时进行产品和生产产品的流程的开发；从广义说，这个概念已扩大到包括松散联合的制造群体（如材料专家）及市场营销和采购人员这样多功能的团队利用率=实际能力/设计能力 效率=实际能力/有效能力瓶颈作业的含义：我们通常指在一个流程中制约产出的各种因素服务蓝图的基本概念：为了使企业了解服务过程的性质，有必要将这个过程的每个部分按步骤画出流程图来，这就是服务蓝图优质服务设计系统的特征：与该组织的使命相一致；对顾客友好；稳健设计；具有可持续性；节约成本；具有在顾客看来很明显的价值；前后台有效一体化；有简单统一的主题；有确保服务可靠和优质的设计特征和检查措施第四章能力是指在某一时间段内系统生产产品或提供服务的潜在能力能力规划决策是管理者做出的最重要决策之一许多因素会影响到有效能力的发挥，包括设施因素、产品和服务因素、人力因素、过程因素、政策因素、运营因素、供应链因素、外部因素评价能力方案时，经理必须考虑定性和定量两个方面组织可以从不同角度，评价能力方案，包括：成本产量分析、财务分析、决策理论、等候队列分析（这个对服务系统特别重要）、仿真设计能力：所设计的一项作业、一个过程和一个设施的最大产出有效能力：设计能力扣除因个人时间、机器维修、质量因素等造成的能力减少部分实际能力：最终的实际产出对于自制或外购，通常要考虑：可用能力、专业技能、质量因素、需求特性、成本、风险流程选择是由需求驱动的每一种流程及相关设施布置都有其优点和局限性，值得管理者重视第五章工艺选择决策，对企业组织来说，具有战略意义工艺类型包括单件小批量、批量加工、重复性加工、连续性加工和项目等对象专业化原则与大量标准化产品的生产相适应工艺专业化原则可以满足多品种生产对一系列加工的要求第六章工作系统设计包括工作设计、工作测定和员工报酬计划等工作设计涉及工作内容和工作方法工作条件（又称工作环境）也是工作设计中值得注意的一个方面，它包括温度、湿度、通风、照明、噪音、振动、工作间歇、安全性工作设计涉及动作研究和时间研究工作设计中的行为方法：工作扩大化：将总任务的很大部分分派给工人，目的是通过提高工作所需技能的多样性，来提高工人对工作的兴趣工作丰富化：提高工人在计划和协调任务等方面的责任水平工作轮换：让工人定期交换工作有关工作研究、方法研究、动作研究和时间标准等方面的信息对流程改进和提高生产率有很大的价值第七章选址决策问题是新组织和现有组织共同面临的战略层面的问题影响厂址选择的主要因素：劳动力资源的供应条件；原材料、燃料和动力的供应条件；产品的销售条件；自然资源条件；交通运输条件；当地社会的生产协作条件；法律、法规和政策条件；技术依托条件服务业和制造业选址因素的不同：制造业选址的主要影响因素包括劳动力因素、市场因素、原材料因素、交通运输因素、基础设施因素、土地因素、扩展条件、环境影响，而服务业选址的主要影响因素包括所处地区的消费水平、顾客流量、交通便利性、竞争对手情况选址方案的因素会对供应链产生重要影响设施布置的基本类型：1、工艺对象专业化布置：含义：将功能相同的设备放在一起，组成不同的生产单位，被加工的零件，按照预先设定好的流程顺序，从一个地方移动到另一个地方，每项操作都由适宜的机器来完成适用范围：小批量、顾客化程度高的生产或服务主要需考虑的问题：如何使得生产过程中的物流简单有序，如何降低生产成本和培训成本2、产品对象专业化布置：含义：一种按照产品制造的步骤安排设备或生产过程的布局方式适用范围：大批量、少品种的生产主要需考虑的问题：如何提高生产线的灵活性和适应产品变化的能力及如何解决生产线平衡问题3、混合布置：含义：将以上两种布局方式结合在一起的方式适用范围：产品批量不足以大到使用生产线但又具有一定批量和工艺相似性主要需考虑的问题：如何避免两种方式的劣处和产出能力的过大差异4、固定布置：含义：由于产品的体积或重量庞大而停留在一个地方，从而需要将生产设备移动到要加工的产品处，而不是将产品移动到生产设备处的布局方式适用范围：通常只限于体积和重量比较大的产品，且通常是单件或极小批量的生产主要需考虑的问题：移动生产设备的成本和保护生产设备生产线平衡的基本概念：将作业单元分配到各个工作地生产线平衡的目标：使各个工作地具有近似相等的工作时间、使生产线闲置时间最少、使负荷平衡、提高工人和设备利用率节拍：流水线上出产两件相同制品所需的时间间隔节拍=有效时间/所需的产量 有效时间：每天可用的作业时间第八章价格和质量是在每一次购买时需要考虑的两个主要因素质量的定义：一组固有特性满足要求的程度持续改进是质量工作的基本要求质量的影响因素：设计的质量、质量符合设计的程度、是否便于使用、售后服务质量成本包括外部质量保证成本和运行质量成本，而运行质量成本又包括外部故障成本、内部故障成本、预防成本和鉴定成本PDCA循环：P（计划）：包括目标和方针的确定，以及活动方案的制定D（执行）：在设计好方案后，具体运作和执行方案，实现计划中的内容C（检查）：总结计划执行的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题A（处理）：对检查的结果进行处理，认可或否定，对于成功的经验，要加以肯定，或标准化或模式化以适当推广，对于失败的教训，要加以总结，以免重现，而这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环中PDCA循环就是按照计划、执行、检查、处理的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去全面质量管理的特点：全面性：全面质量管理的对象，是企业生产经营的全过程全员性：全面质量管理要依靠全体职工预防性：全面质量管理应具有高度的预防性服务性：主要表现在企业以自己的产品或劳务满足顾客需要，为顾客服务科学性：全面质量管理必须科学化，必须更加自觉地利用现代科学技术和先进的科学管理方法八项质量管理原则：1、以顾客为关注焦点：组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望2、领导作用：领导者应确保组织的目的和方向的一致，他们应当创造并保持良好的内部环境，使员工能充分参与实现组织目标的活动3、全员参与：各级人员都是组织之本，唯有其充分参与，才能使其为组织的利益发挥才干4、过程方法：将活动和相关资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果5、管理的系统方法：将相互关联的过程作为体系来看待、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率6、持续改进：持续改进总体业绩应当是组织的永恒目标7、基于事实的决策方法：有效决策是建立在数据和信息分析的基础上的8、与供方互利的关系：组织和供方相互依存，互利的关系可增强双方创造价值的能力第九章质量始终是组织管理工作中重要的一个环节控制图的使用步骤：1、收集数据 2、建立控制限 3、解释统计控制 4、延长控制限以继续控制计量值控制图和计数特性值控制图的适用范围：计量值控制图的来自过程数据是连续的，计数特性值控制图的来自过程数据是不连续的工序能力是工序能够稳定地生产出产品的能力，也就是说在操作者、机器设备、原材料、操作方法、测量方法和环境等标准条件下，工序处于稳定状态时具有的加工精度，通常用标准差的6倍表示工序能力的大小因果图的使用步骤：1、确定质量特性2、将质量特性写在右侧，用方框框起来，从左至右画一箭头，列出影响质量特性的主要原因，也用方框框起来3、列出影响主要原因的第二层次原因，再列出影响第二层次原因的第三层次原因，以此类推4、根据对质量特性影响的重要程度，将认为对质量特性有显著影响的重要因素标出来5、在因果图上记下必要的有关信息排列图的使用步骤：1、针对存在的问题收集一段时间的数据2、将各项不合格品数按照从小到大的顺序，计算各自所占的比率和累计比率3、在横坐标上按照各项不合格品数从大到小的顺序，依次列出各个不合格原因4、以左侧纵坐标为不合格品数，右侧纵坐标为累计比率5、在横坐标的各个不合格原因上，画出与不合格品数对应的矩形6、从左至右，依次累加每个不合格的比率，画出累计频数曲线7、在排列图上记录必要的有关信息6管理的基本思路：6管理是通过对组织过程的持续改进、不断提高顾客的满意程度、降低经营成本来提高组织赢利能力和竞争力水平6管理的基本原则：真正关注顾客、基于事实的管理、流程的关注及管理和改进、自觉性的管理、无边界合作、追求完美但容忍失败所有流程都存在随机变异第十章综合计划是一个策略性计划综合计划的概念：综合计划又称生产大纲，是对企业未来较长一段时间内的资源和需求之间的平衡所作的概括性设想，它是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业在未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题的大致性描述生产计划策略：生产计划的目的是平衡预期需求数量和产量。如果计划期间的预期需求总量和同一时期的现实生产能力差别较大，那么计划者就需要对生产能力或需求进行改变改变生产能力的策略包括：追逐策略根据需求波动招聘或解聘员工，其缺点是花费招聘和培训成本，降低士气。改变工作时间、加班策略的优点是员工人数稳定，避免了追逐策略中的感情损失和有形成本。平准策略利用浮动库存量来满足不同时期的需求，即在需求淡季也进行生产以备满足销售旺季时期的需求，该策略适用于标准化产品生产，其代价是不仅增加库存成本和资金占有量，而且会引起变质、过时、磨损和损坏等风险。另外，还有转包合同、增加设备和更改工艺路线等策略收益管理的内涵：收益管理又称产出管理、价格弹性管理，主要通过建立实时预测模型和以市场细分为基础的需求行为分析，确定最佳的销售或服务价格将综合计划分解，得到主生产计划（MPS）和产品需求等；主生产计划是生产计划和控制的中心，它确定需要满足来自各个来源的需求的数量几种生产系统作业计划的区别和要求：1、大量生产系统作业计划： 生产的产品品种少且工作地担负的工序少而且稳定，一般都可以组织生产流水线 其要求是做好流程与产品的设计和预防性维护，在发生故障时能快速修复，使产品组合最优，使质量问题最小化，使供应可靠而且及时2、成批生产系统作业计划： 按照一定时间间隔依次成批生产多种产品 其要求是妥善安排成批轮番生产，保证有节奏地均衡生产3、单件小批生产系统作业计划： 生产的产品品种多、数量少、价值大、结构复杂、生产周期长、一般按照顾客订货要求组织生产 其要求是控制好生产流程，按期交货少量生产系统作业计划的主要任务是任务分配和作业排序第十一章MRP系统是用来确定相关需求细项订货情况的ERP系统可以整合人力、财务和运营系统方面，使其发挥更大的作用独立需求和相关需求的区别：独立需求是由市场决定的，企业本身只能根据以往的经验法则对其进行预测，而无法加以控制或决定，而相关需求则是直接与其他项目或最终产品的物料清单结构有关的需求MRP的关键信息要素是主生产计划、物料清单和库存记录主生产计划：生产什么最终产品，何时需要及需要多少数量等物料清单：是一张表格，包含生产每单位成品所需的所有部件与原材料等提前期：是执行某项任务由开始到完成所消耗的时间MRP编制中的决策参数：1、MRP系统中的订购批量2、时间参数： （1）计划展望期 （2）时间段（周期） （3）提前期3、安全库存MRP就是企业利用先进的计算机技术，根据产品的结构、产品的需求和现有的库存情况，较精确地制定出产品及其零配件的生产的投入产出日程，使企业能明确地了解何时需要哪些零配件及其数量，并能及时快速地调整计划使其符合新的市场需求，而MRP就是将MRP扩展到包括生产能力需求计划MRP系统最核心的部分：1、粗能力平衡计划 2、能力需求计划 3、生产活动控制ERP是一个使财务、分销、制造和其他经营业务达到均衡协调的应用软件系统ERP实施成功的关键要素：市场经济的完善；计算机软、硬件系统；企业实施ERP的动力、明确的目的及需求；组成以企业主管领导为首的决策机构；完整和准确的数据；教育培训以提高职工素质粗能力平衡是指通过对关键工作中心和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行第十二章库存决策：找一个成本和顾客满意之间的平衡库存成本=持有成本+订货成本+缺货成本但是采购费用也与库存成本有关采购费用：为购买库存品所需向供应方支付的费用持有成本：与实际拥有库存品有关的费用订货成本：与发出订单和收到订货有关的费用缺货成本：包括销售未完成的机会成本、信誉损失等库存的作用：满足预期顾客需求；平滑生产需求；分离运作过程；防止缺货；利用订货周期的好处；避免价格上涨；能够考虑到生产运营商；能够利用数量折扣影响库存控制决策的因素：需求特性因素；订货提前期；物资单价；保管费用与订货费用；服务水平库存控制的基本类型：1、连续检查控制：对库存量进行连续观测，根据是否达到重新订货点来进行控制2、周期检查控制：通过固定的时间周期检查库存量，来达到控制库存的目的3、ABC分类法：以库存资金价值为基础进行分类，并按分的类别进行库存控制使用ABC分析法时需要注意的问题：企业库存物资种类虽然繁多，但也存在着占用大多数库存资金的少数库存和占用极少部分库存资金的大多数库存对于一些特别关键或供应较难保障的物资，尽管占用资金较少，也要按A类物资看待与库存管理相关的另一个问题是库房管理第十三章JIT的含义：适时适量地生产产品、最大限度地减少操作工人、全面及时地进行质量检测与控制，以消除或降低各种浪费JIT的最终目标是一个平衡系统，即一个贯穿整个系统的平滑、迅速的物料和工作流，它旨在消除中断、使系统具备柔性和消除各种浪费尤其是过量的存货JIT实施的基础是良好的产品设计、流程设计、人员/组织要素以及制造计划和控制产品设计的四个要素：标准部件；模块化设计；高质量、高过程能力的生产系统；并行工程流程设计的八个方面：小批量、减少准备时间、制造单元、质量改进、生产的柔性、均衡的系统、极低的库存量、防错方法关于人员与组织要素，应把员工当资产看待，交叉培训员工，进行持续改进，运用成本会计，提高领导能力和项目管理能力关于制造规划与控制，应平衡负载、应采用拉式系统和可视系统、在制品应有限、应保持和供应商之间密切的关系、应减少事务性的处理、应进行预防性维护和现场管理JIT生产管理方式的实现方法：1、适时适量生产 2、准时化生产方式的实现生产组织与控制方式：1、推动式生产组织与控制方式：生产计划同时下达给各个工序，各工序按生产计划开工生产，同时各工序生产的零部件被推送至下一工序，直至零部件被装配成产品，在这种方式中，各工序的生产均由生产计划推动，且零部件由前工序推送至后工序2、拉动式生产组织与控制方式：只将生产计划下达给最后工序，需要明确需要生产的产品种类及需要的数量和时间，最后工序根据生产计划，在必要的时刻从前工序领取必要数量的必要零部件，用来按计划进行生产，而在最后工序从前工序领取零部件后，其前工序的生产即开始，所生产的零部件的种类及数量就是最后工序领取的部分，依次类推，直至最前工序，在这种方式中，各工序的生产由后工序的需要拉动，且各工序生产的零部件由后工序领取MRP是根据生产计划进行生产，是一种推动式生产，而JIT是根据订单进行生产，是一种拉动式生产看板是用于传递生产信息、进行生产与库存控制的工具，它的作用包括：向工序传递生产和领料的指令信息，防止过量生产和过量领料，推动改善精益生产（系统）的内涵：有效运用现代先进制造技术和管理技术成就，从整体优化出发，满足社会需求，发挥人的因素，有效配置和合理使用企业资源，优化组合产品形成全过程的诸要素，以必要的劳动，在必要的时间，按必要的数量，生产必要的零部件，杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，降低成本，提高产品质量，用最少的投入，实现最大的产出，最大程度地为企业谋求利益精益生产（系统）的特征：强调人的作用以人为中心；以简化为手段；以尽善尽美为最终目标精益生产的体系结构：将精益生产体系看作一幢大厦，那么大厦的基础是在计算机信息网络支持下的群体小组工作方式和并行工程，大厦的屋顶是精益生产，大厦的三大支柱是及时生产、成组技术和全面质量管理企业应用精益生产的条件：企业生产秩序良好，各道工序设置合理，产品质量稳定；企业领导对精益生产有深刻认识和实施决心；加强职工培训，更新观念，强化参与意识；制订提高操作者技术水平和生产积极性经济政策和激励手段；建立一个比较顺畅的物资供应和产品销售流通体系；建立一个劳动力能自由流动的供应市场敏捷制造指企业快速调整自己，以适应当今市场持续多变的能力，即以任何方式来高速、低耗地完成企业自身所需的调整，通过不断开拓创新来引导市场，赢得竞争准时化采购是由准时化生产管理思想演变而来的，即把合适数量、合适质量的物品在合适的时间供应到合适的地点，最好地满足顾客需要第十四章供应链有两个主要部分：供应部分和需求部分供应链管理的目标是有效和高效地使供应与需求相匹配供应链的概念：供应链是涉及生产和交付一种产品或服务的企业的设施、职能和活动的序列，这个序列从生产原材料的基本供应商开始，扩展到到达最终顾客的所有途径供应链管理的基本内容：供应链产品需求预测和计划；供应链设计，包括供应商和销售商等节点企业的选择和评价；物流（运输、库存、包装、废弃物等）管理；基于供应链管理的产品设计和制造管理、同步集成化的生产计划和控制管理；企业间资金流管理；基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理创造有效供应链的步骤：确定供应链发展战略；对供应链内部的活动进行合并和协调；同供应商和顾客之间进行活动协调；在供应链中协调计划的制订和执行；考虑建立战略合作伙伴关系的可能性现代企业供应链管理体现的基本思想：系统观念；共同目标；积极主动的管理；战略联盟；核心竞争力外包是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务成功供应链的要求：信任、有效沟通、供应链可视性、良好的事件管理能力和绩效指标体系供应商管理的基本内容：选择供应商；供应商审核；供应商认证；供应商关系；供应商伙伴关系；评价运输方案准时采购与传统采购的区别：1、基本思想：准时采购是原材料和外购件的库存为零，传统采购是确定经济订购批量和合理库存2、供应商的选择：准时采购是长期合作、单源供应，而传统采购是短期合作、多源供应3、供应商的评价：准时采购依次评价质量、交货期和价格，而传统采购依次评价质量、价格和交货期4、意义：准时采购是减少库存和加快库存周转，而传统采购是保证库存水平和生产经营5、采购动因：准时采购是顾客需求，而传统采购是补给库存6、驱动方式：准时采购是订单引导，是主动的，而传统采购是生产引导，是被动的7、协商内容：准时采购是长期合作、质量和合理价格，而传统采购是获得最低价格8、库存要求：准时采购的库存几乎为零，而传统采购则是安全库存9、合作关系：准时采购是长期战略合作伙伴，而传统采购则是竞争和合作并存10、信息要求：准时采购是快速、可靠，而传统采购是一般要求11、采购成本：准时采购因浪费减少使得成本降低，而传统采购的采购成本高12、采购批量：准时采购是小批