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厅经理绩效管理能力提升 来自大家的问题（困惑） 人员管理问题模型 拿到指标，通常你首先思考哪些方面？ 你是如何把这些指标宣贯落实到员工身上的？ 在完成指标的过程中，你是如何开展过程管理的？ 月底绩效考核结束时，你是怎么进行总结分析的？ 针对员工的绩效考核结果，你是怎样帮助员工提高绩效指标的？ 绩效计划制定完成后我们还需要做什么？ 是否绩效计划执行过程能够一帆风顺？ 员工会完全按照计划开展工作吗？ 计划是否足够周全，考虑到了全部需要考虑的问题吗？ 经理人员是否可以高枕无忧地等待着员工工作的结果？ 一封辞职信说起 一封辞职信 目 录 问题 绩效计划制定完成后我们还需要做什么？ 是否绩效计划执行过程能够一帆风顺？ 员工会完全按照计划开展工作吗？ 计划是否足够周全，考虑到了全部需要考虑的问题吗？ 经理人员是否可以高枕无忧地等待着员工工作的结果？ 绩效过程管理工作要点 跟踪检查工作进程； 了解下属行为表现； 发现工作情况问题； 激励员工工作情绪； 解决遇到实际困难； 寻找解决问题办法； 适当调整计划指标； 融洽领导员工关系； 最终实现绩效目标。 辅导与沟通关键点 绩效管理整个过程中，各级管理者要与下属进行充分沟通，跟踪并掌握绩效目标的完成情况。 当绩效目标实际完成情况与计划不相符时，要及时做出相应的管理决策，与下属共同分析原因，或者及时采取措施激励下属改进工作方法、提高工作效率，或者适当调整绩效目标。 管理者在日常工作中注意搜集、记录员工的“关键事件”，并经常与员工绩效沟通，帮助找出工作中的问题并及时改正。 绩效辅导与沟通应当对事不对人，以检查工作进程、提供支持帮助、鼓励其更好地完成工作任务为主，同时辅以对员工健康行为规范的强化教育。 绩效过程管理的方法及工具 绩效会议的方式； 检查与抽查的方式； 走动管理的方式； 周结表、周例会的方式； 过程沟通 汇报的方式； 中期回顾的方式； 过程管理 目 录 为什么要开周例会？ 周例会的流程 周例会流程前期准备 资料 1、部门/中心层面 部门指标完成情况（跟进） 部门工作目标完成情况 部门层面需要提出讨论的议题 部门经理季度绩效计划书 ? 2、员工层面（含主管） 周结表 月度绩效计划书 上一周工作显性成果 周结表的填写 周例会召开关键点把握 引导式、教练式 能力提升导向 过程关注（主管要准备好员工关键行为事件记录表及相关资料） 刨根问底（对于员工提出的问题，要进行深究，尽量落实到具体的行动计划。） 周例会召开关键点把握 对上周工作情况进行回顾， 包括业绩和能力双方面，亮点和短板，能力总结，上周表现好的与不好的地方； 对于做的好的，总结出成功经验，与大家一起分享；做的不好的，要求说明原因，并提出个人建议解决方案，同时提出供大家讨论、头脑风暴，确定下步解决方案 每个人在表述的时候，可以更简洁一些。 周例会召开关键点把握 时间把控 氛围把握 注意提高会议效率 讨论议题全面性 形成最后的NBA 周例会召开关键点把握 记录关键信息 包括与会人员提出的问题 头脑风暴过程中提出的思路 最后确定的解决方案； 负责汇总信息，进行结构化处理，将每个人下一步应该做什么，做成表格 将这份表格发给每一个参会人员 高效绩效会议的因素 目 录 月度绩效评估与沟通反馈流程 月度绩效自评操作步骤与要点员工 月度绩效评估操作步骤与要点主管 主管月度绩效评估沟通反馈技能等级 季度绩效评估面谈反馈流程 季度绩效面谈沟通反馈表 主管（季度）绩效面谈反馈技能等级 沟通的技巧 问对问题，做对事！ 一次绩效面谈的情景 辅导面谈场景再现 成功改善员工表现的关键因素 成功改善员工表现的必要条件 你必须准确的说出，你想要员工有怎样的改善 员工行为的改变，必须能影响工作的结果 面对面对谈时，员工必须深度参与 要针对员工的问题行为，进行充分的沟通 你必须向员工指出需要改善的地方 员工必须了解，他们得对自己的行为负责 员工必须理解，你的面谈是对他们有益的 你也必须做到你对员工提出的要求 你必须重视并称赞员工的成果 什么样的做法，会使你在改善员工行为时注定要失败？ 季度沟通反馈面谈表员工填写部分 4、自我提升业绩或者能力水平的建议 3、对本季度重点工作目标扣分项进行原因分析（可以从公司的资源配置方面、行动安排合理性方面、自己的能力方面及其他原因等方面进行分析） 自己觉得表现欠佳的方面 自己觉得表现优秀的方面 2、本季度完成情况自我综合评价 1、本季度每月绩效计划评估得分与等级情况： 员工自己对本季度绩效完成情况自我评估总结,做好面谈准备 员工面谈前填写 第一部分：面谈前准备内容 部门： 姓 名： 岗 位： 季度绩效面谈沟通反馈表 下季度组织一次与代维公司的交流会。 自己必须有一套快速找出事故发生地点的方法，我要组织一次专题研讨； 4、自我提升业绩或者能力水平的建议 因工作地点的限制，工作上与代维公司主要以电话沟通为主，很少现场沟通如何预防事故发生。 3、对本季度重点工作目标扣分项进行原因分析（可以从公司的资源配置方面、行动安排合理性方面、自己的能力方面及其他原因等方面进行分析） 对代维公司的工作监督力度不够，网络发生二干中断事故;。 自己觉得表现欠佳的方面 积极组织本部人员及相关单位完成了演出活动保障任务,没有出现网络拥塞情况 。 自己觉得表现优秀的方面 2、本季度完成情况自我综合评价 4月份85分；5月份67分；6月分87分；等级分评为：B/D/A 1、本季度每月绩效计划评估得分与等级情况： 员工自己对本季度绩效完成情况自我评估总结,做好面谈准备 员工面谈前填写 第一部分：面谈前准备内容 季度绩效评估面谈沟通反馈表（员工填写部分） 示例 绩效评估与沟通反馈体系介绍 月度绩效评估与沟通反馈 季度绩效评估面谈沟通反馈 季度绩效评估与沟通反馈流程 员工自评步骤、要点与操作案例 主管面谈沟通准备工具要点与技能等级 沟通面谈反馈（案例与分析） 评估与沟通反馈 主管签名： 工作成果 工作标准或要求 1 员工提升、改善与发挥优势的行为措施 2 计划时间 第二部分：面谈中主管填写部分 员工签名： 面谈确认 序号 第三部分：面谈后员工填写部分 7、双方对“改进、提升”与表现优秀“之处未达成共识点： 1、改进、提升之处： 2、表现优秀之处： 6、与下属沟通“改进、提升”以及“表现优秀”点并达成共识之处 满意： 不满意： 提升 5、 本季度员工的哪些行为表现（或能力方面）让您觉得满意或不满意，希望其如何提升： （参考行为评估） 主管对下属本季度绩效完成情况评估总结,做好面谈准备 主管面谈前填写 季度沟通反馈面谈表主管填写部分 能够考虑到面谈时间、地点要素，面谈中关注对方的肢体语言； 能够启发员工认清自身的短板及提升思路； 具备C级技能基本要求； 中级要求 B级 能激发员工的积极性 考虑到员工的特点进行沟通； 具备C级技能基本要求； 期望要求 A级 能将你对员工本季度能力、行为表现满意或不满意的地方填写好； 能与员工讨论出下一步改进与提升的地方并双方签字 基本要求 C级 说明 技能标准（行为表现） 标准说明 技能 等级 绩效评估与反馈 * 绩效评估中常见的人为偏差 相比错误 晕 轮效 应 过 度期 望 近因效应 趋 同心 理 信息不全 评估: 一切以客观事实为依据 什么情况下要与员工进行沟通？ 员工工作无精打采,工作效率低下； 经常迟到、早退，违反工作纪律； 经常抱怨或发牢骚，制造消极氛围； 工作被动、缺乏主动创造性； 工作状态出现明显差异，业绩滑坡； 与团队成员的关系不融洽，团队认可度低； 员工不做他该做的事情，任务经常完不成； 绩效辅导面谈目标 帮助员工发现问题 使员工承认自身有问题 和员工共同找到解决问题的方法 取得行动的承诺 持续不断地监督员工的表现 选择在幽静、不易分心的地方进行 事先计划，安排并通知员工面谈时间与地点 了解员工的表现的现状（数据、事例） 准备好资料以证明你所要求的表现的重要性 准备面谈时的开场白与面谈重点 事先确定面谈你可以接受什么样的面谈结果及 可能的解决办法 保持面谈气氛和谐融洽 绩效辅导面谈准备事项 辅导面谈流程 1、调查现状 2、判断下属 4、进行沟通 5、观念教育 6、业务指导 7、督促培训 3、制定计划 8.协助规划职涯 9、总结评估 高技能 低技能 高意愿 低意愿 建立感情 深度沟通 及时反馈 积极鼓励 鼓励关怀 技能辅导 下达要求 前景展望 ? ? ? ? 判断员工现状 某营业厅营业员被客户投诉说服务态度不好，客户描述说当时情况是，客户到营业厅要缴费，到二号台席，结果说这边不能缴，让上三号台席缴，她直接把钱从这个台席给到另一个台席，结果隔壁台席已在给别的用户办理，请客户到后面排队。客户很不高兴，认为营业员态度恶劣，不给她缴费。 当时值班经理发现客户有吵闹的倾向，马上安排客户到另一个台席缴了费。 思考：正确有效的沟通应该是什么样的？ 少问Why！ 自然发问！ 多问What！ 少问封闭式问题！ 多问开放式问题！ 单一！ 自然用字！ 简单明白！ 辅导面谈思路 阶段一 与员工达 成存在问 题的共识 同意问题 阶段二 探求问 题背后 的原因 想法传递 阶段五 监督进度 以衡量 结果 改善表现 阶段六 激励任何 目标 的达成 间歇性的激励 想法互动 阶段三 共同寻求 解决问题 的方法 阶段四 取得承诺， 达成共识 达成目标 一般辅导面谈法1： 问题1 你知道我今天为什么要见你吗？ 他应该用言语回答，或者如果他不能或不愿意，你应该替 他回答。 问题2 你知道我对你的期望吗？ 目标导向，并让他知道你是想帮助她。 问题3 你知不知道我对你绩效不好感到很担心？ 根据他的回答，评估答案。 如果承认问题存在，就跨到问题5。 问题4 你知道这种状况继续下去，会是什么情形啊？ 让员工自己了解目前状况的后果，一直追问，直到他承认问题的存在 问题5 那你觉得是什么问题呢？ 共同探讨问题的原因。 问题6 你能示范一下吗？ 还原事实，找出原因真相。 问题7 如果我安排训练，你会运用这个技巧吗？ 他一定要承诺在训练之后应用该技巧。 你应该不定期地检查他是否行为有所改观。 问题8 你觉得这能解决你的问题吗？ 再次确认问题是否在此。 如果是，就跳到问题10。如果不是，问问题9。 问题9 有什么需要我支持的？ 表明态度 问题10 你觉得我们什么时候再谈，比较好？ 持续跟进改进结果。 一般辅导面谈法2： 问题1 你知道我今天为什么要见你吗？ 他应该用言语回答，或者如果他不能或不愿意，你应该替 他回答。 问题2 你知道我对你的期望吗？ 目标导向，并让他知道你是想帮助她。 问题3 你知不知道我对你绩效不好感到很担心？ 根据他的回答，评估答案。 问题4 对你目前的这种状况，我不关心是不行的，你知不知道啊？ 再次点评回答，寻求背后的原因，共同探讨问题的症结。 问题5 你知道这种状况继续下去，会是什么情形啊？ 让员工自己了解目前状况的后果，一直追问，直到他承认问题的存在 问题6 那你接下来打算怎么做呢？ 共同探求解决问题的办法。 问题7 这能帮你解决你的问题吗？ 再次确认 ，承诺改进。 问题8 完成你的目标，有什么需要我支持的？ 及时表明你的支持。 问题9 你觉得我们什么时候再谈，比较好？ 持续跟进改进结果。 绩效分析流程图 Performance Analysis 这些差异是否重要? 否 不予理会 训练 绩效管理 是 是否缺乏技能或技能不足足？ 是 能胜任 工作吗？ 否 安排正式的 训 练 是 经常用到技能？吗？ 否 安排演练 是 安排反馈 否 表现良好是否招致更高要求？ 是否奖励非 绩效表现？ 是否在意 工作绩效？ 有无阻碍？ 取消“惩罚” 有绩效表现才给予肯定和奖励 定出绩效 的重要性 排除阻碍 是 是 否 有 描述绩效表现 与目标的现实 差异 月度绩效沟通： 绩效计划制定时的沟通 周例会 周结表 评估时的沟通 日常绩效沟通： 具体指示 方向引导 正向鼓励 观察教练 季度绩效面谈: 每季度深度沟通 一次以上 自评表 面谈记录表 绩效管理，重在沟通。 将绩效沟通制度化，培养员工的绩效沟通技能，围绕绩效计划的达成，形成沟通习惯，在公司营造良好的沟通氛围，有利于健康绩效文化的培养。 ATTENTION 基于员工业绩改善和能力提升的绩效沟通辅导 结果导向 自我管理 解决问题 绩效过程监控 绩效过程沟通 绩效过程辅导 绩效评估与反馈 周例会 过程管理基础知识 任务过程管理 承上启下的节点控制 正式的信息集散场合 包含的内容 上周回顾 上周围绕计划书应该开展的工作（KPI部分/GS部分） 具体内容 完成/未完成原因 需要提出讨论的议题 个人建议解决方案 上级交办的新增工作（计划书以外的） 本周规划 本周围绕计划书应该开展的工作（KPI部分/GS部分） 具体内容 完成时间 需要提出讨论的议题 新增工作（计划书以外的） 过程管理的工具周结表 请于周五下班前对本周工作小结，发给下周会议主持人，并抄送直接上司； 备注 口无；口有 口是； 口否 是否提供附件 是否开专题会议 预计时间 主要与会人 议题内容 会议讨论议题 上级交办的任务 围绕绩效计划书应开展的工作 改善计划 未完成情况原因分析 完成情况 时间期限 本周绩效计划内容 工作性质 部门: 姓名： 时间： 月 日 - 月 日 绩效总结-周结表 1 3 2 请于周五下班前对本周工作小结，发给主持人，并抄送直接上司 备注 口无；口有 口是；口否 15分钟 全部与会人员 关于“教师节存话费送话费的活动”分析 1 附件 是否开专题会议 预计时间 主要与会人 议题内容 会议讨论议题 完成未完成 上级交办的任务 计划将任务合理分配，并与上司沟通，争取在20日前完成该项任务 月初计划在金融系统中发展集团彩铃业务，因与工作安排冲突，没有及时与上司沟通，导致没按照原计划完成。 完成 未完成 15日 发展5户集团彩铃业务 围绕绩效计划书应开展的工作 改善计划 未完成情况原因分析 完成情况 时间期限 本周绩效计划内容 工作性质 部门: 市场部 姓名： 时间： 月 日 - 月 日 周结表填写范本 示例 过程管理的工具绩效会议记录表 与会人签字： 2 1 备注 协作人 需要完成结果 如:书面材料等 完成时间 工作任务安排 责任人 序号 第三部分：本周 或下周 工作安排记录 2 1 会议讨论结果 会议讨论关键内容 议题题目 序号 第二部分：本周会议议题讨论记录： 完成未完成 完成进度说明: 2 完成未完成 完成进度说明: 1 最后达成意见 未完成情况原因分析 完成情况 时间期限 项目 主要工作任务与主要指标 责任人 序号 上周应完成情况追踪记录： 第一部分：上周绩效计划书与安排任务完成情况说明 会议时间: 记录人: 主持人 部门： 绩效会议-周绩效会议记录 1 2 3 ? To主管 To员工 To 主持人（建议可以轮流当主持人） To 会议记录者 * 如何开一个 高效的周 例会？ 1、介绍会议议程 2、尽量多给与会者发言的机会 3、保持与会者的注意力不偏移讨论的主题 4、做好会议记录 5、明确会议结束后的行动计划（目标/责任人/完成期限） 6、回顾会议的全部内容 1、明确会议的议题 2、明确会议的时间安排及人员构成 3、明确会议流程 4、确定会议主持人及其职责（建议不同的会议采取轮流主持的方式） 5、明确会议地点并提前布置好场所 1、向与会者发放会议记录 2、执行会上的决策、落实行动计划 会前 会中 会后 绩效过程监控 绩效过程沟通 绩效过程辅导 绩效评估与反馈 过程管理基础知识 员工对月度绩效计划完成 情况进行自评并上报上级主管 主管依据指标完成数据及过程 记录对员工绩效计划开展情况 进行评估，并了解员工自评意见 主管将绩效评估情况通过书面 等形式告知下属，双方签字确认 各部门绩效主管汇总绩效 评估结果并按规定时间上 报人力资源部 绩效评估与沟通反馈体系介绍 月度绩效评估与沟通反馈 月度绩效评估与沟通反馈流程 员工自评步骤、要点与操作案例 主管评估沟通反馈步骤、要点与案例 主管评估沟通反馈技能 季度绩效评估面谈沟通反馈 评估与沟通反馈 第一步： 对照绩效标准对目标完成 情况进行评分 第二步： 对当月工作目标完成比较好的内容 （写上自己成功经验或心得） 第三步： 对当月工作目标完成比较最差的1-2项 目内容，分析失分原因与改善意见 自评操作要点： 自评分必须按照绩效标准的要求进行打分； 评分时觉得在以后有必要修订绩效考核标准时，建议在自我评价后说明，或面谈时与主管沟通； 第四步： 按照公司规定的时间将自评 结果上报上级主管 员工自我评估案例GS部分 考核得分 主管评估意见 8分 自评得分 1、结果完成，过程扣的第2项没完成） 2、原因： 对营业员工的培训因计划时间冲突未开展； 3、建议：以后在早会的时候，加一项5分钟的新知识与业务的培训，下班加一项15分钟的业务培训） 自评GS完成情况 10 结果分： 销号挽留户， （完成50户得5分；完成20户以下，之间线性得分） 关键步骤或措施：分 1、根据现场记录的客户销号原因,提炼客户销号的原因,制定销号挽留措施，拟订销号挽留角本,10号前完成,完成得3 分; 2、根据销号挽留角本,对营业员进行培训,15日前完成,完成得2分; 分析客户销号原因，拟定销号挽留措施，降低客户销号率 权重 绩效标准 工作目标 评估与沟通反馈 绩效评估与沟通反馈体系介绍 月度绩效评估与沟通反馈 月度绩效评估与沟通反馈流程 员工自评步骤、要点与操作案例 主管评估沟通反馈步骤、要点与案例 主管评估沟通反馈技能 季度绩效评估面谈沟通反馈 第一步： 充分理解员工自我评价内容 第二步： 根据员工自我评价及本部门 绩效完成情况，为员工打分 第三步： 比较员工自评分与主管打分不一致 的地方，写出扣分事实理由与建议 第四步： 对于员工表现优秀或建议给予正面 反馈 操作要点： 1、主管对员工的评估应该依据过程中的 事实记录、周例会记录等进行，避免凭 主观判断进行评估； 2、必要时提出下属改进的方向 3、对于以后有必要修订绩效考核 标准、指标等的地方，建议在主管 评分处说明，或面谈时与下属沟通； 月度绩效评估的操作案例主管 8分 自评得分 8分 考核得分 1、结果完成，过程扣的第2项没完成） 2、原因： 对营业员工的培训因计划时间冲突未开展； 3、建议：以后在早会的时候，加一项5分钟的新知识与业务的培训，下班加一项15分钟的业务培训） 自评GS完成情况 1、你的建议很好 2、对于销号挽留建议整理出挽留话术及相应案例，月底前将组织各厅进行经验交流分享 10 结果分： 销号挽留户， （完成50户得5分；完成20户以下，之间线性得分） 关键步骤或措施：分 1、根据现场记录的客户销号原因,提炼客户销号的原因,制定销号挽留措施，拟订销号挽留角本,10号前完成,完成得3 分; 2、根据销号挽留角本,对营业员进行培训,15日前完成,完成得2分; 分析客户销号原因，拟定销号挽留措施，降低客户销号率 主管评估意见 权重 绩效标准 工作目标 绩效评估与沟通反馈体系介绍 月度绩效评估与沟通反馈 月度绩效评估与沟通反馈流程 员工自评步骤、要点与操作案例 主管评估沟通反馈步骤、要点与案例 主管评估沟通反馈技能 季度绩效评估面谈沟通反馈 评估与沟通反馈 一 二 影视 案例 能够10-15分内就员工的业绩表现进行面谈反馈，激励与辅导下属； 具备B/C级技能基本要求； 期望要求 A级 能够在月度评估表上扣分项提出改进思路或建议； 具备C级技能基本要求； 中级要求 B级 能根据员工绩效计划执行情况如实进行评估记分，并指出扣分的事实依据 能在绩效计划评估结果上签字反馈给员工； 基本要求 C级 技能标准（行为表现） 标准说明 技能 等级 主管月度绩效评估反馈技能分为A、B、C三个等级；C级为必须掌握的技能 绩效评估与沟通反馈体系介绍 月度绩效评估与沟通反馈 季度绩效评估面谈沟通反馈 季度绩效评估与沟通反馈流程 员工自评步骤、要点与操作案例 主管面谈沟通准备工具要点与技能等级 沟通面谈反馈（案例与分析） 评估与沟通反馈 下属根据面谈共识形成下一步改进与提升计划 送主管并双方签字 监督进度，衡量结果 员工准备自己三个月绩效计划书评估表与季度面谈表（季度） 主管准备面谈对象三个月绩效计划书评估表与季度面（主管） 面谈通知、时间、场所安排 面 谈 前 面谈开始（暖场与告知面谈目的等） 主管与员工沟通评估情况，对员工成绩、短板、问题等进行分析并提出建议 就存在的问题与改善建议达成共识 面 谈 中 面 谈 后 是 主管签名： 员工签名： 面谈确认 1 工作成果 工作标准或要求 计划时间 员工提升、改善与发挥优势的行为措施 序号 第三部分：面谈后员工填写部分 7、双方对“改进、提升”与表现优秀“之处未达成共识点： 1、改进、提升之处：2、表现优秀之处： 6、与下属沟通“改进、提升”以及“表现优秀”点并达成共识之处 第二部分：面谈中主管填写部分 满意： 不满意：提升 5、 本季度员工的哪些行为表现（或能力方面）让您觉得满意或不满意，希望其如何提升： （参考行为评估） 主管对下属本季度绩效完成情况评估总结,做好面谈准备 主管面谈前填写 4、自我提升业绩或者能力水平的建议 3、对本季度重点工作目标扣分项进行原因分析（可以从公司的资源配置方面、行动安排合理性方面、自己的能力方面及其他原因等方面进行分析） 自己觉得表现欠佳的方面 自己觉得表现优秀的方面 2、本季度完成情况自我综合评价 1、本季度每月绩效计划评估得分与等级情况： 员工自己对本季度绩效完成情况自我评估总结,做好面谈准备 员工面谈前填写 第一部分：面谈前准备内容 面谈前员工填写 面谈前主管填写 面谈中主管填写 面谈后员工填写 绩效评估与沟通反馈体系介绍 月度绩效评估与沟通反馈 季度绩效评估面谈沟通反馈 季度绩效评估与沟通反馈流程 员工自评步骤、要点与操作案例 主管面谈沟通准备工具要点与技能等级 沟通面谈反馈（案例与分析） 评估与沟通反馈 厦门希尔 * 对客户的回答进行必要的纠正和引导 举个实例 对几种方式可以进行简单的介绍，方便的可以举例子 对周例会的理解，其实是谈工作，而不仅是绩效本身；周例会的好处：把握工作进展、计划调整、必要的研讨和指导、员工展示的机会 NBA 要明确是什么事情、负责人是谁、解决方法是什么？完成的时间是？ 通过周例会可以集思广益、寻求集体的智慧。 * 议题明确、目的、提前准备、过程控制、把握方向 开场:5分；上周绩效回顾:5分；各管理人员汇报:20分；议题表讨论 :40分 ；行动计划分解:15分；总结:5分 例会的时间安排：周一下午。确保与公司会议时间不冲突；可以的话能尽量结合与传达公司会议精神；保证大部分参会人员的时间与会议不冲突；充足时间准备绩效会议内容 会议时间长短：一般会议：1小时为宜、重要会议：2小时以内；参会人员的精力；工作的饱满；效率的提高；注重会前及过程的充分准备 会议人员安排：以710人为最佳。出席会议超过20人，只能通报情况或布置工作，更多的人只适合于报告会和表彰会； 主持人职责：追踪上周工作完成情况,进行相关沟通；协调会议议题的专题沟通,包括与当事人及领导的沟通；会议潜在障碍与领导的沟通；建议主持人轮流的方式，有利于部门内员工了解部门整体运作情况,同时锻练提高员工主持会议能力 高效会议的“会议三宝”：白板、投影仪、圆桌 和学员共同商量一个场景，选择一种厅主任在工作中常遇到的员工类型。 面谈结束后，讲师对学员提问： 问观众：该主管有无帮助员工发现问题？ 问员工：你有无意识到问题的严重性？ 问员工：你承认自身有问题吗？ 问员工：你知道下一步怎么做吗？会去做吗？ 问主管：下一次面谈你会选择什么时候？怎么开始？ 讲师总结：这是一次成效不大的绩效面谈，该如何达成成效呢？ 开放式问题：促进更多发现 什么？为什么？ 怎样？哪里？ 何时？谁？ 封闭式问题：得到是或否的回答 对吗？你可以吗？ 会吗？做了吗？ 愿意吗？ 由于工作比较辛苦，员工工作起来缺乏活力，怎样才能充分调动大家工作的积极性和热情？ 对员工的工作如何能够做好有效的过程管理，确保目标达成？ 对少数“扶不起来”，影响团队士气的员工怎么管理？ 如何帮助员工成长？ 每周都有例会，但是会议效果总是不好，怎样才能组织有效的会议？ 如何建设好一个团队，提高团队凝聚力？ 如何提高绩效面谈的效果？ 产生这些问题的原因是什么？ 员工特质 员工心态、知识与技能 营业厅环境与氛围 管理制度、企业文化及社会环境 课程地图 绩效计划 讨论时间：5分钟 每小组派代表发言 绩效计划书的主要内容 关键绩效指标（KPI）： 关键绩效指标是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使各部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。 工作目标（GS）： 它指的是岗位基础性管理工作、常规工作、难以量化的过程性工作。 加减分项： 由于重大工作贡献或工作失误而导致的额外加减分工作内容。 范 例 KPI范例 范 例 GS范例 KPI和GS的比重应合理，体现岗位差异，越是管理层KPI比重比基层岗位高，销售类岗位KPI比重比服务类岗位比重高； 考核标准的扣分值与指标比重要相符，体现合理的绩效力度； GS的标准可以从时间、质量、数量、成本等角度进行提取，能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化； 部分岗位如后台岗位、管理岗位的KPI可用团队KPI的形式表示； 绩效计划不是一成不变，根据月度工作重点、实际存在问题不同，可按月动态调整指标类别，指标权重和考核标准，例如按月重点考核品牌推广、服务主动性的核心内容等； 考核标准应是可取得事实依据的，可监控的，可判断的； 制定绩效计划的注意事项 绩效过程管理 小张是一家移动公司的项目经理，在公司里一直干得很不错。几天前，他却突然将一封辞职信放到了总经理的桌上。 带着以下几个问题，让我们来阅读小张的辞职信： 为什么小张要辞职？小张辞职可能带来的影响有哪些？ 当小张提出要辞职的时候，如果你是他的主管，你会怎么做？ 从小张辞职这件事情，给了你什么样的启发？ 黄总，您好： 我不得不非常遗憾的和您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速度实在太快了，这也是在同行中公认的速度。但您是否知道，为了能完成公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊？ 虽然您交给我的任务我并不总是能完成的那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊！事实上，困难我可以自己来克服，但很多事情我是多么想早一点知道解决的办法，而不是到最后才知道。说老实话，我很怀念自己在原来的公司的日子，那时虽然挣的钱没有现在多，但是老板总是不时地走到我们的座位旁与我们聊聊工作、困惑与心得之类