预算管理模式及案例.doc

规模导向下的预算管理模式含义：企业生产经营的重心在于不断扩大生产经营或投资规模，以实现销售收入或者资本投资的持续性增长为目标。此时选择的预算管理模式侧重于对规模的持续性追求，因此，我们称其为“规模导向下的预算管理模式”。适用范围：企业的初创及成长阶段。分类：以资本支出为核心的预算管理模式。 以销售为核心的预算管理模式。一. 以资本支出为起点的预算管理模式（一） 含义：资本支出预算是企业全面预算管理中的重要组成部分，它是对企业生产经营活动中的资产投资方案进行的全面考虑和选择，即通常所指的投资预算。（二） 适用范围：处于初创期间或产品的开发投产期的企业。（三） 优点：1. 能在投资活动发生之前进行预测、甄别;在预算执行过程中进行跟踪、控制;在预算执行过程中进行跟踪、控制。2. 能使企业内部的各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组织，使预算较为客观，能较好地发挥计划的作用。缺点：1.投资金额大 2投资周期长3投资风险高 4投资见效慢（四） 以资本支出为起点的预算编制模式以资本预算为起点，分别编制企业收入预算，成本预算，并进行反复平衡，直至实现目标利润为止。以利润为主导指标，以销售收入和成本为辅助指标。其内容包括：1.投资项目的总预算 2.项目的可行性分析和决策过程 3.资本支出预算 4.资本筹集预算5.资本预算制度其中，资本支出预算的基本方法有： 静态投资回收期法 绝对指标法： 动态投资回收期法 净现值法 投资收益率法 相对指标法： 净现值指数法 获利指数法 内含报酬率法（五） 案例-株州冶炼厂株州冶炼厂始建于1:956年，到目前已发展为一座大型综合性有色金属冶炼企业，年产锌、铅及其合金能力33万吨，并综合回收20多种有色金属产品和化工产品，是我国主要铅锌生产和出口基地，为国家520家重点调度企业之一。株州冶炼厂推行预算管理大约是从1994年开始的，大约经历了两个发展阶段:1994年到1996年以资本预算为主的扩建阶段;19%年到现在，以成本为起点的预算管理阶段，都是为了适应当时企业经营和发展的需要。以下我们主要分析第一个基于资本投入的预算管理阶段。从1991年开始，工厂大力开拓国际市场，1992年出口铅锌达5万吨，创汇4500多万美元，大约在1993年，鉴于自身产品在国际国内市场的竞争能力和国际市场对锌的需求不断扩大，工厂决策层经过充分论证决定再建一条年产十万吨电锌的生产线，该项工程1994年6月正式动工实施，于19%年4月竣工投产。在整个十万吨电锌扩建过程中，工厂实施了严格有效的资本预算管理。首先对整个项目及各个子项目都进行了充分的可行性论证，在多套方案中反复比较择优，从而确定整个项目的投资规模，各子项目哪些该上、哪些先上，并以此作为编制资本支出总预算和项目预算的基础，正因为如此，才确保了整个工程投资决策的正确性。其次，对整个工程投资项目的资金来源、各个子项目的资金投入都进行了周密细致的预算安排。通过吸收直接投资、申请国债贴息技改贷款和银行长期贷款等融资方式及时筹集了工程建设所需要的资金。工程资金严格按照工程进度和预算额度及时安排支付、不允许提前支付、超额支付。对确定需要变更设计、突破项目预算金额的，必须经工程总指挥部专家委员会研究决定同意变更后方可执行。正因为实行了严格有效的预算管理，才保证了投资决策的正确性、资金安排的及时性和投资的节省性。株州冶炼厂对扩建工程的资本预算采取的是自上而下式的程序。对于此项十万吨的工程项目上与不上当时在全厂意见分歧较大，有人认为该项投资太大，且涉及到项目建成后大量的原料采购、产品销售、铁路运输、人力安排等一系列难题，风险很大，一旦投资失败，则全厂的生存将面临严重危机。当时的主流意见是先不上，而是以较小的投资对原有的生产系统进行改造、扩建，以提高生产能力，待以后发展了，时机成熟后再上大项目。但当时的决策者凭着对市场和机遇的敏锐把握，坚持高标准尽快上此项目。实践证明，这一决策是正确的，株州冶炼厂以后的发展都是与这一项目的成功分不开的。由此例可以看出，株州冶炼厂在其扩建阶段，对其项目进行了充分的可行性研究并对资金的投入进行了周密的安排，实施了以资本预算为主的全面预算管理模式，达到了可喜的成效。由此可以借鉴:在资本预算中，应坚持以下原则:量入为出，量力而行;资本预算应与企业发展战略和长期目标保持一致;资本预算项目在技术上必须是可行的，或预期有极大把握能达到项目投资的要求;资本预算应考虑未来的现金流量;严格控制资金实际支出，确保实际支出与计划相一致。二 以销售为起点的预算管理模式:（一）含义：企业按照“以销定产”为原则，以销售预测为起点编制销售预算；然后根据销售预算考虑期初、期末存货变动编制生产预算；最后，在保证生产顺利进行的前提下编制材料、人工、费用预算，最终以确保各项资源的供应及配置为目标的一种预算管理模式。（二） 适用范围：1.以快速成长为目标的企业。 2.处于市场成长期的企业。3.季节性经营的企业。（三）优点1. 预算目标符合市场需求，能够实现“以销定产”，能够直观的反映企业的销售业绩，反之也能有效的促进企业对销售能力的提高。2. 有利于不断提高企业产品或服务的市场占有率，不断扩大企业的市场份额，这与企业经营者的任期目标相一致，因而能够促使企业快速成长。缺点1. 会造成企业对产品和市场的过度开发，不利于企业的长远发展。2. 会出现销售部门为实现销售而过度赊销的现象，这可能会增加企业的坏账风险。3. 与公司的财务评价指标体系相分离，仅仅反映销售及相关计划的执行情况，不能运用财务指标进行经常项目的预测、反馈和对比分析，不能为高层管理者提供有关资产运营、财务状况等的时信息。4. 没有考虑外部信息使用者对预算信息的要求，既不能通过预算信号向信息使用者发出有关企业现时和未来价值的相关信息，也不能通过外部相关市场对管理者的行为进行约束。（四） 以销售为起点的预算编制模式以市场分析和预测为基础，根据销售预测编制销售预算，根据以销定产的原则，编制存货、产量预算，材料、动力、工资和制造费用预算以及期间费用预算，直到最后的综合财务预算。具体步骤如下： 1.销售预算2.生产预算3.直接材料、人工预算4.制造费用预算5.产品成本预算6.期间费用预算7.利润预算 8.现金流量预算 （五）案例-新兴铸管联合公司中国新兴铸管联合公司是我国最大的离心球墨铸管生产基地，从1994年开始在内部推行预算管理，已经取得了可喜的效果。新兴铸管在编制企业预算中，以财务管理为中心，无论是对总厂的年度预算，还是各级责任预算，其主要的指标都是用货币计量的价值指标，价值指标的采用增强了预算指标的可比性，也有利于各环节预算的相互衔接。其预算管理的主要特点表现为:企业预算管理以销售为龙头，为提高企业经济效益创造了条件;企业预算管理以成本费用控制为重点，为提高企业经济效益奠定了基础;企业预算管理以资金平衡为准绳，为提高企业经济效益提供了保证。具体做法是:首先，预算管理基本着眼点的选择。预算编制以何为起点是一个值得研究的问题。理论上一种是以预计损益表为出发点，另一种是以销售预算或制造预算等部门预算为出发点。新兴铸管在推行预算管理的实践中，结合自身特点解决了这个问题。针对冶金行业生产不中断和产品品种不易转换的特点，提出“赶三超一，争上台阶”的具体要求，以本企业的实际水平、历史最好水平和同行业先进水平为基数，进行综合测算，使每一项指标都要求进入同行业的前三名，争取达到第一名。其次，关于预算指标的分解。新兴铸管在编制预算前，现有销售部门分析市场走势，制定销售预算，并以销售预算为核心来编制各级责任预算。它按照单位和员工两条线，将预算指标从上到下逐级分解，把所有预算指标落实到具体的单位和个人，是各个单位、员工最终对于“办什么事、花什么钱，办到什么程度、花多少钱，达到什么效果，谁负责，谁考核，考核谁”都做到心中有数。再次，在加强资金管理方面，该厂一主要措施有:对资金流转的起点和终点即现金流出和流入，按照收支两条线进行控制，每一项收支都要认真核实，纳入预算。并且.在预算执行过程中通过实行资金月计划，周调度的统一管理，收益导向下的预算管理模式含义：企业追求的不再是销售规模的无限制扩张或资本投资的无节制进行，此时企业生产经营的重心将转变为在保证“开源”的情况下实现“节流”，即在保持市场销售份额稳定的情况下实现企业生产成本的下降或者利润的内生性增长。此时公司制定的预算管理方案侧重于对收益的不懈追求，因此我们称其为“收益导向下的预算管理模式”。适用范围：企业生产经营的成熟期及稳定期。 三以成本为起点的预算管理模式：（一）含义：以编制成本预算为起点，以目标成本为核心，以控制成本为主轴，以成本控制绩效为主要考评指标的一种预算管理模式。（二）适用范围1.产品处于市场成熟期的企业2.产品处于市场衰退期的企业3.大型企业集团的成本中心4.成本水平偏高的企业（三）优点：1价格制定合理。销售价格的数据来自于市场调研。在调研过程中，企业充分考虑了市场上竞争对手的产品的性能、价格以及公司自身产品的性能和价格。2能够实现成本控制。企业将目标成本从整体分解到部门，再从部门分解到个人，形成了一套完善的成本预算管理指标体系。缺点：1. 以“倒推法”确定目标成本的方法是对现有成本发生过程的控制，而不是从产品设计阶段就对成本进行控制。但是一般认为，80%的产品成本属于约束性成本，在产品设计阶段就已经确定，因此在该模式下，成本的降低幅度有限。2. 企业可能只重视对产品成本的控制，而忽视了对新产品的研发和市场的开拓，由此可能会影响产品的质量和企业的长远发展。同时，以成本为核心的预算管理模式可能会迫使员工为了节约成本而偷工减料，这反而会影响产品的质量或服务水平，最终导致企业得不偿失。（四）以成本为起点的预算编制模式以成本降低作为预算编制的出发点，以成本及费用管理为中心。以成本为主导指标，以收入和利润为辅助指标。其程序为：1.目标成本的设定2.目标成本的分解3.平衡后得到成本预算4.确定收入预算5.确定利润预算（五）案例：邯钢预算模式 邯钢在推行成本控制型预算管理中探索出了一套独特有效的成本控制方法。首先，在预算管理的过程中，结合邯钢的实际，逐渐建立科学、合理、切实可行的预算管理制度。对预算管理中的各个环节的职责权限作了明确规定，包括费用归口管理试行办法、固定资产修理管理办法、职工福利费管理规定、合同规定、工程规范管理等。其次，细化预算责任，实行费用归口。公司全面预算按时间分为中长期预算和年度预算，根据预算对象又分为总预算和预算，分预算分为单位预算和专业预算。在预算的执行中，硬化预算约束控制。为此，邯钢做到:为解决预算中的问题，实行预算管理定期例会制度。预算编制按照上下结合、分级编制级汇总的程序进行。预算编制采用零基预算方法，提高了预算的精确度。预算的调整和追加。预算的调整就是预算总额不变的条件下，费用在各预算项目之间的调整或资本性支出预算增减项目的调整。预算追加是指预算年度发生年初预算外的新项目，需要调增预算总额。预算执行情况的分析。预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门对预算的执行情况按季度进行分析，对当期实际发生数与预算之间存在的差异，无论是有利还是不利差异，都要认真分析其成因，以便及时纠正偏差、修正预算。考核与奖惩。预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门负责对预算执行情况进行考核，内容有:一是加强考核力度。公司利润目标能否实现，实现多少，主要取决于产品价格和产品成本。必须加大对预算执行的考核力度，特别是产.异:价格和产品成本的考核力度，提高企业核心竞争力，确保公司年度利润目标的全面完成。二是坚持考核的两个基本原则即客观、公正、合理原则和风险收益对等原则。具体做法是在预算指标层层分解落实的基础上，建立层层考核机制，做到目标、措施、进度、责任、奖惩五落实，严格按照不迁就、不照顾、不讲客观、不搞下不为例的“四不”原则，从严考核，并将考核结果与单位领导的业绩、贡献和收入挂钩。凡完不成预算指标的，超出部分要从单位奖金和工资中扣除，且要考虑主要领导去留问题。经过上述努力后，成本控制型预算管理在邯钢初见成效。首先成本费用大幅度降低。2002年19月份可比产品总成本比上年平均水平降低41681万元，降低率为7.49%。铁水成本872元/吨，与上年比，降低84元/吨。各归口管理处室的成本费用指标也比预算有较大幅度的降低，取得了好成绩。其次资产运营步入良胜运行轨道。公司2002年9月末长期负债为35.7亿元，比年初减少3885万元:应收账款周转率1520%，比年初增加309个百分点。短期偿债能力强，流动比率较年初增加0.87个百分点，速动比率较年初增加3.06个百分点。四以利润为起点的预算管理模式（一）含义：就是以目标每股收益或利润水平为起点，分别编制收入预算、成本预算，进行反复平衡，直到实现目标利润为止的预算编制模式。（二）适用范围：1 . 以“利润最大化”为经营目标的企业；2 . 企业集团的利润中心。（三）优点1.与企业经营目标相衔接，增强目标一致性2.与企业管理模式相匹配，增强员工积极性3. 与财务报告体系相衔接，增强信息有用性缺点1. 预算松弛导致预算缺乏激励2. 容易引发短视行为3如果企业以增量预算的方式设置企业的利润目标，可能会导致企业各部门在执行预算时出现相互推诿扯皮的现象，以至于预算难以落实（四）以利润为起点的预算编制模式 1、依据出资人回报要求、市场报酬标杆或内部持续改善要求，确定企业目标利润总规模；2、制定公平合理的分目标利润确定规则，进行目标分解；3、确定实现目标利润的具体规划和资源安排，分别形成各相关业务预算和财务预算；4、及时进行预算反馈，纠正偏差，保证目标利润的实现；5、将目标利润的实现程度作为考评和奖惩的重要依据（五）案例五可持续战略导向下的预算管理模式：以现金流量为起点的预算管理模式（一）含义：依据现金流量确定企业一定时期内货币资金的流入流出额并加以平衡的一种预算管理模式。预算以现金流量为起点，预算管理工作的关键在于保持现金流量的动态平衡可持续。（二）适用范围：1.产品处于市场衰退期的企业。2.现金短缺的企业。3.重视现金回收的企业。 （三）优点1平衡收支，提高现金管理效率2促进企业部门间的合作与交流3提供企业绩效评价标准，强化内部控制缺点 以现金流量为核心的预算管理模式可能会使企业持有过于保守的现金管理态度，导致企业一味强调现金回收而在预算中较少安排资金投入。如果此时企业面临良好的投资机会，那么资金投入的不足会严重制约企业的投资规模，有可能使企业错过发展壮大的有利时机，不利于企业的长远生存。（四）以现金流量为起点的预算编制模式以现金收支平衡为起点，分别编制各种收入预算和支出预算。以现金净流量为主导指标，以利润和销售收入为辅助指标。基本内容包括现金收入预算、现金支出预算和二者的平衡预算。（五）案例：宝钢预算模式 宝钢现金流量预算根据“以收定支，与成本费用匹配”的原则，采取零基预算的方法，按收付实现制反映企业业绩。在编制过程中，采取自上而下的方式，由资金管理部门制定统一格式，并对各部门的子项目进行细化，对所有数据均要求提供计算公式及对应的业务量，由各预算责任单位根据成本、费用预算编制现金量预算。由资金管理部门汇总评审后报预算委员会审查，其间经过多次上下反复、平衡，并与公司的经营目标相对应，最后形成企业年度现金流量预算。同时，根据公司年度预算制定各部门的动态现金流量预算。各责任部门在执行预算的过程中，需按月上报执行情况，由资金管理部门汇总各部门的资金使用情况，跟踪分析，及时反馈信息，以利于各部门调整现金流量。对于现金流量预算的调整，宝钢建立了逐项申报、审批制度，由预算责任部门提出申清，资金管理部门提出调整意见，预算委员会批准预算调整分为预算内调整和预算外调整。预算内调整指总流量不变，在某些项目或部门间调整;预算外调整则指要求增加流量的调整。各部门始终执行最新调整过的预算，以确保统一口径，即时跟踪经营情况的变化。对现金流量预算的监督、考核，则根据各部门现金流量使用的特点，建立起以预算为基准的指标考核体系。由资金管理部门根据各部门的实际执行预算的业绩，按月、季、半年及年度进行分析，提出相关建议。对预算编制部门考核预算制定精度，对预算执行部门考核预算完成情况。有效的监督、考核手段为提高公司资金使用效率，促进有效使用资金打下了良好的基础。由于宝钢的预算管理紧紧围绕现金流量，我们称之为以现金流量为起点的预算管理模式。以现金流量为中心的预算抓住了财务决策、控制和协调的核心问题，通过对现金流量的规划和控制来