绩效考核的方法步骤

1 / 15 绩效考核的方法步骤 第一节 绩效考核基本分析 一、绩效考核范畴 绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。 绩效考核公式： P=f (s、 m、 o、 e)。各因素的含义。 绩效考核的分类 : 按照绩效考核性质划分 ; 按照绩效考核主体划分 ; 按照绩效考核的工作组织形式划分 ;按绩效考核的时间长度划分。 二、绩效考核内容 英美等国家考核制度的 “ 考勤 ” （工作态度）与 ” 考绩 ” （工作成果）；国外企业考核项目的 “ 个人特征 ” 、 “ 工作行为 ” 和 “ 工作结果 ” 三大方面。 我国公务员绩效考核的 “ 德、能、勤、绩 ” 四个方面。 在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。 三、绩效考核的原则 （一）公平公正原则 （二）客观准确原则 （三）敏感性原则 （四）一致性原则 2 / 15 （五）立体性原则 （六）可行性原则 （七）公开性原则 （八）及时反馈原则 （九）多样化原则 （十）动态性原则 第二节 绩效管理流程 一、制订考核计划 1明确考核的目的和对象。 2选择考核内容和方法。 3确定考核时间 二、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 三、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素。 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服 常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。 四、收集资料信息 3 / 15 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 生产企业收集信息的方法。 五、做出分析评价 （一）确定单项的等级和分值 （二）对同一项目各考核来源的结果综合 （三）对不同项目考核结果的综合 六、考核结果反馈 （一）考核结果反馈的意义 （二）考核结果反馈面谈 1 建立和 2提供信息和接受信息，进行反馈的技巧、 七、考核结果运用 考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。 第三节 常用的考核方法 一、简单排序法 （一）简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出 “1 2 3 4 ” 的顺序。 该方法的优点和缺点。 （二）简单排序法的操作 4 / 15 首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核 人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。 二、强制分配法 （一）强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。 （二）强制分配法的适用性 三、要素评定法 （一）要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方 法。 该方法的优点与缺点。 （二）要素评定法的操作 （ 1）确定考核项目。 （ 2）将指标按优劣程度划分等级。 （ 3）对考核人员进行培训。 （ 4）进行考核打分。 5 / 15 （ 5）对所取得的资料分析、调整和汇总。 四、工作记录法 工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。 五、目标管理法 （一）对于目标管理的认识 1目标管理的含义 目标管理法（ 一种 综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得 德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。 2目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。 （二）目标的量化标准 目标管理要符合 “的原则，其具体含义。 （三）目标管理法的实施步骤 六、 360度考核法 6 / 15 （一） 360 度考核法的含义 360 度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。 （二） 360 度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。 （三） 360 度考核法的优缺点 第四节 绩效管理操作 一、控制考核误差 绩效考核误差可以分为两类：一类与考核标准有关，一类与主考人有关。 （一）考核标准方面的问题。包括 :考核标准不严谨、考核内容不完整。 （二）主考人方面的问题。包括 :晕轮效应、宽严倾向、平均倾向、近因效应、 首因效应、个人好恶、成见效应。 二、考核申诉的处理 （一）考核申诉产生的原因 （二）处理考核申诉的要点 包括：尊重员工的申诉；把处理考核申诉作为互动互7 / 15 进过程； 注重处理结果。 三、完善绩效考核的措施 （一）采用客观性考核标准 （二）合理选择考核方法 （三 ）由了解情况者进行考核 （四）培训考核工作人员 （五）以事实材料为依据 （六）公开考核过程和考核结果 （七）进行考核面谈 （八）设置考核申诉程序 A平衡记分卡 B关键事件法 C交替排序法 D 360度反馈评价 企业常用的绩效考核方法和程序 一般而言 ,绩效评估工作大致要经历制定评估计划、确定评估标准和方法、收集数据、分析评估、结果运用五个阶段。 1、制定绩效评估计划。 为了保证绩效评估顺利进行， 必须事先制定计划，在明确评估目的的前提下，有目的的要求选择评估的对象、内容、时间。 2、确定评估的标准和方法。 （ 1）评估的标准。绩效评估必须有标准，作为分析8 / 15 和考察员工的尺度。一般可分为绝对标准和相对标准。绝对标准如出勤率、废品率、文化程度等以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。所谓相对标准，如在评选先进时，规定 10%的员工可选为各级先进，于是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有差别，而且不能对每一个员工单 独做出 “ 行 ” 与 “ 不行 ” 的评价。 一般而言，评估标准采用绝对标准。绝对标准又可分为业绩标准、行为标准和任职资格标准三大类。 绩效考核是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩（包括工作行为和工作效果）进行考察与评估。绩效考核的程序一般分为 “ 横向程序 ” 和 “ 纵向程序 ” 两种。 1、横向程序 横向程序是指按绩效考核工作的先后顺序形成的过程进行，其主要环节有下列几项： （ 1）制定绩效考核标准。这是在绩效考核时为避免主观随意性所不可缺少的前提条件。绩效考核标准必须以职务分 析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的正式要求。 （ 2）实施绩效考核。即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。根据考核的目，绩效考核可是全面的或局部。 （ 3）绩效考核结果的分析与评定。绩效考核的记录9 / 15 需与既定标准进行对照来作分析与评定，从而获得绩效考核的结论。 （ 4）结果反馈与实施纠正。绩 效考核的结论通常应与被考评员工见面，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点。但另一方面，还需针对绩效考核中发现的问题，采取纠正措施。因为绩效是员工主、客观因素的综合反映，所以纠正不仅是针对被考评的员工，也需针对环境条件做出相应调整。 2、纵向程序 纵向程序是指按组织层级逐级进行绩效考核的程序。绩效考核一般是先对其层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核。开成由下而上的过程。其主要环节有下列几项： （ 1）以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩 效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为（如是否按规定的工艺和操作规程进行的等），员工个人的工作效果（如产量、废品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影响其行为的个人特征及品质（如工作态度、信念、技能、期望与需要等）。 （ 2）基层考核之后，便会上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层负责干部的个人工作行为与特征，也包括该部门总体的工作绩效（如任务完成率、劳动生10 / 15 产率、产品合格率等）。 （ 3）待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（或董事会），对公司这一最高层次进行绩效 考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况（如利润率、市场占有率等）。 一、企业绩效考核的发展阶段 从管理科学萌芽开始，管理科学家、学者、企业家就对如何激励员工干劲，挖掘员工潜力，从而提高企业效益，实现企业所有者利益最大化进行了不懈的努力与研究，纵观绩效考核的发展，分为以下四个阶段： 1、平均主义条件下的赏罚调剂。完全由企业主根据自身掌握的用人标准、判断标准和喜好对员工进行评价，对员工的赏罚金额相差不大，赏罚趋于平均，其主导思想在于报酬调剂。企业特点为：（ 1）企业主大权独揽 ；（ 2）企业处于初创期；（ 3）规模和人数较少；（ 4）基本上没有科学管理理念。 2、主观评价，也叫模糊评价，主导思想在于 “ 辩优识劣 ” 、 “ 多劳多得 ” ，实现报酬差异化，但没有形成量化统一的评价标准，企业主或经授权的管理层根据工作中平常掌握的情况对员工进行评价，从而确定获得报酬的多寡。企业特点为：（ 1）企业有一定的层级结构和一定的授权；（ 2）管理科学处于萌芽或导入阶段；（ 3）粗放式管理。 11 / 15 3、 “ 德能勤绩 ” 评价，也叫公务员式的评价。试图对一个人进行全面评价，在 “ 勤 ” 与 “ 绩 ” 方面引进了一些量化评价手 段，具有一定的科学性与针对性，但指标旁杂，重点不突出。企业特点为：（ 1）科学管理的探索与发展阶段；（ 2）量化管理的萌芽阶段。 4、量化考核与目标考核（ 段。通过对员工工作内容的主要方面用数字进行量化，以数据收集和计算的形式进行考核评价，为员工树立了工作业绩标干，有效避免了评价过程中的 “ 近因效应 ” 、 “ 放大与缩小效应 ” 。但指标与指标之间缺乏紧密的内在联系，指标过多干扰了我们主要努力的方向。企业特点为：（ 1）精细化管理；（ 2）企业对科学管理需求较旺；（ 3）企业战略管理未形成体系。 5、 基于 绩效考核。通过分析职位（岗位）说明书，研究员工的工作职责与内容找出能产生关键绩效的工作内容设计指标，建立 标数一般不超过 10 个。再通过业务价值分析方法选取指标库中的考核指标并设置权重。指标设计精干、明析，重点突出，但职能部门之间的条块分割比较明显。企业特点：（ 1）较扎实的管理基础；（ 2）科学管理深入人心。 6、 战略为基础的绩效管理 代初，由美国哈佛大学商学院诺顿、 卡普兰在观察、研究、分析美国众多大企业的基础上发展出来的一种12 / 15 战略管理工具。它是在战略假设的基础从财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面进行层层推演，将战略（策略）目标最终落实到执行部门和个人。指标清析的传递整个组织的战略，指标与指标之间联系非常紧密。 一种战略管理工具，因此更适合于团队绩效管理。企业特点：（ 1）具有先进的企业管理理念；（ 2）完整、系统的战略管理体系。 绩效评价从诞生到现在，其方法与技术推陈出新，日新月异，上面介绍的是几种主要方法，除此之外还有利润（责任）中心、 考核等很多方法与技术，绩效评价也是人力资源管理与开发的重点与难点，相信随着管理学界的深入研究将会有更多、更科学的方法与技术出现。 新的管理技术与方法总是伴随原有管理方法运用的过程中出现的管理问题而出现，绩效评价也不例外，目前企业绩效评价存在的最突出问题主要有以下几个方面： 1、未与企业战略实施连结。绩效指标未将战略目标层层分解到员工个，企业战略目标出现希释现象，员工出现与企业战略目标相违背的行为。 2、未与人力资源其它业务模块相连结。将其视为一种专门的技术没有与人力资 源其它业务模块协同发挥作用。 3、直线部门参与不够。将其视为人力资源部的事情，各级管理者没承担相应的责任。 13 / 15 4、未将个人绩效与团队绩效相结合。个人业绩与团队业绩在很大程度上存在差异，对个人业绩评价优良并不等于团队业绩优良，只有用团队业绩来管理个人业绩才能产生方向一致的合力。 5、绩效指标繁杂，重点不突出。绩效考核最忌讳的是考核指标过多，面面俱到，指标过多必然影响权重的分配，使我们要关注的重点指标淹没在繁多的考核指标中，再加上人的精力总是有限的，过多的指标必然削弱员工对重点工作的 关注。 6、追求短期利益，忽视长期利益。考核指标过度强调短期的财务指标，忽略或不重视企业经营安全指标，为企业的衰亡种下了祸根。我们经常可以看到许多企业在快速成长期总是在说销售额要达到多少，实现利润要达到多少，很少听到经营安全指标，市场安全指标，内部管理方面的指标。随着企业的迅速成长，管理问题成堆，公司最终由内耗走向衰落和消亡。财务指标是长期内在驱动因素的外在表现。 7、评价指标单一。不分人员类别统一采用一套评价指标，看起来形式上整齐划一，实际上评价的征对性和效用性极差。不同类型的员工有不 同的素质模型，如研发人员重要素质是创新能力，生产人员强调的是技能，管理人员强调的是综合分析能力、自律等。用统一的模型来评价不同的人显然不合适宜，这样的评价不会产生积极的效果。 14 / 15 8、评价目的运用单一。绩效评价仅用于奖金的分配，这也是绩效评价没有与人力资源其它功能模块综合运用产生的恶果。因为要分配奖金，评价人在评价时容易走