企业管理,如何对待孙悟空式员工.doc

北京公司团体活动组织专家 企业管理，如何对待孙悟空式员工大家好，欢迎来到班得瑞户外营，今天我们要探讨的是团队管理的一个很经常遇到的问题，对此，班得瑞户外营结合自己4年和企业交流的经验，会提出一些相应的工作方法，相信会对各位有一定的借鉴意义。陶冶纵横班得瑞户外营来源于班得瑞音乐，班得瑞户外营依托班得瑞音乐设计理念，坚决摒弃拓展训练教条式的教化员工，班得瑞户外营项目设计的原理，在纯自然的环境下通过优美的风景、开阔的环境、无压力的沟通，让团队在轻松愉快中提升凝聚力，一切顺自“自然”一场户外活动，彻底放松！很多情况下，我们把那种有突出特长、很有个性、但是很多时候不服常规管理的孙悟空式员工，称之为“刺儿头员工”。 也许每位“刺儿头员工”的上级主管，都希望自己也能有个“紧箍咒”，关键的时候念一念，让那个不听话的家伙乖乖听命于已，但实际情况却如黄小琥唱的：“没那么简单”。 企业的尴尬在业绩为王的当今社会，企业有必要对员工的知识与技能、岗位职责权限、员工对公司价值贡献度三者之间的关系进行反思。传统企业管理模式下，员工职位高低与其对公司的贡献度，有着很强的相关性。然而在现代企业制度下的组织中，一个员工在组织中的地位是否举足轻重，主要取决于他是否拥有公司所需要的核心知识和技能，而非单纯看他的职位高低。而“刺儿头员工”往往在一定的领域内具备比普通员工更系统的知识结构，更完备的实践经验，或更突出的个人综合能力。他们对于团队目标甚至对于公司战略目标的实现，都会产生非常重要的影响。 由于“刺儿头员工”本身能力超强，因此在他们眼里，企业已不再是传统意义上为员工遮风挡雨的“屋檐”，而是个人知识技能开花结果的“土壤”，是舞出自己最美步伐的“舞台”。所以他们一般不会把上级当成自己的“救世主”，也不会把企业当成自己的“家”，而习惯于把上级看成“职业发展伙伴”，把企业看成施展才能的阵地。但目前仍然有大量的企业沿用旧有的管理模式和管理习惯去管理这些“刺儿头员工”，结果导致“两败俱伤”：企业核心人才流失，企业发展受到影响：“孙悟空”频频跳槽，“孙悟空”的职业生涯规划不能顺利实现。那么，如何管理“刺儿头员工”，才使其能为已所用，最终实现企业与员工的双赢呢? 动之以情 中国企业的管理者，大都习惯于自我定位为一个团队的家长，然后对团队的每个成员进行恩威并施的指导和教化，西天取经团队的管理者唐僧就是这样的一位典范。唐僧从五行山下救出孙悟空，其实就是菩萨的精心安排，目的是让孙悟空加入取经团队后，感恩于唐僧，以便于管理。最终果然如愿，孙悟空从五行山下出来后，感觉师傅对他有再造之恩，为唐僧一开始凭借非权力影响因素实施对孙悟空的管理奠定了基础。作为企业管理者，首先要真心关爱下属，关心下属的日常生活，尤其对于“刺儿头员工”生活中的重要关键事件，如孩子就读、爱人就业、家中的生老病死等大事情，一定要鼎力相助，有恩于他，让他们发自内心地心存感激、敬爱、佩服之情，这样，“刺儿头员工”就不太好意思与公司斤斤计较，反目为仇了。 明确规则 对于一个管理者，只得到下属的敬爱还是远远不够的，能让下属对自己的既爱且怕，则是每个管理者最喜欢的感觉。要达到以上目标，管理者需根据公司制度、文化理念，组织“刺儿头员工”及员工代表共同参与制定本业务单元的制度及游戏规则，并坚决执行，让“刺儿头员工”逐渐养成遵守规则的习惯。如孙悟空在刚加盟取经团队时，不懂规则，经常做出出格之举，后来，幸亏观音菩萨及时地提供了提升唐僧领导力的紧箍咒，如此以来，恩威并举，时不时念一念紧箍咒，即使是当年大闹天空的孙悟空，也得乖乖跟着唐长老西行去了。因此一个组织或团队的管理者，还建立工作规则，并逐渐外化为“刺儿头员工”的行为，内化为这类员工的价值理念，这对于提升团队协作能力与水平，达成团队目标，具有重大意义。充分授权 “刺儿头员工”往往具有一技之长，能力超群、精力旺盛，不喜欢他人甚至自己的上级在自己面前指手画脚。因此，作为其管理者，对此类员工要注意充分授权，并让其承担一些颇具挑战性的工作。唐僧对悟空的管理便是让他做急、难、险、重的任务。而最终的结果是：不管是多么难办的任务，孙悟空通过整合内外资源，每次都将任务完成得很好，自己也感觉特别有成就感。同样，对于一个能力不凡的下属，管理者的一个重要任务就是多给他分配一些具有挑战性的工作，尤其是与其知识、能力匹配度高的挑战性的工作，并充分授权，放手让其来干。这样不但确保本业务单元或组织目标的实现，同时，能够充分发挥这类员工的智慧与能力，满足这类员工自我实现及寻找成就感的需要。 个性化激励 我们在对“刺儿头员工”实施有效管理控制的同时，激励方式的选择更为重要。同一激励诱因或方式作用于不同员工、不同环境和时期，都会引起不同的反应和效果。因此管理者应根据不同的激励对象和环境的差异，采取相应的激励方法和手段，以求达到最佳激励效果。 首先，寻找“刺儿头员工”个性化的需求 按照马斯洛的需求理论，“刺儿头员工”的行为主要受自尊和自我实现需求的驱使。自我实现的需求激励个人为取得成就尽最大的努力，展示创造性和实现潜能成为最重要的因素。然而，一般的管理者对“刺儿头员工”的关键激励因素与员工自己理解并不一样。据美国一项专项调查显示，在“刺儿头员工”激励要素排序中，管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和发展等要素视为关键激励要素，而“刺儿头员工”自己关注的关键激励要素则是工作参与感、客观评价工作表现、灵活的纪律约束等。 目前有很多公司对这种需求理解的错位也非常明显：不少公司的管理者认为在物质方面对给予“刺儿头员工”充分的奖励，如车贴、房贴等等，甚至包括股权，但是最终并没有实现预期的激励效果，因为薪酬及股权等问题只能解决他的物质需求方面的激励，而对于这类员工最关注的更深层次的激励如工作参与、客观工作评价及职业发展及公司管理方式、工作环境等却没有任何改进。所以，管理者要想真正赢得“刺儿头员工”的心，实现“刺儿头员工”与组织的协同发展，就必须改变原有的管理模式及管理理念，正视“刺儿头员工”的客观需求。 其次，提高“刺儿头员工”的组织承诺或组织归属感 组织承诺是员工随着其对组织的“单方投入”的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象，体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定。一份对美国7500员工的调查显示，拥有高承诺员工的公司三年内对股东的总体回报(112%)要远大于员工承诺水平低的公司(76%)，拥有高承诺员工的公司关键员工的流失率远远小于低承诺水平的流失率。可见员工对组织的承诺对于公司及“刺儿头员工”的发展是何等重要。 “刺儿头员工”的组织承诺，作为反映“刺儿头员工”和组织之间关系的一种心理状态，是一种特定的态度。态度受价值观和信念直接影响，而价值观和信念又是个体所处的文化培养而成的。因此，“刺儿头员工”的组织承诺也不可避免的有着中国传统文化的痕迹。 中国文化强调个人在家庭、社会及人际关系上重义轻利。受此影响，刺儿头员工的规范承诺表现为：以社会规范和职业道德为行为准则，努力自觉的工作，且尽职尽责，对组织有义务感和责任感。 牛津管理评论支招7大人才管理的偏方，让您轻松应对各类头痛员工：让B级人做A级事这是开发人才的一种成功做法。意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。我们的传统做法是量才使用、人事相宜，什么等级的人就安排什么等级的事。让b级人做a级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，既使员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发进取。业绩最佳时立即调整 这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加，后三年就是缺点相加。因此，经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时地调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。 评优秀的比例必须70%以上 长期以来，无论是机关、事业还是企业单位，每逢总结评奖的时候，优秀的比例一般都在30%以内，这种做法似乎成了社会的惯例，得到了广泛的认同。就在这样一种社会背景之下，我们发现确有少数单位反其道而行之，他们每年年终评为优秀的人数始终保持在70%以上。经过深入了解后发现，他们的立论依据是：应当以多数人的行为为正常行为，把70%以上的员工都评为优秀，有利于激励多数鞭打少数。 让员工想干什么就干什么 有人说，员工想干什么就干什么，那还不乱了套，这里说的完全不是这个意思。在计划经济条件下，就业要求是干一行爱一行，其实未必爱，不爱也无奈。如今在市场经济条件下，择业应当是爱一行干一行。人才资源开发就是要营造一种宽松的社会环境，在可能的情况下，尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向，喜欢干什么就让他们干什么，想干多久就让他们干多久，自主择业、心情舒畅，才能各展其长，充分释放自身的能量。 走动管理 这是西方当前比较流行的一种管理新方法。克林顿较为擅长此法。他经常是采取突然袭击的办法走进白宫的各部办公室，有时别人开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处：第一，可以掌握幕僚们的第一手材料;第二，可以增强下属们的责任感和自豪感。 饥饿疗法 所谓饥饿疗法，就是说就让下属吃七成饱，使他们始终保持一种饥饿的状态，这有助于增强员工的内在活力。俗话说，惯子不孝，肥田收瘪稻。温室里培育出来的花朵是不可能长久的。经常给下属创造一些危机感和饥饿感，可以增强他们艰苦奋斗、努力拼搏、不畏艰险、知难而上的精神。得之愈难，爱之愈深。患难之交情深似海，“幸福递减律”讲的就是这个意思。 领导者的特殊素质 领导者具备一些特殊的素质对开发下属很有必要，例如“懒惰”、“简单”等。“懒惰”指的是领导者遇事不必事必躬亲，各司其职，各负其责，给下属一