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Gartner中国区主管洪刚：IT服务外包管理大家好，很高兴能参加这个结业典礼和论坛。我今天谈一个主题，是关于IT服务外包的管理，大概一个小时左右。 首先介绍一下Gartner，Gartner是什么样的公司？它是一个美国纽约证券交易所上市公司，股票的代码是IT，年收入12亿美元，全球共有4000人。主要是IT、软件、硬件、半导体，服务外包属于IT服务的范畴。 它跟很多咨询公司不太一样，因为它有一个很强的研究，研究占营业额的55%。很多咨询公司是Gartner的客户，他们并不是用Gartner的咨询，是用Gartner的研究。世界500强80%是Gartner的客户，500强里面很多都是最终用户，另外我们还有一个一万一千签约客户机构，所谓签约客户机构像IBM是一个签约客户机构，它签了六份合同，比如联想，可能签了三份合同，但是是一个用户机构，这里有一万一千家用户机构。这一万一千家用户机构里面70%是最终用户，也就是说Gartner在帮助最终用户如何使用IT去成功，并不是完全在帮助厂家来卖东西。 下面讨论下CIO，有一个观点，坦率的说中国的CIO职能或者说CIO的角色和职能还没有完全具备。国外的CIO角色具有很强的力量，CIO甚至在一个公司里面有的地方排到第二位，至少排到第三位，不会超过第三位，要不这个角色不是CIO。所以说在中国来讲，CIO是从高级工程师、总工程师角色上去的。所以很多时候他手里没有财权，而且决定事情的时候他认为这件事情是该做的，但是还要上报上去，而到最后的CEO可能他认为政治因素、经济因素、各种因素而不去采纳。 Gartner有几个非常重要的研究模型；一个是技术应用成熟度模型；还有厂家成熟度和市场范围研究；厂商评级研究；总体拥有成本(TCO)；企业个性特征图解等。这些模型影响了很多人，包括IBM、微软、花旗银行等。 Gartner在全球推出一个服务叫做Gartner FOR IT LEADER，就是对CIO的、IT领导者。这个里面八项内容，就是Gartner认为CIO的角色、IT领导者的角色的八个职能，这八项职能里最后一项就是外包和厂商管理、厂商关系。其中关于应用管理、商务智能（BI）、业务流程的改进、企业架构、IT基础和运营、规划和职能管理、安全和危机管理，第八项就是外包和厂商关系，注意这些不是虚的，通通要落地，Gartner说的CIO不是一个技术角色而是管理角色，这是全球都在关注的。 Gartner在帮助企业制定外包战略方面有着非常丰富的经验，我们在2004年帮助北京市制定了自己的外包策略，我们提出中国在外包方面可以和印度去合作，不完全是竞争等等。 下面进入今天的主题，关于外包的一些情况。现在要讨论一个最基本的东西，就是定义。我们一定要讨论下外包的定义。原因，因为中国到目前为止在定义上面很混乱，尤其是外包的定义。有人说叫软件开发、软件外包，呆会我们来说软件外包意味着什么，不能叫软件外包、叫服务外包，呆会我们会看到原因。另外一个，中国现在的很多厂家，刚才我在问你是最终用户还是厂家，厂家是要接活的，很多的事情要接的时候需要到国外去接，到国外去接的时候的这个定义，你说的不一样，他说的不一样，结果两边说出来都是英文，可是两个概念是不一样的。作为我们最终用户来讲，你要发包，要选择厂家，像国家开发银行，现在每年大概发出来七千多万美金，好像是中国银行还是中国人民银行，刚发出来一个单子，一单一个亿美金。那么你要是谈不出来到底是意味着什么，语言是沟通不了的，外包语言沟通不了的话，这两个差很多。因此定义是非常重要的，而尤其现在这个定义是要去理解了解国外的定义到底是什么，Gartner在这上面很权威。 关于定义里面是这样，它定义IT服务性质是按照服务的购买方式而不是按服务的种类分类的。IT服务包括两大类，一项是关于服务外包，还有一项是离散IT服务；服务外包是什么，服务提供商和用户签订一个多年的合同，并且连续执行。另外服务外包分成两大块，一块是ITO，IT的外包，另一块是业务流程外包叫BPO。ITO里面分为四大类：数据中心外包、网络外包、应用外包、桌面外包，软件外包属于一部分应用外包和一部分桌面外包。业务流程外包BPO属于另外四大类：企业服务外包、运营外包、需求管理外包、供应管理外包。BPO也就是业务流程外包，这个在国内很弱，但是这一块是巨大的发展市场，现在已经发展起来。 那么好现在再看一个2005年的数据，2009年外包市场大概在8000亿到10000亿，其中这个里面离散IT服务大概3500亿，比如刚才演讲的神州数码，神州数码有很多是离散IT服务，我知道也有外包，国家开发银行有一部分外包就是包给了神州数码，那个是服务型外包，所以要把定义搞清楚。还有关于ITO这部分，到2009年大概2600亿，BPO大概在1700亿，IT外包里面最大的量数据中心占了38%、网络外包占了30%，两项占了68%。在BPO最大量的企业服务外包，占到了42%、运营外包占了23%、需求管理21%、供应管理外包占了14%。 看一下国外目前的情况，现在全世界所有的点都在接活，中国只是一点点。印度现在发展得非常快，印度现在的整个外包量、接包量大概在400多个亿，到2010年他们的总统希望达到2000亿美金，我在算超过1000亿美金没有问题，1000亿美金的概念是他的毛利率可以达到45%-50%，中国外包的毛利率在20%多，我们中国制造业的毛利率大概在4%-5%，因此1000亿美金的服务型外包相当于中国同样的毛利率的量值1万亿美金，1万亿美元我们的污染还要增加好几倍，现在很多的制造企业已经在亏本、已经跑了，这就是国家现在真的急了的原因。 Gartner做了一个2000多个样本的买家调查，选择第一的是印度、第二是阿根廷、第三是澳大利亚、第四是墨西哥，中国没有进入前几位。 下面讲一下外包的量级又是一个什么样的级别？领先的服务提供商与最终用户之间已签署了大量的巨额交易，其中大部分发生在美国与西欧地区的发达国家中。现在的外包是一个什么样的级别呢？是100万、200万的概念还是1000万、2000万的概念？是人民币还是美元？这里列出06年最大的ITO 5家和BPO的5家。第一家94亿美金，10年的合同期，两家公司拿下来，一家是西门子，一家是IBM。第二单37亿美金，9年，是英国的一家公司CSC，第三个30亿美金，3年，一年10亿美金，EDS一家公司拿走。这里讲的是ITO的，BPO的话17亿美金10年，10亿美金10年，10亿美金5年，这都是外包的单子，概念在这个量级。中国整个的外包总共是30多亿。下面这个图挺简单，讲的是实际上是一个公司，在一个公司里面除了IT部门，红色的外包的话是ITO，剩下蓝色部分外包它是BPO。可以设想这个市场是从那个角度产生的，从什么地方做起来的。实际上CIO也可以包的，只要前方是董事会来控制，前面讲的从技术型的东西已经展开成这样了，还可以再展开。再看这张图，这个是关于ITO的整个的模型，这个模型是比较专业化的模型，由于时间关系，暂不讲他的细节。这张图一定能看懂了，这张图是ITO里面有多少个应用模型，有多少个作为ITO的外包的东西，总共21项。21项里面成熟度总共有24页的研究报告来讨论关于ITO目前的状况，讨论的不是技术而是成熟度。有一部分是被媒体炒作的相当成熟的，应用时要特别当心的。因为它要往下走，往下走并不是不成熟，往下走的是媒体的曝光率里面往下走。这个叫虚拟的，我们把他叫成熟度分析比较容易理解。这张图是BPO，有26项做法，作为一个企业，想有座外包的考虑这两张图非常值得借鉴，这两张图后面大概是50页的详细的文章逐一来讨论。那好了，细分市场我们不去详细讨论了，像银行信用卡等，这是BPO的市场，ITO大家比较熟悉一些，包括数据、软件外包这些。 国际外包界有三句话是名言，这不是对最终厂家说的，这三句话是最终用户要说的话：第一句我要发包首先考虑的是要降低成本，第二我要得到的是高质量的服务，要提高我的竞争力，现在中国企业的外包更多的是要提高竞争力，竞争力的提高才是最重要的，比如像银行、企业是要提高竞争力；第三我们的投资是为了变革与创新。中国厂商去吸引投资如果不了解这件事情的话，吸引投资根本做不到，我们跟商务部说这不是招商引资，是在显示你的能力，中国在制造业太熟悉了，中国制造业走了20次。中国作为甲方，但是在服务领域，尤其在外包领域，中国现在开始做乙方。 那这个乙方角色怎么作？CIO准备外包的作为甲方的角色要考虑的是什么呢？现在国内有一个非常好的，就是国家开发银行，他们现在包给四家，他们的IT部门不超过30人，每年的外包量在8000-10000万美金，做的非常好。国内的企业要了解相关的东西可以去那里看看。 处理外包的时候，往往会存在一个问题，就是外包往往没有的很好的重视，因为各个机构在没有制定很好的战略就做了，你没有把自己搞清楚就做了，没有很好的沟通，也没有很好的去执行外包到底意味着什么。因此要做这个事情有三个问题你要提出来的：一，怎么样才做出一个成功的外包策略；二，建立外包关系里面哪些是最关键的；三，如何来评测及管理一个成功的外包协议。 下面我们来综合考虑一下，作为一个最终用户要来做外包的话有很多问题要考虑，Gartner总结了十个步骤、十个点。你要做外包的时候这十个点你要考虑清楚。当然这里面还有很多的细节。 第一步，使多源成为你的核心能力。作为一种管理工具，外包已经获得了广泛认同，企业可以从多种类型的外包关系中进行选择，并能按四种方式处理采购事宜：第一是创建，在你自己的本国或海外的共享中心内集中必要的资源，以便在内部处理这种工作；第二是 收购，雇用一家ESP，以便在一项传统的外包交易中处理这项工作；第三是合作，与其它公司或ESP建立伙伴关系，以便处理这项工作；还可以竞争，使你的内部IT部门单列或剥离出来，以便在收费基础上处理这项工作。 第二，使所有采购行动与企业的业务战略相对应。在内部采购对比外部采购方面的决策必须直接与你的业务战略及目标联系起来。所有的采购行动，作为最终用户发包，实际上是采购人家的服务，所有的采购行动和企业的业务战略上的应用，如果你这个CEO的角色或整个公司还没有完全制定出来，我在整个发展过程里面，我整个的业务战略是一个怎样的情况，你就来说我要做这个，我要跟他来讨论，是非常不切合实际的，你一定要把你的战略和整个事情结合起来，你要提高你的能力还是要降低成本，你一定要订出你的细节的东西，还可以很细，这是一篇20多页的研究报告。 第三，关于外包，阐述你的成果，你要有一个预期。这件事情，你能达到什么目标，如果这个事情没考虑清楚，你不用去外包，做自己的内功、整合自己、定义自己。企业与服务提供商必须在其关系目标方面达成一致，并勤奋工作以便实现预期的创新与业务价值。 第四，评估定制服务对比标准化服务的价值。做一个能够使这个服务有标准化的，要有自己的定义，你在整个解决方案里面，你要做这个事情，你要达到什么样的目标，这里面有投资的，需要把你的结构要改变的，这些事情必须要做，完了再来讨论第五个部分。 第五，选择最适合业务与财务目标的交付模式。财务目标和交付形式，预期的业务成果是什么- IT效率还是企业业务模式中的某些变化？我们希望如何在最大价值方面得到交付？这些要定得很细，到现在为止还没跟厂家谈呢，是你自己要把这些事情做了，第五个步骤很细的里面，你要讨论，你要对厂家很了解，你现在采用的风险、收益交付模型的成熟度到底选择什么样的做法。这些不清楚，你选择厂商是很盲目的。 第六，定义互利方面的关系模式与激励措施，厂家也开始要选择了，要有一个互相之间的关系，因为，那一个厂家不是一个简单的，你是个企业本来活得很好，你要把你一些项目包出去的原因是为了活得更好。如果说活得很好，把一个项目包出去可要可不要，那干脆别包，你一定希望做的比你原来还好，至少是这个能力，在这种情况下，你要把你的条件和对方的条件完全融合在一起。你还要有激励，你要激励他跟你一样是互动的激励。这个也非常非常重要，里面要有企业和厂家之间的一种模型在里面，这个里面你要成功的定好互惠结构，怎么样结算要定好，包括三角债要当心，你本来是结算，到外面变成欠债。 第七项，才真正开始谈判，谈判在一个外包的里面意味着这个合同要怎样建立，这个谈判至关重要，谈判的重点是合同。整个谈判需要有一个团队，如果没有最重要的人在场的情况下，你根本不要去谈什么内容，这是一个经验，因为一本好的服务协议上百页，组织团队理应有哪些人，有财务人员，有技术人员等等，要确保谈判的效果是你要的效果，这不是技术问题，也许谈的ITO里面的一个技术， 但至关重要。你自己要做的事情，外包给他，但不是软件开发，软件开发还比较容易，现在是一个企业你把胳膊给人家了，你要遥控那胳膊跟你动得一样。 第八项，讨论技术方案怎么交付，因为是IT服务外包，不是简单的把一张纸给人家，你要用网络，美国的最终用户，印度给他提供服务，刚才说的94亿美金那是在德国，但是美国也可以提供服务，印度也可以提供服务，这个整个怎么做，要讨论很多细节的问题。 第九项，在整个前面弄完还有一个最重要的，是要制定一个以交易为中心的整个管理的规范，内部的管理，这一套是你的公司要做的事情，整个管理的模型里面要考虑各种各样的问题，还要考虑文化问题，有时候你把东西包出去了，他国家的文化和