财务管理理财小故事.doc

现实版李尔王在戴蒙的成长中,一个华尔街的传奇人物花旗银行的前任CEO桑迪威尔起着举足轻重的作用。尽管他们相差35岁,足可以父子相称,却在往后发展出一种亦敌亦友的关系。戴蒙将他们的关系与莎士比亚的悲剧李尔王相比,戴蒙本人是剧中的肯特伯爵,因公开反对李尔王而遭到了放逐。事情缘起1982年的一天,当时在美国运通任职的桑迪接到了哈佛商学院毕业生戴蒙打来的电话,请教择业建议。桑迪于是把这个朝气蓬勃的年轻人引进了美国运通,开始了他们长达16年的共同打拼。然而在美国运通他们仅仅呆了几年,就因为权力斗争的失败而在1985年6月带着5000万美元出走。有整整一年的时间,他们在曼哈顿一座大厦租来的套间里探讨如何建立一个金融帝国,并在此萌发了花旗集团今天所采取的一站式“金融超市”概念。这对“师徒”的东山再起从1986年他们一起接管巴尔的摩商业信贷公司开始。在1988年,他们并购了普美利加公司,1989年再并购巴克莱金融公司。1991年,桑迪把普美利加总裁头衔授予戴蒙,35岁的他成为财富500强中最年轻的总裁之一。1992年,普美利加收购旅行者保险27%股份,1993年,从美国运通手中买下希尔森,并最终合并成旅行者集团。在这个过程中,戴蒙擅长数字和整合的能力与桑迪作为一个管理者的战略眼光和交易手腕配合默契。到了1998年4月,时机成熟了。戴蒙协助桑迪导演了华尔街金融史上最精彩也是最具争议的花旗银行和旅行者集团的惊天合并,令花旗一跃成为全球最大的金融公司。这项交易额高达700亿美元的合并使得长期以来禁止金融业混业经营的格拉斯斯蒂格尔法案成为一张废纸,混业经营重新成为美国银行业的主流。但达到事业上的高峰却为戴蒙与桑迪的决裂埋下了伏笔。一山不能藏二虎本是一个普遍真理,何况是两个领袖气质如此鲜明的人。桑迪逐步意识到戴蒙对他在花旗的权威地位构成了巨大的威胁。在花旗集团里与桑迪担任共同CEO的约翰里德佩服桑迪的商业头脑和顽强斗志,但更多地和年轻有为的戴蒙志趣相投。里德请戴蒙和妻子到家中吃晚餐,亲自下厨,还请他下次商务出差一起到国外旅行。尽管戴蒙很不情愿地谢绝了里德的邀请,但还是导致戴蒙和桑迪的紧张关系升级了,两人开始爆发了激烈的争吵。随后,戴蒙拒绝了桑迪的女儿杰西卡在其麾下的晋升要求成为了导火线,桑迪和戴蒙长期积聚的不和终于到达了极点。1998年11月1日,与桑迪共同入主花旗银行后9个月,戴蒙终于被解雇了。遭遇职业生涯中的第二次放逐并没有让戴蒙掉身价,他宣布辞职后不久来自亚马逊、喜达屋酒店、大英伯克利银行的邀请函就纷至沓来。掉身价的是花旗,在戴蒙辞职的当天,花旗的股价下跌近5%,两周内市值蒸发110亿美元,相当于其总市值的11%。年仅42岁的戴蒙拥有3000万美元的现金和股票,他并不急着决定下一步的路向,而是过起了长时间韬光养晦的生活。戴蒙也花了很长时间来反省他和桑迪的关系。他给哥伦比亚商学院一个MBA莎士比亚研讨班上课,指出那个公开批评李尔王并被放逐的肯特伯爵,本来可以更有策略同时又不失诚实和正直。2000年3月,戴蒙终于走进了全美第六大银行美一银行的芝加哥总部,担任董事会主席兼CEO。这个决定多少有点出人意料,这家中西部最大、全美信用卡发行第三的银行处境艰难,亏损5.1亿美元。而且在纽约土生土长的戴蒙必须带着妻子和三个学龄的女儿举家迁移到芝加哥。但事实证明这一次美国金融界被他再度折服。上任后,戴蒙节省了18亿美元的成本,裁减了1/5的职位,花了10亿美元冲销坏账,并用5.75亿美元为汽车租赁投资等遗留问题埋单。2003年,美一银行就实现利润35亿美元。脱离了桑迪的“光环”后,戴蒙自己立即就变成了另一个发光体。他的领袖个性早在哈佛商学院就读期间已经锋芒毕露。有线电视服务商康卡斯特的现任COO史蒂夫伯克(Steve Burke)曾是戴蒙当年的同窗,他回忆起戴蒙进入哈佛商学院仅仅两周的时候,就与教授针对一个案例在课堂上展开了辩论。“要知道,我们都把这些教授奉若神明啊。”当戴蒙在黑板上写下他的解答后,连那个专横的教授也不得不承认戴蒙是正确的。可想而知,戴蒙立刻就成为了同学们心目中的英雄。戴蒙的领袖气质也感染到了那些与他共事多年的人,他们都愿意跟随他转换工作。担任财产及证券服务部总裁的海娣米勒(Heidi Miller)说:“戴蒙是一个令人头疼的人物,要求非常严格,但却让你愿意用整个生命来相信他。”正如戴蒙现在用自己从美一银行带来的人替换原摩根大通的高层,他在美一银行时代也喜欢在花旗大肆招兵买马。尽管按解职协议,戴蒙3年内不能从花旗挖人,但他还是帮助美一银行雇用了几位花旗的高级经理。2001年夏天,当戴蒙再次主动到花旗挖人时,这种人才流失甚至使美一银行被称为“西部花旗”。桑迪勃然大怒,让人转告戴蒙说:“CEO不是这样做的。”事实上,这只是戴蒙挑战桑迪的第一步而已。当戴蒙还在桑迪身边时,桑迪曾经把合并目标锁定在了最有名望的J.P.摩根身上。但合并提议遭到对方的冷遇,桑迪没能走进挂着老摩根画像的走廊。由摩根家族所缔造的金融帝国曾于上世纪早期叱咤风云,但在1933年被确立美国金融业分业经营规则的格拉斯斯蒂格尔法案敲响了丧钟。自此,原本兼具经营存贷款业务的商业银行和发行股票、债券的投资银行业务性质的摩根帝国被一分为三,随后分别被兼并。而作为老一代摩根财团最正统的继承者J.P.摩根则是被大通曼哈顿银行于2000年合并成为今天的J.P.摩根大通银行。原执掌大通曼哈顿银行的哈里森出任J.P.摩根大通的CEO,这位昔日以扣篮闻名的篮球前锋在商场上的攻势却远不如在球场般凌厉。合并后的摩根大通厄运不断,尝试风险投资损失惨重,不良贷款数量越滚越大,不少人才都流失了。60岁的哈里森甚至推选不出一名合格的接班人。幸好这时他遇到了杰米戴蒙,后者向他指出了另一个突破的可能发展零售银行业务。两人一拍即合,2004年J.P.摩根大通合并了戴蒙所领导的美一银行,成为美国仅次于花旗银行的银行集团。通过合并,J.P.摩根大通市值高达1.1万亿美元,这样美一银行在零售银行、信用卡和中小型企业客户的强势和摩根大通在投资银行、资产管理和大型企业客户的强势几乎完美地结合在一起了。而合并后的分行网络有2300家,超过花旗集团3倍。戴蒙出任合并后J.P.摩根大通的COO一职,事实上,凭借着在零售银行和消费信贷业务方面的深厚背景,戴蒙自走进J.P.摩根大通大门的那一天,即掌握了实际掌控权,完成了连师傅桑迪都无法完成的“夙愿”。他甚至与哈里森有一纸约定,2年后由他升任集团的CEO。但事情的发展比戴蒙想象的还要顺利,2005年11月中J.P.摩根大通就宣布他从2006年1月1日起正式继位,比原计划整整提早了半年。当天,摩根大通的股票涨了2.8%。与威尔一样，戴蒙也是“金融超市”的信奉者。在旅行者集团时，他曾和威尔一起坐在房间里，梦想着“收购太阳底下每一家公司”。如今，戴蒙仍然努力建立一个金融帝国，而这一次，是独自一人。他认为，混业银行有两个好处：一是增加收入的稳定性-从分支银行获得持续的利润以帮助平复交易造成的波动；二是提升销售额。在摩根大通，戴蒙正在逐步实现自己的理想。目前，摩根大通在几个领域已经做的不错：其私人银行资产和现金管理收入为全美第一，在小额零星存款、信用卡余额和投资银行酬金方面，为行业第二。不过，戴蒙的一系列做法起初并不被看好，因为华尔街的风向已经变了。风险规避已经不再流行，各大金融机构为追求更高回报，纷纷追赶金融工程的新浪潮，各种“创新”甚嚣尘上。但戴蒙对此则显得有点谨小慎微，更多关注传统银行业务，重新装修原有网点，开设新网点等等。一时间，很多人认为，戴蒙已经过气，失去了“想象力”，除了削减成本，玩不出什么新把戏。除非再有一次大规模并购案，否则，单凭摩根大通自己已不会给市场带来什么惊喜。直到次贷危机爆发，次贷危机不断蔓延，撼动整个华尔街、甚至有可能造成美国经济衰退时，摩根大通却屹立于风暴之中岿然不动，成为少数未蒙受巨额损失的金融机构之一。这一切归功于判断，而非运气。比如，戴蒙颇有预见性地避开了所谓“结构性投资工具”(structuredinvestment vehicles，简称SIVs)。所谓SIV就是一种表外基金，通过发行低利率的短期证券融资，再购买回报较高的较长期限证券。这种做法好象是玩“空手道”，金融机构无需自己的资本即可赚钱，当然，前提是要能够轻易拿到短期信贷。但到了2007年夏，信贷市场紧缩，金融机构别无他法，只得自掏腰包挽救这些SIVs，例如花旗就不得不将580亿美元的SIVs纳入自己的资产负债表，损失惨重。而摩根大通在这方面却全无损失。早在2005年，在同集团投行业务的两位联席主管Bill Winters和SteveBlack会谈后，戴蒙同意出售摩根大通唯一的一只SIV。戴蒙还领导摩根大通巧妙地避开了此次危机的另一颗大炸弹担保债权凭证(collateralizeddebtobligations，简称CDOs)。所谓CDO就是利用金融工程的魔术，神不知鬼不觉地将高风险资产“变成”安全的投资。2007年，摩根大通只承销了约40亿美元的CDOs，而美林(MerrillLynch)则承销了310亿。CDOs相关业务成了2007年美林最大的利润中心之一，以致美林忘记了毒品贩子们都知道的至尊戒律“千万别碰自己卖的那些垃圾”，将其中回报最高、也是风险最高的一部分留在自己账上。无论“街上”的风向哪个方向吹，戴蒙似乎总是恪守自己的戒律：“金城汤池般的资产负债表”(fortressbalancesheet)，拒绝跟风。诚如花旗集团前总裁兼首席运营官Bill Willumstard所言：“首席执行官最艰难的工作是观察别人正在做的各种蠢事，并自己不要去做，因为或许你才是傻子。”戴蒙庶几近之。在他的领导下，摩根大通稳打稳扎，谨慎地提升自己的盈利水平，增加信用拨备，并在若干业务领域拓展市场份额。2008年3月16日，星期日。美联储出面，将身陷次贷危机、濒临破产的华尔街上抵押贷款证券业务最大的“玩家”之一贝尔斯登(Bear Stearns)推入了摩根大通的怀抱。摩根大通当日宣布将以每股2美元的价格收购贝尔斯登，不足公司前一交易日闭市前股价的1/10，而贝尔斯登位于纽约麦迪逊大道奢华的总部大楼估计就值10亿美元。“我们只有一天半的时间来达成交易”，戴蒙这样解释这个看起来有点离谱的价格。“其中包含的诸多不确定因素，我们甚至一无所知。因此，这并不是一个典型的定价。我们半夜爬起来做这笔交易，而如果我们不做，这件事可能根本就做不成。2美元一股的定价反映了摩根大通所承担的额外风险。我们必须给自己预留一定误差幅度，这样，即使我们错了，也不会将这个公司置于险地。”有人认为杰米戴蒙不是在拯救华尔街，只是在打劫贝尔斯登。贝尔斯登身上缠绕着几万亿的业务关系，有5000多位衍生品交易对手，1000多位回购交易对手，1000多位期货交易对手，超过1000亿美元的债券回购仓位，如果贝尔斯登倒闭，整个金融市场都会瘫痪。而在那个时候，只有摩根大通有有足够的实力在一天班内完成收购，其他大型金融机构已经被次贷危机缠的自身难保，因此，不管呆萌在这次收购中赚了多少利益，后世在编纂华尔街编年史时，都应该承认戴蒙同他的前辈摩根一样，拖住了危机的后腿，为整个华尔街的自我营救争取了宝贵的几个月时间，挽救了美国金融体系，从而挽救了美国；成本控制因为盈利的本质渠道就是花的没有挣得多，如果成本控制不过关，哪怕挣得再多，也会因为和花费相抵消而变得毫无意义。戴蒙非常敬重管理大师德鲁克德鲁克曾说：10%的有效性为生产出90%的成果，而其余90%的无效行为制造了90%的无效成本。德鲁克还曾说过，成本不是孤立存在的，他始终是为了取得某种经济成果而产生的，所以重要的不是绝对的成本控制，而是成本与成果的比率。在工作中，戴蒙通过要塞式资产负债表来实践这一思想。所谓的要塞式资产负债表，就是通过资产负债表来控制整体成本和单个部门的成本，