营销实施工具ppt课件

,从易药软件中学习营销方法,内容,为什么要SMART营销 医药企业面临的问题 如何进行SMART营销 易药SMART整体系统,仅有努力营销是不够的！,SMART 营销 聪明营销,聪明营销要点,S,M,A,R,T,Sales growth Source,Manpower,Activity management,Resource management,Time management,明确销售增长来源,落实代表职责,管理营销活动,合理配置营销资源,有效管理时间,SMART营销的目标,SMART营销,改变销售发展的趋势,提升营销绩效,医药企业需要制定一个增长发展计划，实现更宏伟的目标,?,SMART营销,SMART与6R,vs,SMART,6R,内容,为什么要SMART营销 医药企业面临的问题 如何进行SMART营销 易药SMART整体系统,价值树：医药企业持续追求价值最大化的可能动因,价值树,价值树？问题树！,公司价值,经营利润,占用资本,销量,营销费用,收入,成本,管理费用,价格,销售成本,内部管理,外部环境,问题,走“带金销售”钢丝,反商业贿赂,销量徘徊 增长落空,价格特批,药品降价 药品招标,窜货/失标 继发降价,修改配方 修改工艺,事故 查处,查封药品 强制关闭,单一提成,反商业贿赂,处罚,N/A,N/A,N/A,问题树,问题树？价值树！,价值树重塑,现代医药企业中，SMART管理者少有从生产成本入手来改善企业的价值,SMART管理者往往从提升销售、降低营销费用方面来考虑改善企业的价值,内容,为什么要SMART营销 医药企业面临的问题 如何进行SMART营销 易药SMART整体系统,实现宏伟目标，有赖于每年增长的落实,增长来源于哪里？,增长来源的最佳解决方案,计算医生的目标处方量和增量,为医生下达目标销量和增量指标,当没有医生和科室信息支持时，至少需要医院的相关信息，然后为医院下达目标量和增量,营销管理者如何关注增长？,差额管理法,二八理论,基于差额的管理方法 任何差额都需要进行管理,基于重要性的管理方法 只有重大差异才值得管理,定义,举例,管理方法,营销管理者应将有效的时间用在管理有差额、差异最大的前20%的医院（最好和最差）,增长由谁负责？,代表负责的医院、科室、医生的组成结构,代表2,医院1,医院2,医院3,科室1,科室2,科室3,医生1,医生2,医生3,代表的指标= （负责的医院的指标）,医院的指标= （下属科室的指标）,科室的指标= （下属医生的指标）,医生的指标= 前面计算得出的指标,销售二部,B大区,办事处2,营销公司,代表的目标销量根据所分配的医院得出，而不是直接分配指标给代表,代表负责的医院清单,当代表的医院发生调整等变动时，代表的指标应医院变动而变动 医院销售目标,当代表的医院发生调整等变动时，代表的指标应医院变动而变动 代表销售目标的变动,代表分级管理,高级代表标准 月消化额7万元/月 拥有医院数量：3-5家 核心战略：2-3家/品次 战略医院：1-2家/品次 拥有不同级别医生数量 B、C级医生： A1、2、3级医生： A3级医生： 拜访数量： 日访：夜访：家访： 产品知识熟练掌握 服务公司时间1年以上,代表分级管理,中级代表标准 月消化额5万元/月 拥有医院数量：3-5家 核心战略：1-2家/品次 战略医院：2-3家/品次 拥有不同级别医生数量 B、C级医生： A1、2、3级医生： A3级医生： 拜访数量： 日访：夜访：家访： 产品知识熟练掌握 服务公司时间1年以上,代表分级管理,一般代表标准 月消化额3万元/月 拥有一般医院数量：6-8家 拥有不同级别医生数量 B、C级医生： A1、2、3级医生： A3级医生： 拜访数量： 日访：夜访：家访：,代表完成医院的目标，通过什么活动来达成,营销活动项目设计,营销活动目的设计,对代表所负责的不同医生的营销活动提出标准要求,医生被覆盖的方式和平均标准,代表是如何管理自己的活动的？,12月26日 请北医三院XXX吃饭，150元 12月27日 看望王教授，礼品200元 ,下周一跟李主任联系做个科室会，时间在元旦后进行 新的产品资料元旦后一上班到办事处领取 ,让代表的活动计划和报告与主管共享，及时监控和引导代表的工作行为,同时，使代表的活动安排标准化、规范化和简单化,活动项目的安排和目的与公司的要求一致,公司设计的音效活动目的,公司统一规定的营销活动项目,代表不愿意填报活动报表？,在活动计划时申请费用预算,在报告活动时进行费用报账,可以要求所有人员的用款计划必须有活动计划作支持,要求所有人员的实际报账必须有活动报告作支持,费用申请与活动挂钩，控制没有活动的费用发生，费用审批人员在审批费用预算时，同时评估预算和活动的合理性,基于活动的费用处理需要遵循以下费用循环,年度预算，月度预算分解,管理大型活动,达成目标需要的资源支持,资源私有化？,营销公司,销售一部,销售二部,销售三部,销售四部,A大区,办事处1,B大区,办事处2,C大区,办事处3,代表1,代表2,代表3,医院1,医院2,医院3,科室1,科室2,科室3,医生1,医生2,医生3,建立医院档案和医生档案，将私有化资源资源转变为公司的资源,营销公司,销售一部,销售二部,销售三部,销售四部,A大区,办事处1,B大区,办事处2,C大区,办事处3,代表1,代表2,代表3,医院1,医院2,医院3,科室1,科室2,科室3,医生1,医生2,医生3,建立详尽的医院档案,建立详尽的医院档案,客户资源的分级管理：医院/医生分级方法,产品在医院/医生处方的潜力,医院/医生行政级别,小,大,低,高,A级,B级,C级,D级,医生/专家资源的合理配置,市场/销售人员管理专家/医生的平均标准,医院资源的合理分配,A级,B级,C级,D级,医院资源配置后，应限制随意变动,代表负责的医院经过授权才可以变动,财务资源配置,针对覆盖医生的方式不同，设定不同的费用标准,财务资源的配置不仅要落实到相应的活动项目上，还需要与年度预算进行总体评估考虑,举例,最后，需要对代表的时间进行有效管理，确保作为实施这的代表能够使SMART营销产生实际效益,营销管理者需要清晰每个代表的时间安排,代表周报举例,代表周报 按活动客户报告,设定不同营销人员的时间分配标准,销售人员覆盖医生的方式和平均标准,将营销人员的时间安排纳入KPI考核,销售代表季度考核表,将营销人