人员招聘与配置讲座PPT招聘配置实践简介.ppt

人员招聘与配置,招聘：惠普，招聘是一场理性的婚姻 1、要找到真正适合公司文化和职位要求的人才，就必须在招聘中将理性进行到底。 2、招聘就象对待婚姻一样慎重，因为就象不幸的婚姻一样，招错人的结果是两败俱伤。公司和个人都是痛苦的,招聘与配置,招聘是招到合适的人：可做、能做、想做 配置是把人放到合适的岗位 依托组织、依托团队形成团队的合力 招聘有人数的变化 配置无人数的变化，时间配置与空间配置,一、树立正确的选人理念,有德有才，提拨重用； 有德无才，培养使用； 无德有才，谨慎使用。 选择：想干、可干，能干的人。,二、设计合理的招聘流程,1、核定人员增补计划 2、需求分析，确定人才标准 3、选择招聘渠道，发布招聘信息 4、人才初选与测评 5、背景调查 6、评估与录用决策 7、招聘评估，改进进入下一次招聘,1、核对人员增补计划,组织结构： 人力资源规划：数量、质量、结构 获得渠道培养、晋升、招聘,2、需求分析，确定人才标准,招聘需求： 根据工作说明书（弥补职位空缺） 根据组织未来发展的需求 根据组织人才结构调整,确定人才标准,行为面试,有效选人方法,胜任素质 模型,选人的基点、 规范、标准,冰山模型与胜任素质要素,技能 知识,会做，能做,知道为什么要做,价值观 自我定位 需求/动机 人格特质,很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事,行 为,专业/门槛,胜任/绩优,内部渠道,外部渠道,招聘渠道,推荐法,布告法,档案法,发布广告,借助中介,校园招聘,人才交流中心,熟人推荐,网络招聘,招聘洽谈会,猎头公司,注意事项,关注问题,渠道选择,单位要求,潜在应聘人员特点,确定招聘来源,选择招聘方法,各招聘方法的含义、特点、 适用范围、注意事项,主要程序,31选择招聘渠道,内部招募的特点,外部招募的特点,能力训练20分,请对以下岗位进行渠道选择： 1、机械制造企业的普工，过年后一个月内招聘1000名到岗，男女不限，要求身体健康，无残疾即可； 2、软件企业工程师，2011年计划是初级20名，要求有软件开发潜质，无须经验；中级10名，要求三年经验；高级5名，要求行业中资深专家；,32发布招聘信息全面撒网,招聘启示一定要写清楚 学历 本科是统招还是继续教育等； 三年管理经验哪一级的管理经验， 项目管理团队经验：是三个以上的，还是二十几个的研发团队的管理经验,4、人才初选与测评初选“重点拿鱼”,简历筛选 1）总原则：以硬性条件/标准，比如学历、工作年限、从业经历等，初筛应聘资料，排除明显不符合职位要求的求职者 2）简历不代表本人： 3）善于发现简历中的疑点：时间承接性、晋升合理性、定位明确性、成果真实性、转换频繁性、薪酬合理性、择业动机、结构完整性 4）中高级人才简历筛选：工作平台、管理能力,4、人才初选与测评主要测评技术,1）笔试法 2）面试法口试、操演考试；结构化、非结构化 3）心理测验法 4）评价中心法公文筐，无领导（情景模拟） 5）行为面试法从过去行为预测未来行为,1）笔试法,主要用于测评有关知识、统计工作能力，逻辑推理、文字表达、独立判断能力等要素的测评。 特点：评分标准统一，减少误差 缺点：难测实际工作能力和某些操作技能。,2）面试法,面试分为：口试、操演考试 面试主要是在真实的情境中对应试者的知识、智力、技巧、素质 、人际关系、口头表达等能力、动机、兴趣、爱好、思想、品德等要素进行测试。 优点：直接、简便、灵活 缺点：多为个别测试，费时费力，同时应试者与主试者易受情绪影响,面试法结构化面试,所有的问题均标准化，通过考官严密的逐项提问，由所有候选人回答同样结构的问题，考官只能对提问方式及内容组合做一些变化，但是不能对内容做任何随意的改动。而且评分标准与评分方法也有严格规定。 链接：结构化面试题库 结构化面试评分标准表,人员甄选技术面试非结构化面试,主观的随意的问问题，事先未准备好的，临时性问题。,课堂练习,设计招聘生产线工人培训讲师的测评方案，只测评知识与技能。10分钟讨论。 职责：给新员工讲解如何装配笔记本电脑。 任职资格：语言表述清晰，具有逻辑性，能够采取合适的方法让新员工在最短时间内组装出合格笔记本电脑。使用工具是公司给定的培训课件。 可提供的场地：会议室、生产线 可提供的设备：投影仪，话筒 一次培训人数：110人,3）心理测验法,心理测验是对人的智力，潜能、气质、性格、态度、兴趣等心理素质进行有效测评的方法，在测评中主要采取心理量表来完成。,心理测试,人格测试,兴趣测试,能力测试,心理测试基本要求,情境模拟测试,无领导小组讨论,公文处理,分类,概念,普通能力倾向测试：想象、逻辑等,特殊职业能力测试：计算机能力,心理运动机能测试：运动反应等,特点,16类人格（卡特尔16 ） MBTI,6类兴趣,优点,语言表达能力测试,组织能力测试,事务处理能力测试,保密、程序、依据,沙盘推演,心理测验法主要包括,人格即个性： 独特性、一致性、稳定性、特征性。 个性取决于三个因素：遗传、环境、重大生活经历 职业人格测试 适合做什么，测试性格特征， 选拨时用 卡特尔16种人格测试,心理测验法人格测试,卡特尔16PF性格测验187题,卡特尔16PF人格曲线图,兴趣测试6类职业人格,从3个方面；你想干什么(兴趣)、你能干什么 (能力)和你适合干什么(人格)测查个体的职业倾向 现实型(R型) 探索型(I型) 艺术型(A型) 社会型(S型) 企业型(E型) 传统型(C型) R型 I型 A型 S型 E型 C型 兴趣倾向 3 5 7 3 3 个人经历 2 4 2 5 5 7 人格倾向 2 2 4 7 2 6 总 分 4 9 11 19 10 16,兴趣测试6类职业人格,兴趣测试6类职业人格（上）,兴趣测试6类职业人格（下）,职业心理测试,投射测试在不受限的情况下测性格特点，主要有 联想法：如罗夏墨渍，一幅图，说出刺激所引起的联想。 构造法：如主题统觉测试。给出一副图，让其描述自己看到的情景。编自己的故事。 绘画法：画树、画房子、画公园等 完成法：我走在 逆境对话法：别吵了，影响我工作,罗夏墨迹测验,罗夏墨迹测验,主体统觉测验,主体统觉测验,职业心理测试课堂练习,绘画法：画房子 请你在白纸上画你未来居住的房子，时间为10分钟,职业心理测试,解释： 1、常见的房子现实；四合院平和；童话中的房子率真；寺庙简单或恐怖 2、房子在哪里？角落谨慎；整个画面大格局 上边有目标；左边心思重；右边自我；中间处理事情得当。 3、窗户大小：大喜欢大家围绕你，小孤独 4、场景：闪过一个顽固；闪过2个很高目标；闪过3个很喜欢做白日梦,职业心理测试,解释： 5、布置：简单控制能力强；复杂情绪受外界影响波动大； 6、通往房子的路：弯曲的朋友进入你的生活必须得充分信任后。宽外向型；窄内向；无路你很了不起 7、房型：平面直接；立体一有创新讲方法 8、烟筒：无将就别人放弃自己想法；有反之 9、屋顶：高顾虑多；矮做事稳当 10、太阳：有表示你需要温暖 11、树：大树生命中需要第三者的安慰,职业心理测试,解释： 12、栅栏：有需要保护；无开放，喜欢参加群体工作,职业心理测试,绘画法：画树 请你在白纸上画一棵树，画树时间为5分钟,职业心理测试,树冠和树枝：匀称、优美、比例适当代表个体发展平衡。树冠和树枝的变化程度、大小、形状，说明成长信息及与环境的关系。冠大，自信，雄心，小，幼稚退化，少自信。倒心型如圣诞树，个体缺乏创造性，比较温和，没有攻击性，有时优柔寡断，缺乏持久与毅力。树枝下垂如柳树，说明能量流向过去，怀旧。树枝描绘细致，说明关注细节，追求完美。 树干：体现成长与发展方面的能量和生命力。干粗，生命力旺盛，干细代表成长过程中缺乏支持和支撑，树干越往上越细至一个点，代表生命衰竭。树干疤痕代表成长过程中创伤的标志。 树叶：树叶的数量与大小。茂盛代表生机，稀少代表活力不足，没有代表生命的失落感。叶大有依赖感，不愿意独立，但易相处，针叶型，可能较尖锐，不易相处。手掌型叶，有同情心，愿意与人接触待人热情 。,职业心理测试,树根：代表控制力。如果没有体现出树根，则说明你缺乏控制感。有树根说明你做事执著 果实代表成就或期望。 如果树上没有画出果实，说明你没有体会到强的成就感或者目前没有太大的期望。如果有果实但太多，说明你可能期望太高了，要注意调整。 附加物如果你在树上画了小鸟，说明你渴望自由。如果画了鸟巢，说明你恋家。如果画了树洞和树洞里的动物，说明你需要保护，需要依赖他人的感觉。如果你画了云朵，说明你是个浪漫的人。如果你画了光芒四射的太阳，太阳在右边说明你对未来充满希望，在左边说明你有着对过去的美好回忆。如果太阳被云彩遮住了，说明你可能遇到了困难。,职业能力测试,职业能力测试能够做什么，测试智力与特殊能力测试（不是来源于生活积累） 机械倾向测试、逻辑能力等 如逻辑能力测试： 例题1：1，4，7，10，13（） A、14 B、15 C、16 D、17 例题2：8，12，24，60（） A、90 B、120 C、168 D、240,4）评价中心法,它包括多种以测评管理素质为中心的评价活动，被测评的人会被要求在模拟的情景中扮演某种角色 1、公文筐测试 2、情境模拟 无领导小组面试,评价中心法公文筐,模拟应聘者未来可能面对的真实的工作情境，由候选人扮演某种特定的角色，在规定的时间内处理一些文件、信件、备忘录、上级指示等组成的文件，根据自己的经验、能力、性格、风格做出决定，从而测试其在模拟情境下的工作能力，以推断其在真实工作情境中的潜力和能力。 考评：个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向、信息敏感性。 链接：综合评审公文筐测试,评价中心法情境模拟,是更具有挑战性的测试，模拟一种工作环境，通过无领导小组这种竞争性的情境，通过与小组成员的其他竞争，冲突和合作的多种复杂情境，来客观考察应聘者的心理素质和潜在能力。 考察：自信心、口头表达、组织协调，洞察力，说服力，责任心，灵活性，情绪控制，处理人际关系，团队精神等方面的特点。 链接：无领导小组面试 30分 1人做考官,对于评价者来说，重要的是要善于观察。观察可以从以下几个方面进行： 每个候选人或被评价者提出了哪些观点？ 当别人的观点与自己的观点不符时是怎样处理的？ 被评价者是怎样说服别人接受自己的观点的？ 被评价者是怎样处理与他人的关系的？是否善于赢得他人的支持？ 是否善于倾听别人的意见，是否一味只顾自己讲或常常打断别人的讲话？ 每个人在陈述自己的观点时语言组织得如何？语调、语速及手势是否得体？,考评者关注点,无领导小组讨论优点是能提供给被评价者一个充分展现其才能与人格特征的舞台。被评价者的特点可以得到淋漓尽致的表现。另外可以同时考察若干名被评价者，应用的领域也比较广泛，操作起来比较灵活。 缺点就是基于同一个背景材料的各个不同的小组其讨论的气氛和基调可能完全不同。一个被评价者的表现会过多地依赖同一小组中的其他被评价者的表现，导致绝对的评价标准与相对的评价标准的混淆，因而对评价者的要求也较高，评价标准相对不易掌握。,5）行为面试,通过一份结构化的问卷对应聘者进行面试，用过去的行为预测未来可能的行为。以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法，是一种以行为与事件为基础的面试。 在后面的面试技术中重点讲解,注意问题动机测试,动机包括：工作合适度、组织合适度、地点合适度 工作合适度：能做好工作，但是不喜欢 组织合适度：喜欢这个工作，但对企业管理方式或企业文化不满意 地点合适度：对工作地点不满意 测试方法：面试不同，收集信息方式相同。询问动机，包括对工作、角色、地点满意或不满意的地方等,5、背景调查,应聘者的上司，同事，下级，然后进行背景调查 。 问题： 1、你觉得这个人最能干的地方是什么？ 2、你觉得这个人最需要改进的地方是什么？ 3、你如何形容他。 决策录用或淘汰 ：明确招聘决策权限。,6、评估与录用决策,1）对收集的数据信息做评估：包括信息综合、信息分析 2）信息分析：自行进行，给素质打分 3）信息综合：与其他面试官一起讨论，获得一致意见，确认打分 初步决策录用或淘汰,录用决策,请各团队决定下列岗位的人选： HRD ，HRM，招聘专员，劳资员，前台、企业文化专员（负责员工活动组织） 各2名，共12名,录用决策,一、多重淘汰式；二、补偿式；三、结合式 注意事项 尽量使用全面衡量的方法；尽量减少作出录用决策的人员；不能求全责备。,4.75 4.51 4.55 4.61,6 5.9,各种项目的权重情况,表2-1,7、招聘评估,1）成本效益评估 2）数量与质量评估 3）信度与效度评估,1）成本效益评估,渠道、方法选择,面试组织实施,人员录用决策,招聘成本,招募费,选拨费,家庭、工作安置费,招聘人员的差旅费、应聘者招待费,内部提升费,工作流动费,成本效用评估,吸引人,选择人,录用人,总成本效用录用人数/招聘总成本,招募成本效用应聘人数/招募期间费用,选拨成本效用被选中人数/选拨期间费用,人员录用效用正式录用人数/录用期间费用,招聘收益成本比,招聘收益成本比所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本,2）数量与质量评估,渠道、方法选择,面试组织实施,人员录用决策,各段人数,应聘人数,通过人数,录用人数,数量评估,吸引人,选择人,录用人,录用比录用人数/应聘人数*100%,招聘完成比录用人数/计划招聘人数*100%,应聘比应聘人数/计划招聘人数*100%,招聘要求 PK 录用人员等级 确定质量,质量评估,录用比 应聘比 （一定程度上反映质量）,3）信度与效度评估,渠道、方法选择,面试组织实施,人员录用决策,方法,渠道、方法,面试方法、测试,录用人数,信度评估,吸引人,选择人,录用人,稳定系数、等值系数、内在一致性系数,测试结果的可靠性与一致性；,有效性或精确性。想测与实测结果符合程度,效度评估,预测效度、内容效度、同侧效度,课堂练习：计算题 20分,某公司进行招聘活动，准备招聘副总经理1人，生产部经理1人，销售部经理1人；副总经理应聘者38人，参加招聘测试25人，送企业候选3人，录用0；生产部经理应聘者19人，参加招聘测试14人，送企业候选3人，录用1人；销售部经理应聘者35人，参加招聘测试29人，送企业候选3人，录用1人。招聘经费：广告费20000元，招聘测试费15000元，体格检查费2000元，应聘者纪念品1000元，招待费3000元，杂费3500元，录用人员家属安置费用5000元。 求：总成本效用、招聘录用比、招聘完成比、应聘比。,参考答案：,招聘总成本20000+15000+2000+1000+3000+35000+5000=49500(元) 应聘人数=38+19+35=92(人) 总成本效用=实际录用人数/招聘总成本=2/495000.4(人/万元) 招聘录用比=录用人数/应聘人数=2/922.2% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数=2/366.7% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数=92/33066.7%,计算分析题（上）：20分（05/2005）,(先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有计算结果没有计算过程不得分) 2004年4月，某公司因生产经营的需要向社会公开招聘下列人员：管理人员60名、销售人员200名、生产工人240名，共计500名。根据有关部门预测，新招员工将为公司创造40050000元收入。招聘相关资料见下表：,计算分析题（下）：20分（05/2005）,（1）计算招聘管理人员、销售人员、生产工人的单位成本，并进行比较分析。 （2）计算招聘收益成本比，并进行招聘收益与成本分析。,某公司2004年4月人员招聘相关资料统计表,答案要点（上）：,（1）计算招聘管理人员、销售人员、生产工人的单位成本，并进行比较分析： 招聘的单位成本实际招聘费用录用人数 (2分) 招聘管理人员的单位成本=(24000+20400+6000)60=840元人 (2分) 招聘销售人员的单位成本=(24600+26400+6000)200=285元人 (2分) 招聘生产工人的单位成本=(22500+22300+8000)240=220元人 (2分) 只有其中，招聘管理人员的单位成本最高，为840元人，招聘生产厂人的单位成本最低，为220元人。 (3分),答案要点（下）：,（2）计算招聘收益成本比，并进行招聘收益与成本分析： 招聘收益成本比=所有新员工为公司创造的总价值招聘总成本 (3分) 40050000/(24000+20400+6000)+(24600+26400+6000)+(22500+22300+8000)=40050000160200=250 (3分) 从以上计算可以看出，所有新员工为公司创造的价值是招聘总成本的250倍，说明本次招聘工作比较成功。 (3分),图表分析题（二级）：18分（2004/11）,某大型集团公司人力资源部为了探究更有利于公司招聘某职位人员的渠道，在对以往招聘的相关资料进行整理的基础上，形成了一份统计表，见表1。 计算各种招聘渠道的招聘录用比率和实际录用人员的单位成本。,公司职位招聘渠道分析表,五种招聘渠道的录用比率分别为：0.4、0.6、0.08、0.0375、0.75。 (2分) 五种招聘渠道的实际录用人员的单位成本分别：3000元、4000元、5000元、10000元、30000元。 (2分),答案要点：,1、无效题目, 案例：某大型IT企业华东分公司高级营销经理人选复试 面试考官：该分公司总经理刘涛 候选人：初步筛选后，两个进入复试 面试情形：由刘涛亲自担任主考官，在半个小时里，他对第一位候选人问了三个问题： 1.这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？ 2.你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得自己的团队精神好吗？ 3.这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？,2、有效题目,1）匹配职位要求：根据职位胜任素质模型、企业价值观及招聘目的设计考察维度 从个人履历着手（家庭背景、学习经历、职业历程、自我评价、他人评价、生活目标等。） 2）重点关注： 不同职位，考察侧重点不同。（管理、技术/研发） 不要忽视求职者的个性特征（个性与职位的匹配度：人与企业的价值观的匹配度等）,面试问题的设计,.无限开放式 有限开放式 封闭式 清单式 举例式 确认式 重复式 假设式.,请说说你的工作经验。 你认为最称职项目经理应该怎样的？ 你是否需要经常与政府部门沟通？ 你认为项目经理的主要职责是什么？ 请举例说明你是如何管理工程项目的？ 你说，那三个项目都是由你独立负责的对吗。 你的意思是你很喜欢挑战性的工作是吗？ 如何你的团队成员不赞成你的意见，你会如何做？,注意事项,1.避免提出引导性的问题，以免应聘者为迎合你而掩盖真实的想法。 2.有意提问一些相互矛盾的问题，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。 3.了解应聘者的求职动机，不要轻信应聘者自己的说法。 4.提问题要直接了当、语言简练，有疑问马上提出。 5.除了倾听，还要观察非语言行为，从中反映应聘者是否诚实，是否具有自信心等情况。 6.压力型面试问题的使用,练习：提问是否合适,A、你认为你的上司有何优缺点？ B、你的上司都是如何评价你的？ C、我们的销售目标很高，你如何能应付这种挑战吗？ D、一个月内你先后干四种不同工作，不会烦吧？（应变能力）,五、面试的组织与实施 控制面试过程,面试过程五个阶段把控,1、创造轻松环境阶段（情境影响不容忽视） 2、导入阶段（应聘者自我介绍） 3、核心阶段（基于职位胜任特征的信息收集） 4、确认阶段（进一步确认核心阶段的信息） 5、结束阶段（允许提问） 其实面试从电话约见就开始了,1、创造轻松环境场地布置,一般原则：舒适、适宜、宽松、安静,给对方 造成心 理压力,造成心 理上的 远距离,心理 上避 免冲突,心理 上避 免冲突,1、创造轻松环境氛围准备, 目光柔和 以微笑面对 与应聘者握手 闲谈一会儿 点头鼓励应聘者 可以做： 开场白：23分钟， 欢迎面试者，赞扬成就，感谢按时面试。 介绍面试团成员； 解释面试目的； 描述面试计划。,2、导入阶段,应聘者自我介绍。,3、核心阶段,基于胜任素质的信息收集：记录并评价 人的关键能力/素质 人的性格特质/取向 人的职业兴趣/倾向 人的内驱力/价值观/职业人格,4、确认阶段,进一步确认核心阶段的信息,5、结束阶段,应聘者提问,人力资源的有效配置,人力资源的空间配置,1、人员配置的原理,人 员 配 置 的 主 要 原 理,要素有用原理,能位对应原理,互补增值原理,动态适应原理,弹性冗余原理,2、员工配置的基本方法,10位应聘者在5种职位上的综合测试得分,以人员为标准：人会产生浪费 录用人员分数 3.0 3.75,2、员工配置的基本方法,10位应聘者在