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如何塑造企业坚实的中层管理团队（MTP）【课程背景】中国与世界的差距究竟有多大？差距究竟在哪里？这是每个企业管理者都要思考的问题。有人说是战略，有人说是资源，也有人说是竞争的流程和标准。但是，在这些因素的背后，存在着一个根本性的因素，即中层管理者的能力与素养存在差距。美国、日本、韩国等国外企业到中国投资时，首先做的就是挖掘中方优秀的中层人才。企业中层干部是企业人力资源的核心力量，直接影响到一个企业的生存与发展。打造一支德才兼备的中层管理队伍是每个老总梦寐以求的。中层干部管理水平的高低以及职业道德，往往决定了一个部门或一个企业管理的好坏，直接影响到企业的信誉、效益、质量、成本、和员工士气。良好的心态加上卓越的管理技能是一位优秀管理干部必须具备的。本课程高度浓缩、重点突出，旨在短时间内有效提升中层干部的核心管理技能与质素，以帮助有需要的企业和老总们,以尽我们微薄之力。【授课时间】：4天（28小时）【课程收益】1、 培养管理干部应有的管理意识与工作思维方式2、提升中层干部的组织、判断与决策能力3、提升中层干部的工作责任意识与职业素质4、提升管理干部的管理能力与领导团队的方法5、掌握如何去认识自己改变调整自己的心态6、提升中层干部的执行能力7、掌握分析和解决问题的技巧与步骤8、认识到培训下属的重要性、方法与步骤9、加强同事间沟通与合作，创造积极、融合的工作氛围10、培养中层干部应有的现场管理品质成本效率意识11、认识到提升与发展自我的必要性与迫切性【课程大纲】第一篇：中层的角色认知与新思维（1H）明确你的工作与职责1. 现行生产制造业发展趋势2. 中层干部的责任与意识3. 中层干部的心态与角色三个转变 4. 中层干部所扮演的三类角色认知5. 中层干部做人做事四项法则6. 中层干部必备的四大核心能力 案例研讨：心态案例分享.谢坤山是谁互动研讨：企业需要什么样的中层干部.互动研讨：木桶案例互动.互动研讨：中层干部常遇的问题、困惑及应对策略您放心，没有得到您这边的允许我们是不会去和客户被动或主动联系第二篇：中层管理如何培育人篇 （2.5H） -了解人选对人做对事 1、了解员工的三个层次 2、不同类型员工的特质分类3、员工心态培养-态度决定一切 4、培养部下应有的能力与态度5、识别部下的四种途径6、纠正部下不良行为的4个步骤 7、如何做好教育训练-训练四步骤 8、OJT训练五项基本原则9、新人上岗培训的技巧工作教导五步法案例：某化工厂是怎样培养员工的.研讨：员工的素质低，不是你的责任，但不能提升员工的素质是你的责任。案例分析：管理袋鼠案例分析：工作教导范例（何为三导法）第三篇：中层管理如何做到留人篇(3.5H) -留好人做好事1、 留住忠诚员工的七大要点2、 企业留住员工九大密决3、 员工不安有五种情况分析与五种方法应对，使其不安变为安。4、 留住员工中何为情、理、法。三者怎样使用5、 让团队留住心服口服的9大方法 榜样效应马斯洛效应感激心里参与效应危机心理罗密欧朱丽叶效应亲和效应邻里效应韦奇定律6、四种人员特点剖析7、四种气质员工管理应对方法脾气暴躁的员工平庸的员工爱找碴儿的员工功高盖主的员工案例分析：何为四解，管理精典四段黄金法则点评:三国演义与西游记人物点评研讨:管理回顾总结案例总结：人生励德管理法第四篇：中层管理如何提升领导力篇（1H） - 授权是分身术的运用有效授权-学会分身术与提高你的分派能力1. 授权的意义及重要性2. 有效授权的三个要素3. 有效授权用人的五个原则4. 有效授权用人的方法与步骤案例分析：某大型电器公司老总因不懂授权，导致一次性亏损二千万元研讨：诸葛亮懂授权吗？高超出色的领导能力控制自己的情绪1. 何为管理，何为领导2. 如何由管理者向领导者转变3. 领导者的威性从何而来4. 领导者的三大能力修炼5.认识自己，了解自身局限（IQ、EQ与AQ） 案例研讨：为什么当你不在时,下属就象脱缰的“野马”研讨：管理人员的三大误区第五篇：有效激励团队的方法（3H） -激励就是润滑剂一：员工激励的特点及思维方法1、何为激励2、员工激励的特点3.激励与激怒仅是一线之隔案例分析：电讯公司隐瞒真相案例: 御驾亲征的缪误4、以人为本的三位一体思维方法例子：大人对小孩的不理解？代沟，没有换位思考例子：希尔顿酒店，小希尔顿充分相信授权员工经历过换位体验5、激励的逻辑过程是什么二：经典激励理论1、马斯洛需要层次论模型2、激励-保健双因素理论3、弗鲁姆的期望理论案例分析：珠三角某企业员工为何集体罢工案例: 惠普不辞退老员工研讨: 某玩具厂倒闭案例分析：猎人怎样才能得到更多的兔子，请设计激励方案员工激励的操作技巧1.权利激励2.培训激励3.目标激励 4.参与激励5.情感激励6.榜样激励7.荣誉激励8.文化激励实战训练，激励综合总结案例分析：奥克斯空调郑宏伟3380计划案例: 永生难忘的激励案例：海南#电力公司如何改善员工重复而单调的工作困惑案例分析：日本东芝土光敏夫的改革制案例: 如何利用工衣发挥作用案例分析：海尔人就是要创造感动案例：#电站所王经理个人能力不错，为什么下属就是不服从。研讨：员工的素质低，不是你的责任，但不能提升员工的素质是你的责任。第六篇: 如何有效挖掘问题与解决问题（3H） -管理者就是解决问题1、何为责任？何为问题？问题与责任2、如何提升自己与下属的责任意识3、如何替上司分担责任-成长的阶梯4、问题持续改善的理念与心态思维5、何为问题解决的八步法？6、如何培养自己成为问题解决型人才7、分析问题的方法之一 QC组合核心手法分析问题的方法之二PDCA手法与8D团队a、PDCA手法计划实施查核对策b、8D团队改善之定义与手法c、5W2H改善手法d、头脑风暴法与主骨图8、如何与相关部门及时、有效，协作解决问题案例：何为问题 问题与能力的关系案例案例分享：伟易达玩具厂成功经验分享案例：头痛医头，脚痛医脚，什么时候能医好?案例：上司为何不满意你的工作？案例研讨：深圳一家企业流程改善的事例案例研讨：部门业绩为何不理想分析第七篇：中层管理如何有效沟通篇(6H) -管理的核心就是沟通1、正视沟通及其重要性 2、沟通的原则、心态、与技巧 3、沟通障碍的产生与防范 4、冲突管理-认识冲突/接受冲突/管理冲突5、如何与上级沟通、向上司请示汇报的程序与要点、如何向上司汇报工作、如何让上司接受自己的建议案例研讨：应何时向上司汇报，汇报的时机是什么互动研讨：如何用5W1H来理解报告与发布信息6、如何与下属沟通、如何让下属接受任务、如何激励下属、如何批评下属如何让下属接受任务7、如何与同级进行配合与协作案例:某家皮具厂一个月内连“炒”四位部门经理？如何化干戈为玉帛。研讨:企业管理人员之间内耗大的原因与解决对策研讨:怎样获得其他部门的支持与配合案例互动：沟通中的“五交法”案例分析：什么是沟通，现场互动模拟研讨:企业管理人员三者之间的比例如何研讨:包饺子的启示案例分析：人际关系案例系列解析第八篇：中层管理目标保障需要团队协作(1H) -团结塑造凝聚力1.团队的定义2.精英团队的五项特征3.团队构成的三要素4.如何营造团队的和谐环境5.团队的精髓案例：天堂与地狱案例：情景案例互动案例：互动游戏研讨：团队如何建立案例分析与讨论综合案例分析与疑难问题解答第九篇：现场管理与现场改善技法（7H） 第一部分现场品质的改善 l、如何减少品质事故造成的成本浪费2、产生品质问题的五大要素 4M1H 3、控制品质的要决4、如何從4M查核各個環節的問題5、如何建立適宜的標准，作爲暴露問題的指針6、产品互检原理和技法 7、如何落实“三检制” 8、产品专检管理原则 案例分析：缺限与质量的关系案例：品质控制的七大要点总结案例分：讨论解决问题与能力的关系案例分析：何为自动自发？互动研讨：质量问题分析讨论第二部分现场改善的三大基石 1、6S管理活动的系统化改进1)课堂再现成功6S管理活动写真2)名企成功推行6S经验介绍 3)6S活动成功的关键-永远不只是表4)纠正你对6S管理活动的错误认识2、目视管理的系统化改进1)让问题看得出来 2)接触事实，亲临现场3)可视化管理的5M4)可视化管理的6S5)设定目标、公布标准案例讲解3、提案管理活动的系统化改进1)建立学习型改善团队 2)提案改善制度的制定及落实3)QCC品管圈活动4)建立现场改善自律机制案例讲解第三部分现场效率的提升 1、现场人员排单的原则 2、如何通過快速換型技術實現多品種生産轉換3、快速切換型的概念和方法4、換型的過程分析 5、針對小批量生産的作業調度與監控6、动作经济原则分解与运用案例分析：作业标准的问题在哪？案例分析：为什么费力不讨好？案例分析：*某皮具厂切换的流程分享案例分析：*制造企业标准为何实施不了案例分析：*制造企业两个相同车间为何产量不一样案例分组讨论：班组排班互动讨论分析第四部分现场成本的控制1、什么是成本及成本管理的主要内容2、直接材料成本