绩效管理与发展制度改善方案.doc

績效管理與發展制度改善方案- 以W 公司為例林青蔚國立中央大學人力資源管理研究所研究生黃同圳教授國立中央大學人力資源管理研究所教授壹. 研究動機績效管理是目前重要的一個課題,如何在高速競爭的環境中發展員工，對於表現好的員工如何獎勵，對於表現不佳的員工如何輔導他使其上軌道，這些是績效考核的主要目的，以往的績效考核制度著重在結果面的部分，同時不外乎是輪流績效的好壞，根本無法達到績效管理的目的，績效管理是一種過程也可以是一種結果，對管理者的意義來看,它可以是在一段時間內評鑑所屬員工的表現，不僅可提供公司對員工繼續栽培的參考，也可了解被評定員工的表現，作為獎賞或升遷的參考，也是是否繼續任用的依據，對員工而言，績效評估可提供員工個人成長的參考，不僅在工作方面的回饋，同時也可以是訓練的依據與生涯規劃的指標，績效評估做得好，提供一個良性雙向的溝通管道，讓公司與員工都了解彼此需要，使公司與員工雙方都各蒙其利。高科技公司的特性在於產品市場變化相當快，其產品的生命週期短可能只有3-6 個月，其產品的利潤與投資風險皆相當高，人才以研發人才為主力，著重如何發揮團隊精神，不僅注重人員之再教育，投資花費在訓練上，因其產業型態相當特別，是否其績效評估制度異於其他產業？因此本研究也將藉此了解高科技公司績效評估制度的特2色。公司的政策會影響其公司的企業文化與內部制度，因此若當公司的策略目標改變時，其績效評估制度作若干修改以符合公司策略需要時，員工對於此制度改變的看法與滿意度為何？此為本研究想了解的。因員工對於績效評估制度的看法與配合是影響績效評估制度是否成功的因素。因此我們將了解高科技公司的績效評估制度，並研究在當企業策略目標改變時，配合企業文化塑造的績效評估制度也改變時，員工對績效評估制度改變的看法與滿意度，藉由此提供其他公司相關做法借鏡之處。貳. 研究目的本研究主要目的在了解高科技公司績效評估制度特色，並比較當公司策略目標不同時新舊績效評估制度的實施對員工的影響與滿意度，及未來進行績效評估制度改進的參考。本研究主要著重在以下幾點：一. 了解高科技產業公司的績效評估制度。二. 探討不同時空因公司策略目標改變，公司的績效評估制度的差異與改變。三. 員工對不同的績效評估制度的滿意度比較。參. 文獻探討一.績效管理的定義許多學者對績效管理定義有許多不同的解釋與看法，績效管理是3在於某一段特定的時間內，對員工工作表現成果之衡量評價，藉以作為調薪敘獎、任免、晉升、職務調整、工作輔導改進、決定訓練需求與員工生涯規劃等之參考依據，以提供員工工作回饋以及協助主管了解部屬改進其工作表現(吳秉恩,民81),而Amerstrong & Baron(1998)認為，績效管理是一個策略性及整合性措施，經由發展個別員工及團隊的能力，改善人群的工作績效，來促成組織的成功。二.績效評估的目的績效評估一般有兩類目的(French,1985)：行政目的與發展目的1.行政性目的：作為留人獎勵與升遷的參考(1)提供員工客觀有效資訊，讓員工了解主管對其工作表現的評價與肯定。(2)提供相關人事決策。(3)協助留住人才與解聘員工的參考。2.發展性目的：作為個人發展回饋與組織關係的指標(1)提供回饋給員工，作為溝通的工具，並以該回饋作為改進績效的依據與參考。(2)幫助員工對組織產生認同感。(3)強化主管與部屬間的關係。(4)藉員工對績效評估的知覺，激勵與支持員工。(5)提供組織進行人與組織面的問題診斷。三.績效評估與管理流程有相當多的學者對績效評估與管理提出許多流程上的建議，如透過量度評核與回饋的過程將結果反應給主管與員工雙方(楊國4安,1987)在此以Amerstrong(1994)提出的績效管理流程為說明，此架構主要含七個步驟，茲分述如下:1. 公司策略與目標：將組織願景與企業策略相結合，並且制定部門或各功能的目標。2. 商定績效內涵：制定績效協定與計畫，所要完成的工作包括主要職責與任務、績效目標與標準、績效衡量與指標、企業特性與競爭力、公司的核心價值與要求等。3. 持續性的績效管理：定期的回饋，與期中進度面談。4. 正式績效面談：由管理者與部屬進行年度績效面談，並且制定下一年度績效計畫。5. 發展與訓練：由面談中決定正式的發展與訓練方案，但有些非正式發展的方案則透過經常性的指導、諮商、在職訓練活動及自我發展活動為之。6. 績效評等：透過評等或評比的方式評定績效。7. 績效付薪：薪資給予的多寡跟薪資或能力結合，與績效面談分別執行。四.績效評估方法公司與策略目標回饋商訂績效內涵持續性績效管理正式績效面談發展與訓練績效付薪績效評等回饋Amerstrong (1994), Performance Management, P425各個企業根據自己產業的特性自行發展選擇適合企業體制的績效評估制度，也根據企業發展階段選擇。績效評估方式有許多，可大致分為三類(黃同圳,1999)：典範參考、行為評量與結果評量三類茲分述如下1.典範參考法此為評量者間彼此的比較，故又稱之相對標準法。為選定員工做彼此間的比較，此在於找出誰的績效最好，誰的績效最差，以員工整體的績效表現作為評估標準，以作為分紅與升遷的參考，此亦可作為職務調動的參考，但其容易受評估者喜好所影響。典範參考法依其作法又可分為(1)排序法：依照員工的表現依序排列,有直接排序法,依照員工表現由最好的排至最差的,此方式適合組織單位人數較少時會單位小時,另一為輪替排序法,此當人數多時,難以區辨時可採用,即先選出最佳與最差的員工,之後再於剩下的組群中再找出最佳與最差的員工,以此類推,並於最佳與最差的人中再予以排列。(2)配對比較法：將每一位員工與其他員工分別比較,依照每位員工與其它員工的相對優良次數來排序,方式簡單,但若員工人數太多時,需比較的次數則太大。(3)強制分配法：將所有員工依照其工作說明書中所要求表現作為標準,要求員工按照所劃分的等級百分比與以評核。2.行為評估法行為評估法主要是在評估員工是符合哪些訂定的行為標準,並依據其個人的行為效標,而不是與其他員工的表現做比較。(1) 座標式評等法：此法是由評估者就一系列描述工作或個6人的品質語句，在適當的向度中勾選。此法在國內企業中使用最為廣泛，主要由於評估設計較為簡單，其評估的結果是量化的分數，可供部門間或員工間做比較，且包含較多的績效向度或效標，其缺點為甚多的績效效標能屬於評估者自由心証，容易產生評估偏差，此外，座標式評等法無法用來做為員工行為發展的評核工具。(2) 重要事件法：此法要求主管觀察並記錄部屬在執行工作的過程中特別有效或無效的行為動作,評核主管在依據此事件作評核基礎。(3) 加註行為評量尺度法：利用工作分析,找出每一職務的重要工作向度或專責領域,然後再每一工作向度列出員工可能的工作行為表現,由最好至最差,與以排序並給予評核分數。(4) 行為觀察量表：利用工作分析,找出此一職務可能產生的行為指標,並計算此行為產生的頻率,最後加總評量分數。3.結果評估法(1)目標管理法：利用所設定目標的達成度來作為績效評估的指標,其所設定的目標需主管與員工共同設定的,一般常用所謂的VALUE 原則即V：Verifiable：目標必須是可客觀驗證的。A：Accountable：責任是可清楚的被歸屬到確定的人與時間。L：Linked：目標必須與組織的目標有連結。U：Useful：目標是透過日常行為進行且是有用的。7E：Easily Tracked：目標必須是易於追蹤的。(2)直接指標評估法：利用客觀性指標,如生產率、不良率與出缺勤率來評估員工的績效。(3)成就表現：若其工作成果無法以適當的工作行為或工作產出來評核,而以其創新與貢獻度來評估較適宜的話,則以其成果交由專家評估。4.績效評估標準績效制度最重要的是內容部分,即評估的標準在哪裡？此部份必須事先就訂下來,在訂定評估標準之前與員工先行討論,而非事後再按主管心態或實際情況而改變。評核的寬鬆與嚴苛,端賴公司組織對員工的工作期望而定,且各家學者對此有不同的看法,何永福和楊國安(1993)認為績效評估內容應基於以下三個準則釐定(1)技術性準則技術準則是基於工作分析而來,且須視員工工作類別而有不同,即完成工作應有的態度行為與結果,如要評估線上技術員,其出缺勤紀錄與機台犯錯的比例便是量度評估的主要內容之一。(2)策略文化性準則策略文化準則集中在整個公司策略對公司的影響,因應公司企業文化的不同,有不同的行為評核特點,如HP 公司強調客戶服務,則客戶意見的回饋便為其評核重點之一。(3)法令性準則法令性準則是每個國家對工作者有不同的保護與限制,因國家別而有不同,如美國便重視種族歧視問題。8績效評核制度在設計時需考量以上三點,尤其是跨國性企業其評核量表內容更必需因地制宜,基本上技術性準則是基於工作分析,故會因工作而異；策略文化性準則是因企業策略與文化的不同而有不同,故是因企業產業而異；法令性準則是基於法則管理,因國家與行業而不同。5.績效評估來源若以績效評估方式來看,許多的學者提出不同的來源方式,若以組織內外部來分,不外有組織內部的評估,與組織外部的評估與綜合兩者來看,依Glueek(1979)的論點來看,主要績效評估的來源有以下(1) 主管評核(Supervisor)：直接由被面談員工的主管來進行評核。(2) 員工/下屬(Subordinates) ：由專家與被面談員工一起。(3) 同儕(Peers)：由被面談員工的同儕一同評核面談員工。(4) 委員會(Committee)：藉由一個若干人員組成的委員會來評核面談員工。(5) 自我評估(Self appraisal)：由被面談員工對自我進行評核。(6) 實地評估(Field review)：在實際工作場合進行評估。而Dveries(1981)認為績效評估來源可以組織內外來分別,即組織內部的主管、員工本身、部屬、同僚與人力資源人員,與組織外部成員與顧客.而Suhuler(1987)曾對評估的來源提出些看法,即同儕評估、交叉評估、360 度評估、部屬評估、複式評估、委員制評估與自我評估等來源。360 度評估近年來已成為最重要的績效管理的主導(Survey9by Society for Human Resource Management and PDI)SusanGebelein(Development Suggestions for Todays Managers)提到,她認為的成功有效的360 度回饋的程序有以下(1)目標在定義時是清楚的。(2)每個參與者如主管指導者的角色與期望是清楚的。(3)核心能力的建立與實施是經過聰份的調查研究,是可靠有效的。(4)報告與附帶的題材是使用者導向的。(5)結果的分類是建立在過程中。(6)回饋則是與發展工具與過程是結合相連的。評估的來源有許多,到底哪種適合公司？其實應就公司的角度來思考公司的組織狀況、人員多少、要達到的目標等作一全盤考量,再選擇其適合的績效評估方式。茲就科學園區內常用的績效評估方式做一說明(1)直屬主管評估優點：主管能直接觀察被評核員工,主管對整個公司組織目標與決策最了解,評估資料較能配合管理措施。缺點：主觀意見會影響評估結果,且主管個人角色易造成衝突,無法達到監督與輔導之評核目的(Cascio,1982)。適合時機：單純的只用做評估用途的評估作業。(2)同儕評估優點：避免形成團體攻擊與避免生氣衝突,同事間的互動也頻繁,有較好的信度與效度。缺點：產生對其餘同事的不信任,影響團隊合作,同時員工會抗拒。10適合時機：主管無法觀察仔細特定對象的工作行為,特別適合工作團隊成員的評估(Kane,1978),或組織成員間的人際互動與專業化技能高時,特別適合員工發展(Thompson,1967) 。(3)自我評估優點：員工最清楚自己,且防衛心最小,可作為自我發展的參考,不同角度。缺點：評估結果過於寬容與誇大。適合時機：適用自我發展為主要的評估制度,如獨立作業與擁有特殊專業技能的員工(Lee,1985) 。(4)外部客戶評估優點：客戶互動最了解,客觀性高。缺點：利害關係牽扯時會影響結果。適合時機： 針對大量客戶服務對象的人員。(5)委員會評估優點：減少單一評估源的誤差,可由不同角度評估被評估者。缺點：若評估委員不清楚被評估者之工作時,無法做出正確的評估。適合時機：評估員工潛能,作為人事升遷與甄選的參考。6.評估時間績效評估的時間,主要可區分為定期與不定期兩種,目前新竹科學園區大多採取定期每年至少作業。(1) 定期評估：定期評估是每年固定一個時間點來進行評估,可能是每年一次或每半年或甚至是每季或每月評估。11(2) 不定期評估：不定期指的是於時間上不規定確切的時間點,可能按照狀況隨時評估員工工作表現。肆. 研究方法一.個案研究法個案研究法屬於質的分析,Benbasat(1987)覺得個案研究適用予以實務為基礎的研究或理論行程初期之研究,若依個案數量與資料單元劃分的向度來看,可分為四種類型個案數量單個案設計多重個案設計單組合元分析類型一單組合元分析-單個案設計類型三單組合元分析-多重個案設計資 料 組 合 元多重組合元分析類型二多重組合元分析-單個案設計類型四多重組合元分析-多重個案設計在選擇上,此次採用類型二研究,分析單一個案資料,是連續二年的滿意度調查資料。二.研究流程本研究流程包含以下幾各步驟：問題定義與確認、研究方法設計、對象的選擇、問卷發放、資料收集、資料彙整、結果分析、結論與建議。1.問題定義與確認本研究以高科技產業公司在績效考核的應用,主要著重在以下幾點(1)了解高科技產業的績效考核制度。12(2)探討不同時空背景年代下,績效管理制度的差別。(3)員工對績效管理制度的滿意度。2.個案選擇此研究選擇高科技產業之半導體公司為研究對象,因應公司在不同階段的經營策略改變,而對員工在文化與心態塑造,創造不同的績效管理制度的改變。3.資料收集與分析透過資料的收集,不僅了解2000年員工對績效考核的滿意度,同時也比較1999 與2000 年兩年員工對績效考核的意見,同時對其意見作分析,了解在制度改善前與改善後,員工對此制度的想法,藉由統計的手法,了解此績效評估制度,同時對可進行改善部分作一建議。伍. 產業分析與個案公司績效管理制度介紹一.產業介紹有關高科技產業的特性,國內相關的研究不多,以楊惠媚在1992年的文章中提出,高科技產業的特徵有以下1.產品市場變化快,生命週期短2.利潤與風險皆高3.以研發人才為主4.注重生產線人員之再教育5.著重研發人員之團隊研發精神6.重視專利及著作權在李誠,黃同圳,鄭晉昌於1998 年接受新竹科學園區管理局委託報告-高科技產業員工技術來源探討中整理出,高科技產業人員的13特性1.高教育程度2.高工作效率3.高團隊精神4.高應變能力5.高工程背景因應高科技人員如此不同的特性,若依照傳統的考評方式,較無法客觀與公平的考核,勢必要有一套針對高科技人員績效的績效評核制度,否則將無法公平與客觀的評核其績效,同時績效考核制度也需因應公司階段任務的不同而進行調整與修改。二.個案公司績效管理制度(一)制度說明個案W 公司為一高科技公司,因應半導體高科技產業的極大不確定與高風險性,故其在績效管理制度方面有別於一般的績效管理制度。茲分述如下1. 評估的流程：大致依照Amerstrong 的管理流程進行,依照公司的策略目標Top Down,同時經過員工自評及與主管面談等程序,來作為員工績效發展與評估等依據。2. 評估方式：個案公司採用行為評估法與結果評估法的合併,員工自我評核主管評核與共同評核PMD結果溝通公司政策與目標目標設定跨組織評核列出績效特佳與較差人員績效管理與發展之討論員工主管行政作業持續性績效管理與發展作業2000年績效評估作業14著重在個人績效結果面與實行的行為一同考量,採用方式如下。(1) 目標管理法:根據公司政策與目標Top Down,先行與員工訂定下年度目標,根據下年度目標達成狀況予以評核(2) 直接指標評估法:此多用在直接人員績效評核方面,根據該員工之出缺勤狀況、操作機台的錯誤次數與教育訓練上課的堂數等來評量。(3) 行為評估法:除員工目標結果達成狀況,尚考量員工在執行工作時的行為表現,並以尺度來評定。3.評估的來源：採用主管評核、員工自我評核與委員會三種合併方式並行主要評估的來源來自員工個人自評及其員工的直接主管及其上一階層主管,綜合主管兩者共同的意見考量,並給予員工意見回饋。另一來源則由該員工部門主管提出員工升遷評核,交由升遷委員會來評估,升遷委員會則由各單位最高負責人指派客觀主管人員參加,負責各個人員的升遷評估。4.評估的時間：一年最少一次的定期評估。評估的時間至少有兩次,年中評核與年終評核,每年最少一次的年中評核,目的是為提供即時及持續的回饋給部屬,以避免年終評核產生出乎意料不同的意見,時間在每年的年度中間。年終評核皆固定在年底前1-2 個月進行,進行的時間持續1-2 個月若個人因績效考核不彰,則由主管另指派專人主管,對其進行三個月的輔導,其評估時間可以為每星期或每月。5.個案公司績效評估制度的特色:15(1)參與合作主管與部屬員工的合作關係是使績效評核成功的關鍵基礎,同時績效評估不只是主管對其員工評核的工作,而是一種持續性指導的關係,唯有員工與主管彼此合作各盡其責,績效評估制度才容易成功。(2)自我績效管理績效評估不只是主管與公司組織的責任,員工對其自我的績效管理也需負責,畢竟績效管理是關係自我的成長與發展。(3)持續的互動與溝通績效評估是持續不斷的過程,不僅只有一年一次或兩次的評估而已,而是不斷的溝通與互動,就像品質管理流程PDCA 是不斷的循環進行。(4)績效與發展績效評估不在只強調評估,更著重在發展,賴每個人的發展進步,整個組織才能進步,績效發展的用意便在提昇每個人或部門的績效,以配合環境或組織的需求。(5)例外管理依常態分配的理論來看,絕大多數人的績效表現是屬於中間的大多數,在每個績效評估的作業中,一定會找出績效最佳與最差的人員,對於表現好的員工便要予以鼓勵與發展,使其能持續表現；而績效表現較差的員工則要給予協助與關心,以改善其績效表現,配合整體組織需求。(二)制度比較161.企業面臨的內外在環境皆會影響其競爭策略,企業的競爭策略的達成有賴於企業文化,企業文化的改變方向須與企業競爭策略一致,如此人力資源的管理策略也要與競爭策略相同,而人力資源的管理作業便會因而調整改變(楊國安1997)在績效核估方面個案公司依其階段性的策略目標不同而作些修正。第一階段,時間1987 至1997 年策略目標著重生產導向,重視結果,因此企業文化方面便強調品質與生產等結果面。第二階段,時間1998 年至今策略目標轉型為服務導向,以客戶服務為重點,故在企業文化方面便重視對客戶的回饋與客戶服務的態度。1999 年與2000 年兩年的績效評估制度因企業策略的改變,做了某些部分修改,但其基本的精神不改變,主要改變在於著重的重點改變。(1)由考評目的變為重視組織與個人的績效發展(2)評估項目內容項目改變(3)重視強調的構面與行為方面以1999 年為一分界點,1999 年以前為一種模式,茲以下面的流程作一說明17評核方式部分在1999 年前使用的績效核估制度著重在行為與結果方面,主要可區分為三個方面(1)員工自我評核(2)主管評核(3)未來工作目標與訓練計劃其內容可分為以下幾個部分,約有20 頁左右書面資料(1)工作執掌說明：個人工作內容說明,與工作說明書類似。(2)當年度工作成果：員工個人與當年度的工作成果。(3)下年度工作目標：員工個人在下年度的工作目標與需完成事項。(4)下年度訓練重點：下年度要完成目標所需接受的訓練。(5)未來五年工作前程規劃：未來五年內員工個人的前程規劃。(6)行為評量部分：評核主管隊被評核員工個人當年度行為評量內容。(7)主管意見：評核主管對被評核員工表現意見整體說明。員工自我評核主管評核績效評估結果溝通公司政策與目標目標設定績效評估面談員工主管行政作業持續性績效管理與發展作業1999年績效評估作業18(8)員工本人意見：被評核員工個人對此次績效面談結果整體意見說明。在1999 年後個案公司將績效評核制度作一大的轉變,將原有的格式做了大幅度的修正,簡化為三個部分,(1)工作目標：評核員工個人的工作目標。(2)發展計劃：評核員工個人的未來發展計劃與訓練。(3)評核項目：評核員工個人的績效表現。表格更簡化為2 張,茲可分為以下七個部分(1)未來年度工作目標：未來要達成的目標說明與檢核時間。(2)未來相關工作發展訓練：達成目標所需訓練說明與檢核時間。(3)當年度的工作績效：自評工作目標達成與達成目標說明。(4)行為績效評核：共分為10 個績效評核項目,由自我先行評核與個人意見說明。績效評核項目可區分為下(但依職位而有些微不同)工作態度與誠信客戶服務取向工作品質與持續改善員工自評上一層主管考評雙方面談意見互動雙方簽核部門彙整送HR存檔上一層主管確認簽核q工作職掌q上年度工作成果q下年度工作目標q未來五年前程規劃q工作行為自評員工自評部分q工作職掌q上年度工作成果q下年度工作目標q未來五年前程規劃q工作行為自評q工作成果q下年度工作目標q未來五年前程規劃q工作行為評量q績效評比q主管&員工意見員工及主管各存一份19持續研發與創新團隊合作開放溝通工作智能與能力規劃與組織能力判斷與決策能力環境保護概念(5)個人行為表現評估整合說明：包含個人長處與需改進方面及整體的意見與個人整體績效表現總評。(6)趨勢：被評核員工個人在組織中的比較性發展趨勢,與個人自我及整個評核單位員工的比較,可分為三種,快速/持平/緩慢等三種。(7)員工被評意見：被評核員工個人針對評核者評核之意見欄位。(8)評核人意見：主管/評核者針對被評核員工的整體意見。(三)評核的流程部分績效評核的流程也有些微改變,前段被評核員工自我評核與評核主管與被評核員工面談皆相同,不同點在後續作業,新制部分還增加共同評核與跨組織評核。員工自我評核主管評核與共同評核PMD結果溝通公司政策與目標目標設定跨組織評核列出績效特佳與較差人員績效管理與發展之討論員工主管行政作業持續性績效管理與發展作業2000年績效評估作業201.共同評核：主要用意在提供被評核員工更多樣化的評核標準,如再參與許多專案與計劃時,可請專案計劃的主管提供被評核員工的意見,提供更客觀性的評核資料,交由評核主管參考。2.跨組織評核：將評核的群組擴大,使其組織內其他主管提供對此評核員工的意見,消除評核主管主觀對被評核者的偏見。(四)評核的結果不同點在新制部分增加對員工績效表現作強迫分配,舊制度並無此要求,新制度將部門內表現最好的10%與最差的5%認定出來,表現最好的10%則在加薪方面有較大的彈性,將表現最差的5%人員選出,進行績效輔導,此是強迫要求每個廠處單位。陸. 問卷資料與分析一.樣本特性(一)抽樣方式本研究以W 公司全體員工為研究母群，依照工作類別分為三群人員,主管/直接人員/間接人員三群,並依各群人員的比例分層抽取所需樣本數,抽樣誤差在3 個百分點,抽樣信心為95%。三各群組分類解釋如下主管群組:在個案公司中屬於主管階層的群組,屬於管理層級的員工。間接員工:間接參與線上工作的人員,包含工程師與管理師職稱的員工。直接員工:直接參與並從事生產作業的人員,以技術員稱之。21調查對象：以1999/10/31 前到職的員工,且參加過績效考核之員工。(二)問卷設計問卷內容設計依照績效評估內容分為以下七個評估項目,即1.自我評估：被評核員工對績效評核制度中要求的自我評估部分看法。2.績效溝通：被評核員工對績效評核制度中進行的主管與被評核員工間之績效溝通部分看法。3.目標設定：被評核員工對績效評核制度中個人與評核主管之目標設定部分看法。4.發展計劃：被評核員工對績效評核制度中要求的個人發展計劃部分的看法。5.訓練：被評核員工對績效評核制度中所進行的訓練協助部分看法。6.工具使用：被評核員工對績效評核制度進行過程各項工具協助的看法。7.制度認知：被評核員工對績效評核制度的整體看法。因被評核員工與主管執行績效評估角色又有些差異,故主管群組的問卷又增加以下三個部分(除以上七大項再加上以下三大項),共十大項。8.主管訓練：評核主管對績效評核制度所提供的主管訓練看法。9.工具使用：評核主管對績效評核制度所提供的工具協助部分的看法。10.制度了解：評核主管對績效評核制度的了解。22(三)問卷內容1.問卷種類分為二種主管群組：填答員工部分加上主管部分。非主管職員工群組：含直接員工與間接員工兩個群組：只填答員工部分問卷。2.問卷填答採用六點量表設計,詳細題目請見附錄表示”非常不同意”表示”不同意”表示”不確定”表示”同意”表示”非常同意”表示”不適用/不知道”(不列入統計)二.信度與效度分析(一)信度分析在信度分析檢驗上,本研究採用Cronbach 值來檢定各構面的內部一致性。題項構面題數 值自我評估構面4 0.8832績效溝通構面5 0.9215目標設定構面2 0.9109績效發展構面3 0.8480訓練構面2 0.8966工具使用構面1 NA制度認知構面8 0.942923主管訓練構面4 0.9419主管工具構面3 0.9342主管認知構面7 0.9071註：因1999 年僅有平均數資料,故無法做信度分析,信度分析係以2000 年資料為主若對各個構面題目作刪除檢定,發現刪除各題目後,對整體的信度值提昇並無明顯幫助,故不刪除任何題目。(二)效度分析內容效度指的是衡量工具的適切性,因此在編列本問卷量表時,特與具績效理論專長的研究所教授以及個案公司負責此問卷調查之數位資深人力資源主管討論,並根據個案公司目前執行狀況,共同修定此量表,並未更動太多題目,僅刪除些容易混淆的題目,故此量表具良好內容效度。三.問卷抽樣及回收(一)資料分析本研究回收的問卷,以社會科學統計套裝軟體-SPSS 第八版進行統計分析。所使用的方法為1. 平均值：1999 年與2000 年各題組題目的平均值比較。2. ANOVA：了解2000 年各群組間與題目間關係的變化。註：1.因1999 年與2000 年的題數不盡相同,僅選擇相同題目的項目比較2.1999 年無原始資料,僅做2000 年主管與非主管群組之T檢定24(二)抽樣狀況1999 年2000 年項目主管群組間接員工直接員工Total 主管群組間接員工直接員工Total母體648 2518 2994 6160 700 2678 3392 6910抽樣5% 5% 5% 5% 7% 5% 5% 7%人數32 126 150 308 49 134 170 484回收份數15 80 92 187 29 96 87 245抽 樣 狀 況回收率46.9% 63.5% 61.3% 60.6% 59.2% 71.6% 51.2% 50.6%柒. 結論與建議一.顯示結果(一)高科技公司的績效制度仍偏重在結果與行為方面,在過程的進行較無花太多心力,此可能與高科技產業人員特質有關,因高科技公司的特色是高教育程度與高工作效率,故對於高教育水準員工其管理方式多採用目標管理與責任管理,此舉將驅使員工自動自發為其工作目標與結果努力,因此在過程方面便不需太多著墨,期望員工能自我管理,故多能於過程方面自律,但公司存在的最終目的還是營利,高科技產業的特徵又是產品市場變化快,生命週期短、利潤與風險皆高,風險是公司經營階層所要考量,因此必須重視結果方面的評估,而為求目標能達成,個案公司對於主管族群與間接人員群組多採用目標管理；對於直接人員因其工作的特質重複性高,故利用直接指標評估法進行。因此對於教育程度較高的員工,可採用目標管理來進行績效評,而重複性高的工作可採用直接指標評估法,因此在公司中可依照工作特性分別設計不同的績效評估方式進行對員工的績效考核與管理。(二)滿意度分析25本研究中將1999 年與2000 年同時參加過績效評估制度的員工進行問卷調查,分別計算各個群組問題的分數,因1999 年未留有原始資料,僅能就平均分數做比較,無法對1999 與2000 兩年原始資料作更進一步的檢定,實有些可惜。1. 1999 年滿意度方面(1)就整體看在整體平均分數方面皆大於3 分,顯示員工對於新的績效評估制度持正面的看法,整體員工滿意度為3.53 分,其中有五個項目超過或等於平均值(3.53),顯示在新制度執行前期,主管對於新制度的相關支援部分滿意度有待提昇。自我評估(3.91)績效溝通(3.79)目標設定(3.84)工具使用(3.65)發展計劃(3.53)有五個項目低於整體平均值(3.53)主管認知(3.21)主管訓練(3.25)主管工具(3.40)制度認知(3.42)訓練(3.45)自我評估績效溝通目標設定發展計劃訓練工具使用制度認知主管訓練主管工具主管認知平均1999年3.91 3.79 3.70 3.53 3.45 3.65 3.42 3.25 3.40 3.21 3.52主管群組4.12 4.05 3.93 3.69 3.51 3.70 3.37 3.25 3.40 3.21 3.62非主管群組3.70 3.52 3.46 3.37 3.38 3.60 3.48 NA NA NA 3.50差異0.42 0.53 0.48 0.32 0.13 0.10 -0.12 NA NA NA 0.1226(2)就群組類別來看除制度認知項目外,其餘各項,主管群組在各項分數皆大於非主管群組,顯示主管對於績效評估制度的目標認知程度較非主管群組的高,主管還是認為績效管理是其主要工作之一。(3)就題目逐項看得分最高的前三個題目為我有做好自我績效評估(3.83)。做好PMD 是自己的責任(3.81)。主管有提醒我作自我評估(3.75)。由此觀之,績效評估是主管與員工雙方的責任為相對被肯定的部分若不考量主管題目群組,得分最低的前三項為我認為新的PMD 的設計機制比舊制度更能客觀且有效地衡量我的績效表現(3.19)。新的PMD 能協助我提昇績效(3.25)。透過訓練課程，我更明白如何與主管進行建設性的績效面談(3.34)。顯示員工對於新的制度是否能衡量與提昇績效仍存有些懷疑態度,在宣導制度認知部分仍有很大改善的空間。2. 2000 年滿意度方面(1)就整體看自我評估績效溝通目標設定發展計劃訓練工具使用制度認知主管訓練主管工具主管認知平均2000年3.91 3.84 3.69 3.74 3.87 3.64 3.67 3.85 3.58 3.71 3.76主管群組4.09 3.80 3.67 3.74 3.66 4.04 3.74 3.85 3.58 3.71 3.79非主管群組3.91 3.83 3.67 3.70 3.92 3.58 3.67 NA NA NA 3.75差異0.18 -0.03 0.00 0.04 -0.26 0.46 0.07 NA NA NA 0.0327在整體平均分數方面皆大於3 分,顯示員工對於績效評估制度持正面的看法,整體員工滿意度為3.76 分,其中有四項目超過或等於平均值(3.76),顯示在訓練部分執行與員工溝通方面進行的不錯。自我評估(3.91)訓練(3.87)主管訓練(3.85)績效溝通(3.84)有六個項目低於整體平均值(3.76)主管工具(3.58)工具使用(3.64)制度認知(3.67)目標設定(3.69)主管認知訓練(3.71)發展計劃(3.74)(2)就群組類別來看除績效溝通與訓練項目外,其餘各項,主管群組在各項分數皆大於非主管群組，顯示非主管群組對於溝通與訓練方面有較去年改善。(3)就題目逐項看得分最高的前三個題目為我有確實進行自我績效評估(3.83)。自我評估讓我更了解自己的績效表現(3.81)。主管有明確的說明我工作上的待改進事項(3.75)。由此觀之,自我評估是績效評估中相對比較被肯定的部28分。若不考量主管題目群組,得分最低的前三項為整體而言,我對PMD 的進行程序是滿意的(3.19)。我認為PMD 的設計能客觀衡量我的績效表現(3.25)。我認為PMD 是重視個人績效發展(3.34)。顯示在PMD 進行程序、績效評估的客觀性以及對發展的重視方面仍有改善的機會。(4)ANOVA 檢定若對2000 年問卷資料進行ANOVA 分析,則發現以下現象間接人員在自我評估、績效溝通、目標設定、發展計劃、訓練、制度認知六個向度認同度低於直接人員且達顯著,可能是直接人員的工作目標非常明確,且其績效評估的內容簡單,而間接人員組成較複雜,有行政人員、工程人員等,有因工作內容、與組織的不同區分的相當多,因此不見得每個人的目標與訓練或發展計劃有明確的內容,因此認同度較直接人員低的事實可接受,因此下次做比較時可依其組織區域或工作內容做不同的比較,也需管理階層多費些心於間接人員的績效發展,畢竟間接人員的養成與來源較直接人員不易,替代性也不高,故需注意。主管群組在訓練方面的認同度較直接人員低且達顯著,因此改變為第一年,故在主管人員的訓練方面皆未定位,因此訓練項目會較直接人員群組低,但值得管理階層於訓練方面對主管人員對訓練多下工夫相信再過幾年後此情形因會隨著主管群組對制度的熟悉而好轉。3.1999 年與2000 年兩個年度滿意度比較29員工對績效評估制度的滿意,2000 年是較1999 年滿意的,2000 年總平均值3.76 較1999 年的總平均值3.52 為高,全部七大項平均分數都較1999 年提高,且都超過1999 年的總平均值,顯示員工對於新績效評估制度是持正面滿意的態度。其中進步最明顯之大項為：(不計算主管主管答題項目)訓練項目發展計劃績效溝通(1)依群組類別看主管群組除在自我評估與績效溝通與目標設定等三項目方面2000 年滿意度較1999 年低外,其餘各項2000 年的滿意都皆高於1999 年,且主管群組於2000 年整體滿意度,也高於1999 年的滿意度,顯示主管群組對新的績效評估制度不管是訓練或資源提供皆持肯定態度,但在自我評估與績效溝通方面與目標設定等三項目需值得管理階層於下次進年度比較自我評估績效溝通目標設定發展計劃訓練工具使用制度認知主管訓練主管工具主管認知平均1999年3.74 3.57 3.50 3.39 3.39 3.61 3.48 3.25 3.40 3.21 3.522000年3.91 3.84 3.69 3.71 3.87 3.64 3.67 3.85 3.58 3.71 3.76差異0.17 0.27 0.19 0.32 0.48 0.03 0.19 0.60 0.18 0.50 0.24主管群組自我評估績效溝通目標設定發展計劃訓練工具使用制度認知主管訓練主管工具主管認知平均1999年4.12 4.05 3.93 3.69 3.51 3.70 3.37 3.25 3.40 3.21 3.622000年4.09 3.80 3.67 3.74 3.66 4.04 3.74 3.85 3.58 3.71 3.79差異-0.03 -0.25 -0.26 0.05 0.15 0.34 0.38 0.60 0.18 0.50 0.17非主管群組自我評估績效溝通目標設定發展計劃訓練工具使用制度認知主管訓練主管工具主管認知平均1999年3.70 3.52 3.46 3.37 3.38 3.60 3.48 NA NA NA 3.502000年3.91 3.83 3.67 3.70 3.92 3.58 3.67 NA NA NA 3.75差異0.21 0.31 0.21 0.34 0.54 -0.02 0.19 NA NA NA 0.2530行績效評估時要加強留意的。非主管群組除在工具使用項目2000 年滿意度較1999 年低外,其餘各項整體平均值2000 年皆高於1999 年,顯示非主管群組對於新的績效滿意度持正面的看法,尤其在訓練的方面進步最明顯,顯示比起前一年度,訓練方面做得很好,而對於工具使用項目,則需多加注意與加強。1999 年與2000 大項排行之比較得分1999 2000Top3 1. 自我評估*2. 工具使用3.績效溝通1.自我評估*2.訓練3.主管訓練Bottom 3 1.主管認知2.主管工具使用*3.發展計劃3.PMD 訓練1.主管工具使用*2.工具使用3.制度認知*2000 年結果與1999 年相同或極為相似者1999 與2000 逐題排行之比較得分1999 2000Top3 1.我有做好自我績效評估*2.做好PMD 是自己的責任*3.主管有提醒我作自我評估1.我有確實進行自我績效評估*2.自我評估讓我更了解自己的績效表現3.主管有明確的說明我工作上的待改進事項Bottom 3 1.我認為新的PMD 的設計機制比舊制度更能客觀且有效地衡量我的績效表現*2.新的PMD 能協助我提昇績效3.透過訓練課程，我更明白如何與主管進行建設性的績效面談1.整體而言,我對PMD 的進行程序是滿意的2.我認為PMD 的設計能客觀衡量我的績效表現3.我認為PMD 是重視個人績效發展*2000 年結果與1999 年相同或極為相似者員工對於績效管理制度整體雖是滿意的,且新年度平均高於舊年度,但其得分的前三項題目是著重在個人作好31績效評估方面,而其得分最低的題目則是有關制度方面,顯示員工雖是將績效評估視為是自己應盡的任務與工作,且與自己是最相關的,但對於績效評估制度是否能有效衡量個人績效則有些存疑,此觀點需密切注意,值得管理階層留意。二.建議1.持續進行年度的比較新制度的建立難免會有些陣痛期,故需不斷去調整,不管是制度或是適用制度的人,此皆需要時間來改變,制度需不斷進行調整與改善,以更適合一個公司或組織的使用,故應持續了解員工對於新制度的想法,不僅可用於新制度的調整意見,也可了解整個公司或組織氣候對於員工產生些改變,故進行年度間的比較是必要的,透過持續3-5 年的資料收集,可了解整個制度改變的趨勢與員工心態向背。2.宣傳部分與教育要持續進行雖然制度的宣傳與教育訓練再個案公司是持續進行著,但也別忘了,此需要時間持續至使得員工與主管養成一種習慣,畢竟文化的養成不僅是策略目標的訂定,尚需制度的配合,需一段時間來教育員工,讓員工習以為常,同時讓策略目標的改變而形成一種文化,並使其文化在公司內紮根；對於新進人員,此績效評估也應變成固定的課程,使新進人員在進公司之初便能明瞭公司內要求的行為,並提早去適應了解公司文化與績效要求,並進而表現與發展其績效。宣傳或訓練可在每年要進行前先對其主管與員工進行宣導,以32利評估作業的進行,利用電子化系統來提醒每個人,或是利用個案公司本身的入口網站,建立Toolkit 或是拍攝錄影帶於網路上播放,有效進行溝通與宣傳。3.表格的改善與範例的書寫於開放問題的問卷中有不少員工提到,對於表格內所要求填寫的內容不知如何去填寫,因此可考慮設計各個代表職位的書寫範例提供員工做書寫的參考；表格雖然簡單,但開放書寫意見的地方並不多,可再行調整整個表格設計內容,但此內容的調整不宜過大,以免產生反效果。4.利用績效考核制度設計問卷針對應徵者的參考對於組織策略文化的改變,相對的績效評估制度也需改變,此制度是針對現有的員工,若再積極的想法,對於未還未進來的應徵者,是否也可利用此類是方式