招标过程中的制度管理.doc

从实践中来，到实践中去招标制度管理刍议招标管理一直是房地产企业经营管理的重点、难点。其“重”在于采购招投标的过程、成果对于工程建设的成本、工期、质量均会产生直接的重大影响。其“难”在于建筑市场和建设工程本身具有高度复杂性，各投标单位会利用这种复杂性采用各种合法的或非法的投标策略，而招标人参与招标、评标的人员对建设工程和市场环境的主观认识程度不可避免地存有差异。受以上主客观因素的影响，在多方博弈的合力作用下，招标人的招标工作往往出现各种错综复杂的局面，影响招标过程的推进和招标的结果的确定。由于招投标工作具有这种多方组织参与的特征，招标人要实现招标目的，就必须要对参与投标的单位和对招标方参与招标工作的人员行为进行相应规范。招标人对投标单位行为的规范，主要通过招标文件的约定；招标人对参与招标工作人员的行为则有赖于通过招标人相关管理制度来实现。本文重点探讨招标人的招标管理制度。一、构建招标制度招标行为，是一种典型的招标人的组织行为。从组织行为学的角度来说，要有效控制该组织行为，实现招标的目标，必须对该招标行为各参与人员的岗位进行合理的工作设计（即建章立制），规定各岗位的职责以及在组织中工作的关系（确定工作流程）。因此，运用管理学、组织行为学的基本方法，制定符合实际的管理制度，通过制度、工作流程的运行，在招标过程中充分考虑合理因素，排除不合理因素，以取得最优的招标结果，是现代房地产企业招标管理的必由之路。招投标工作过程中的制度管理主要应包括如下工作内容： 1、构建招标制度框架和流程清单：建立招标过程中部门到部门的制度框架和分类分级的流程清单，全面的推进招标流程梳理和优化，建立起清晰的招标参与人员组织结构框架，解决招标工作交叉或真空地带;明确各招标流程的责任人，落实招标流程监控与持续优化的责任主体。 2、招标工作关键流程梳理优化：选择关键招标流程进行梳理优化，明晰招标工作中跨部门的职责和接口/协同关系，打破招标参与部门之间的壁垒，推动参与部门间形成共识。建立并完善招标流程运作的标准规范，使招标工作过去的成功经验得以有效的积累和传承，提升招标工作运作效率。 3、建立招标制度治理体系，以及制度的执行保障措施，形成招标工作制度管理长效机制。附杭州管理总部招标流程图注：杭州管理总部招标委员会关于报名单位入围，定标、招标方案的建议均会签后上报集团公司，经集团领导审批通过后执行。合同谈判由业务部门、法务、合同造价、审计、财务共同参加。二、招标制度的执行书面制度、流程的订立，并不等于规范制度的建立。任何完善的规范制度的建立都不是一个简单的过程，关键在于要将书面文件扎扎实实的予以执行、落实。根据杭州管理总部招投标管理办法的规定，招投标办公室是杭州管理总部招标委员会的非常设执行机构，负责招投标日常事务工作。招标办对于招标工作的推进起着纽带性的作用。要做好招投标工作，招标办必须根据招投标的制度规定和项目的实际情况制定招投标方案和计划报审，并组织、督促公司有关部门具体落实执行。在推动工作的过程中，招标办深切感受到：执行，从来就不是一件简单的事情，执行是公司系统性的行为，我们必须站在公司文化建设的高度来认识公司执行力问题。现有的招投标制度是公司多年招标工作经验教训的高度总结，是指导各参与部门、参与人员分工合作的指南。书面上的制度文件订立完成后，各参与部门、参与人员必须在制度的指引下完成自己本职工作，并通过制度、流程将大家的工作成果合理整合，才能形成最终的招标成果。不严格执行制度，在短期来看会导致公司重复以前曾犯的错误；长期来看会导致部门各自为政，工作上形成交叉、冲突、真空。不严格执行制度，最终必将导致招标工作无法达成预期效果，给公司造成不必要的损失。因此，各招标参与部门必须摒弃狭隘的部门利益观、门户之见，从公司招标工作全局的角度认识招标制度、理解招标制度，重视招标制度，牢固树立制度意识、流程意识、执行意识。我们必须让执行力成为公司的文化，让执行成为一种纪律。是纪律，就要有监督和考核。杭州管理总部坚持定期召开招标委员会会议、工程协调会会议、造价工作会议。通过会议，定期监督、考核各部门工作，及时讨论解决有关问题，建立了对招投标工作长效监督机制，对各项目招标工作的产生了良好的促进作用。三、完善招标制度人无完人，法无至善。我们的工作总是会存在这样或那样的问题，我们的制度也并不是面面俱到。目前的招投标制度仍然存在流程复杂，耗时过长，部分环节责任重叠等问题。但这不是我们忽视制度、不执行制度的理由。我们应当正视制度存在不完善性这个客观问题，通过严格落实，让公司的流程、制度在执行中经受考验，并在考验中发现问题。通过不断总结经验，提出制度的修正性方案，实践