公司全面预算管理制度.docx

全面预算管理制度导 言第一条 为推进全面预算管理工作，促进公司发展战略目标的实现，实施科学的精细化管理，提高企业经济运行质量，特制定本办法。第二条 本办法依据中华人民共和国会计法等制度，充分体现公司的战略发展目标和集团公司关于推行全面预算管理的指导方针。第三条 本办法适用于公司各单位及所属子公司。第四条 预算期间为每年1月1日至12月31日。第五条 全面预算管理的特征和作用：1、全面预算管理是涉及公司全方位、全过程的一种系统管理工具，具有全面的约束力和控制力，通过全面预算管理对公司的业务流、资金流、信息流和人力资源流进行有效整合，推进公司精细化管理。2、全面预算管理体现了集权管理下适度分权的思想，以公司内部的管理控制力、决策效率和资金集中管理为保证。3、全面预算是公司对预算期的人、财、物各方面和供、产、销、储、研诸环节等涉及生产经营管理全过程的事项，以数量、货币等计量形式所反映的全面、系统的计划。第六条 全面预算管理的内容：全面预算管理主要包括六个方面内容：全面预算组织管理；全面预算目标指标管理；全面预算编制管理；全面预算报告管理；全面预算监控管理；全面预算考评管理。第七条 全面预算管理制度体系的制订坚持以下原则：全面性原则；科学合理性原则；精细化原则；重要性原则；可操作性原；激励与约束相结合原则。第八条 公司总经理负责公司全面预算管理的组织和实施工作，并对全面预算工作的结果负责；总会计师负责预算目标分解、编制、汇总等具体协调工作；财务管理部等职能部门负责预算的编制、监控和考评工作；各子公司、职能部门、基层二级单位经营者负责本单位全面预算管理的组织和实施工作，并对本单位预算工作的结果负责。第九条 公司的全面预算管理实行“自上而下、自下而上、上下结合”的预算编制流程，具体安排如下：（一）公司全面预算管理委员会根据集团公司下达的目标指标及公司中长期规划和年度经营目标，提出二级单位一定时期的预算目标，并下达目标指标至各二级单位及子公司。（二）二级单位及子公司根据本办法要求，结合自身实际情况编制全面预算，上报公司预算管理办公室审查、汇总，经公司预算管理委员会批准通过，报银光集团审批。（三）各单位的全面预算一经批准，公司全部生产经营活动要按照审批权限、围绕完成全面预算目标组织实施。（四）二级单位及子公司根据预算年度经营期的实际与预算的差异按要求提交预算执行情况分析，报公司全面预算管理办公室，全面预算管理办公室根据各单位预算执行情况进行分析评价，发布业绩预警通告，并将预算执行情况分析报告上报公司全面预算管理委员会。（五）在执行过程中，二级单位及子公司如遇重大客观条件改变，导致预算目标无法实现，可向公司全面预算管理办公室提出预算调整申请。经全面预算管理委员会批准，集团审批进行预算调整。第一章 公司全面预算管理组织体系第一节 组织体系第十条 为明确各相关机构、单位和部门在预算组织工作中的职责权限、工作流程，保证预算工作的顺利进行，成立公司全面预算管理组织体系。第十一条 公司全面预算管理组织体系包括：（一）预算领导机构全面预算管理委员会；（二）预算组织机构全面预算管理办公室；（三）预算执行机构职能管理部门及二级单位和子公司；（四）预算监控机构职能管理部门；（五）预算考评机构绩效考核办公室；第十二条 全面预算管理委员会组织全面预算的编制和执行，并向公司总经理办公会汇报工作；全面预算管理办公室在全面预算管理委员会的直接领导下，落实、安排全面预算管理委员会决定的各种预算工作任务，负责公司全面预算编制、执行、监控和考评的组织工作；职能管理部门在公司全面预算管理办公室领导下负责具体业务预算、资本预算及财务预算的编制。职能管理部门在公司全面预算管理办公室领导下对全面预算的执行情况进行实时监控，并向全面预算管理办公室反馈信息、汇报情况。全面预算考评机构在公司全面预算管理办公室的协助下，按照公司具体制订的考核评价细则对除公司预算执行情况进行考评和，并向全面预算管理办公室反馈信息、汇报情况。第二节 全面预算管理委员会第十三条 为保证全面预算管理目标有效落实、公司设立全面预算管理委员会。全面预算管理委员会在集团预算工作组领导和公司董事会授权之下，组织公司全面预算的编制和执行，并向集团预算工作组汇报工作，其组织构成为；主 任：总经理副主任：总会计师成 员：公司班子成员第十四条 全面预算管理委员会的工作职责：（一）组织制定本公司全面预算管理实施细则并报集团公司全面预算工作组备案。（二）根据公司关于全面预算管理目标、业绩合同、时间进度和质量要求，审核公司年度预算目标分解和编制实施方案。（三）对公司全面预算编制草案进行审核，并报公司董事会审批，组织实施公司全面预算。（四）监督和协调公司全面预算工作的贯彻、落实情况，关注预算执行情况存在的主要问题，提出解决措施。（五）审批公司预算调整、修正方案的申请报告，并向公司董事会提出预算调整申请报告。（六）组织制定公司预算期的预算考核奖惩方案。（七）仲裁有关预算纠纷。第三节 全面预算管理办公室第十五条 公司全面预算管理办公室是非常设机构，在全面预算管理委员会直接领导下负责全面预算初审、资源平衡、指标测算、预算目标分解、组织预算编制、监控和考评等工作。按照要求向全面预算管理委员会报告工作。其组织构成为：主 任：总会计师副主任：财务管理部部长成 员：公司办公室、财务管理部、企业管理部、人力资源部、精益生产部、审计监察部、科技质量部、安全环保部、市场开发部、党委工作部等单位的主要负责人。公司全面预算管理办公室设在财务管理部，负责全面预算管理的日常工作。第十六条 对公司全面预算管理办公室成员的要求：应当熟悉公司内部管理体制、业务特征和财务状况等总体情况，对公司的生产经营、生产工艺、市场变动、政策走势等具有一定的分析预测能力。第十七条 公司全面预算管理办公室的工作职责：（一）编写公司预算工作实施细则，并报全面预算管理委员会审批。 （二）制订公司年度全面预算目标分解方案，报全面预算管理委员会审批；并组织公司各相关部门、子公司具体编制各类经营业务预算、资本预算及财务预算。（三）在预算执行过程中，按规定向公司全面预算管理委员会提供各种动态分析报告，在授权范围内处理相关问题。（四）对预算编制执行提出的预算修改、调整方案作具体调研并提出初步判断意见供全面预算管理委员会参考。 （五）组织公司预算培训工作并为基层单位和子公司的预算编制工作提供技术支持。第四节 公司预算编制执行机构第十八条 预算编制执行常设机构为预算管理办公室，负责全面预算管理的日常工作。主 任：财务管理部门成 员：公司职能部门、各子公司。第十九条 预算编制执行机构的主要职责：（一）市场开发部负责编制产品销售预算、物资采购预算等。（二）精益生产部负责编制生产预算、能源消耗总量及各单位、各产品的能源消耗预算，零星固定资产购置预算。（三）人力资源部负责编制劳动用工、工资及福利费预算、产品定额工时预算、各类社会保险及公积金的预算等，并负责考核兑现。（四）科技质量部负责编制产品的原材料消耗预算等，编制产品质量成本预算等。（五）企业管理部1、负责汇编公司年度生产经营预算；2、负责编制公司资本性支出（含零星固定资产购置）预算；3、负责编制公司投资收益预算：4、负责编制公司固定资产折旧、保险预算：5、负责编制公司资产处置预算：6、负责对预算期的主要经营指标进行总体分解；7、负责预算执行过程中的考核等工作。（六）财务管理部1、负责编制主营业务收入预算；产品贡献毛益预算;2、负责汇编公司产品制造成本预算；3、负责汇编公司管理费用预算；4、负责编制财务费用预算：5、负责编制筹资预算：6、负责编制税金预算；7、负责编制其他业务利润预算；8、负责编制营业外收支预算；9、负责编制公司现金流预算10、负责编制公司损益预算；11、负责编制公司资产负债预算；12、负责对预算期的主要经营指标进行分解、下达、落实；13、负责全面预算方案（草案）的汇总和上报；14、负责预算执行过程中财务指标的考核等工作。（八）安全环保部负责编制排污费、绿化费、安全费用等预算。（九）公司办公室负责编制管理费用预算中的办公用品、差旅费、运输费、业务招待费、保密费用，对外捐赠等预算；（十）各职能部负责本单位其他预算。第二十条 各基层单位预算编制执行机构的主要职责：（一）根据公司预算管理指导性意见和年度经营预算指标要求，编制本单位预算方案，并分解落实；（二）定期检查本单位预算执行情况，针对问题及时采取纠正措施，确保公司预算指标的完成；（三）定期向预算管理办公室报送本单位预算完成情况及分析报告；（四）负责本单位预算分解及考核奖惩方案的制定，并报公司预算委员会审定。第五节 公司预算监控机构第二十一条 公司预算监控机构设置：组 长：全面预算管理委员会副组长：全面预算管理办公室成 员：公司办公室、财务管理部、企业管理部、人力资源部、精益生产部、审计监察部、科技质量部等单位。第二十二条 公司各职能部门在预算监控中的职责：职能部门应按各自分工，借助于全面预算管理报告体系，对全面预算的执行进行实时监控：一、全面预算管理办公室在预算监控中的职责：（一）密切监控预算执行过程中的突发重大事件和重大责任事故，并向全面预算管理委员会提出解决预案。（二）了解、督促、检查公司行政职能处室的预算执行情况、在授权范围内协调各处室预算工作之间的冲突和纠纷。（三）对各二级单位的全面预算执行情况和管理状况进行综合评价。二、企业管理部在预算监控中的职责：（一）监控公司重大项目的投资收益率，以预算目标为标杆对项目承担单位的工作进度、完成质量进行监督检查；并对项目的管理情况进行评价、总结和调整。（二）负责监控公司建设工程监督工作；会同审计部门和工程管理部门组织处理重大建设工程事项。（三）监控公司经营工作的进度和运行质量。三、人力资源部在预算监控中的职责：（一）对公司管理层人员在贯彻落实集团全面预算管理制度，积极推进本单位全面预算管理，实际完成预算编制、执行等工作当中所体现的态度和努力程度作综合评价。（二）在预算实施过程中，对预算调整建议中有关人事、劳资等方面的情况提出建议。（三）监控公司的薪酬、社会保险等的实际发生情况。四、财务管理部在预算监控中的职责：（一）负责公司资金预算执行情况监控，按月进行资金滚动预算执行情况的监控分析。（二）对全面预算管理委员会提出的预算编制、预算执行报告中的重大事项或有关特定问题组织调查，对各责任中心编制的预算初稿的合理性进行审核。（三）负责公司内部预算资料处理、反馈，负责监控公司内部管理报告信息和会计信息的真实性。（四）对公司重大项目的投资决策过程进行财务监控；对基建技改项目、其他重大对外投资项目的收益情况实施监控。其他各职能部门应按各自负责的预算执行进行实时监控。公司在预算执行过程中要加强监控力度，及时发现问题，以保证预算目标的顺利实现。公司预算监控职能处室向预算管理委员会汇报工作和提供相关资料。第六节 公司预算考评机构第二十三条 公司预算考评机构为公司绩效考核办公室，具体工作职责权限为：（一） 制定科学合理的以全面预算管理系统为平台的薪酬奖惩制度，负责与预算相关的薪酬指标体系的建立；组织对本单位期末综合考评和奖惩工作。（二） 根据预算执行报告提出预算考评方案，经公司全面预算管理委员会批准后实施。第二十四条 公司各职能处室归口负责各类考评指标的测算工作，对各单位的考核按月进行，每月按时报公司绩效考核办公室，由公司绩效考核办公室对预算执行情况进行考核。第二章 公司全面预算管理目标体系第二十五条 全面预算目标体系体现公司的总体战略规划，强调公司的战略管理重点，是公司年度经营业绩的指南针和行动纲领。全面预算目标体系是公司预算编制的起点，也是预算考评体系的杠杆。第二十六条 预算的目标指标体系由集团公司下达给公司的预算目标指标为依据，主要包括以下内容：净利润、净资产收益率、经济增加值（EVA）、主营业务收入增长率、资产负债率、成本费用率、应收款周转率、存货周转率、“两金”占用等。第二十七条 预算执行目标确定的原则：（一）实现收入规模扩张与经济运行质量相互统一。确定主营业务收入执行指标，与集团公司要求和公司发展战略保持一致。（二）树立财务风险意识。在集团公司财务管理体制下，公司可以根据集团公司对公司提出的资产负债控制比例要求自主融资。（三）强调成本管理、期间费用控制，保证收益。通过对公司销售净利率的调整，加强公司的成本控制意识，在保证收入规模的前提下向成本节约要效益。（四）充分沟通和协调测算过程。要充分与集团公司相关归口管理部门预先进行协调，充分掌握信息，确保预算目标的制定符合集团公司和本公司的发展战略需要，保证制定的预算目标既是经努力可实现的又具有挑战性。第二十八条 预算目标指标的确定：根据集团公司要求，结合公司中长期发展的需要，由预算预算管理委员会对公司预算期主营业务收入增长率、净资产收益率、资产负债率、管理费用、主营业务收入、净利润指标等预算目标指标讨论商定，经与集团公司预算工作组沟通后确定。第二十九条 本制度中预算目标的选取、计算、说明和确定方法等，公司根据实际需要可增加相关内容。第三章 全面预算编制的内容及程序第一节 全面预算编制原则第三十条 公司预算的编制是细化目标、责任和分配、落实资源配置的过程。预算的编制过程中，为实现预算目标必须将责任分解落实到具体的部门、人员，使部门和人员有明确的目标。第三十一条 公司在预算编制过程中应遵循以下原则：（一）目标明确、责任落实。统一预算目标指标与计算方法，预算的编制必须与预算目标对接，各责任单位必须按分工的不同对预算目标承担相应的责任。（二）实事求是、严格控制。预算编制的目标值一旦确定，就要以此为标准进行严格的过程控制。（三）预算细化、重点突出。全面预算要涵盖公司经营活动的各个方面，以主营业务收支、成本费用、现金收支预算为重点内容。（四）编报及时。公司要在规定的时间内编制好预算方案，不得随意推迟计划进度。第二节 预算编制内容第三十二条 公司预算项目根据实际管理要求及集团公司总部业务工作需要设置。预算项目的设置应有利于责权利的划分、归属，有利于控制和规范责任主体行为，有利于对责任主体进行业绩考核和评价。预算项目主要包括经营业务预算、资本预算和财务预算。第三十三条 经营业务预算是指规划各项基本经济业务的预算。具体内容有：销售预算、产品贡献毛益预算、生产预算、工资及三项费用预算、产品标准可控成本单、责任成本预算、产品可控生产成本预算、采购预算、燃动费现金流出预算、制造费用预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、其他收支预算、零星固定资产购置预算、增值税税金预算、主营业务税金及附加预算等。第三十四条 资本预算是指规划长期投资业务及其相应的投资收益预算。具体内容有：资本支出预算、长期资产购建预算、长期投资及收益预算等。第三十五条 预算的编制以主营业务收入预算为起点。各项经营业务预算、资本预算、财务预算都要有相应的现金流量预算与之对应，最终出具的预算主表是损益预算表、现金收支预算表和资产负债预算表。第三十六条 财务预算是指综合反映各项业务对现金收支和经营成果的影响，并用以规划现金管理和盈亏管理的预算。具体内容包括；预计损益表、现金收支预算、预计资产负债表等。第三节 预算主体第三十七条 预算主体包括直接责任主体、编制主体、初审部门、复审部门和终报部门。（一）直接责任主体：对相应预算执行情况直接负责的责任单位，责任主体要本着“谁干事、谁负责、谁预算”的原则编制所负责项目的预算。（二）编制主体分两类：一类编制所直接负责的预算；另一类即相应预算的归口管理部门，负责编制归口管理项目的预算。（三）初审部门：公司全面预算管理办公室。（四）复审部门：公司全面预算管理委员会。（五）终报部门：公司董事会及集团公司全面预算管理委员会。第三十八条 公司预算的直接责任主体与编制主体如下表：序号预算项目直接责任主体编制主体1主营业务收入预算销售主管部门、主管副总销售主管部门2产品贡献毛益预算销售主管部门销售主管部门3工资预算人力资源管理部门人力资源部门4产品产量预算经营主管部门经营主管部门5单位产品成本预算各生产车间、分厂各生产车间、分厂6产品制造成本预算各生产车间、分厂各生产车间、分厂7产品销售成本预算主管副总财务管理部8采购预算采购主管部门采购主管部门9燃动费预算能源主管部门能源主管部门10制造费用预算各生产车间、分厂各生产车间、分厂11管理费用预算各职能处室管理职能部门12营业费用预算销售主管部门销售主管部门13财务费用预算财务管理部财务管理部14其他业务收支预算收支发生部门财务管理部15固定资产支出预算各使用单位企业管理部、 精益生产部16投资与收益预算主管副总经营计划部17税金预算财务管理部财务管理部18主营业务税金及附加预算财务管理部财务管理部19营业外收支预算收支发生部门财务管理部20资产负债预算总经理财务管理部21损益预算总经理财务管理部22现金收支预算总会计师财务管理部23主要经济指标预算总经理财务管理部第三十九条 公司的全面预算审批主体如表所示：序号预算项目初审部门复审部门终报部门1主营业务收入 预算全面预算管理办公室全面预算管理委员会集团2产品贡献毛益 预算全面预算管理办公室全面预算管理委员会集团3工资预算全面预算管理办公室全面预算管理委员会集团4产品产量预算全面预算管理办公室全面预算管理委员会集团5单位产品成本 预算全面预算管理办公室全面预算管理委员会集团6产品制造成本预算全面预算管理办公室全面预算管理委员会集团7产品销售成本预算全面预算管理办公室全面预算管理委员会集团8采购预算全面预算管理办公室全面预算管理委员会集团9燃动费预算全面预算管理办公室全面预算管理委员会集团10制造费用预算全面预算管理办公室全面预算管理委员会集团11管理费用预算全面预算管理办公室全面预算管理委员会集团12营业费用预算全面预算管理办公室全面预算管理委员会集团13财务费用预算全面预算管理办公室全面预算管理委员会集团14其他业务收支预算全面预算管理办公室全面预算管理委员会集团15固定资产支出预算全面预算管理办公室全面预算管理委员会集团16投资与收益预算全面预算管理办公室全面预算管理委员会集团17增值税税金预算全面预算管理办公室全面预算管理委员会集团18主营业务税金及 附加预算全面预算管理办公室全面预算管理委员会集团19营业外收支预算全面预算管理办公室全面预算管理委员会集团20资产负债预算全面预算管理办公室全面预算管理委员会集团21损益预算全面预算管理办公室全面预算管理委员会集团22现金收支预算全面预算管理办公室全面预算管理委员会集团23主要经济指标预算全面预算管理办公室全面预算管理委员会集团第四节 预算编制程序及方法第四十条 预算编制程序具体安排如下： （一）预算管理办公室根据公司全面预算管理委员会下达的目标指标，分解至各相关职能处室及基层单位。职能处室下达原材料计划价、半成品内部结算价格，固定资产和对外投资的计划，以及产品（主要是民品）销售价格等，并下达到公司所属有关单位，为编制预算提供基础资料。（二）各相关职能处室及基层单位根据本办法的要求，结合实际情况编制执行预算，上报至公司预算管理办公室审查、汇总，采取“自上而下、自下而上、上下结合”的方法共同编制，报公司预算管理领导委员会审核，最后报集团审批。 （三）经批准后的全面预算正式下达给各相关职能处室及基层单位遵照执行。第四十一条 经营业务预算反映企业日常发生经济业务事项，主要经营项目编制说明如下：销售预算：按月、季、年分产品类别编制，相应的预计现金流入预算要满足生产、投资等活动的现金需求，为减少资金占用成本，应合理确定应收帐款余额占用水平。生产预算：根据销售预算来编制，并对产成品的各季季末库存合理预计。库存水平即要满足生产与销售的需求，又不使存货占用成本过高。生产成本预算：生产成本按责任划分为可控成本与不可控成本。各生产环节的责任成本预算依据本环节单位成本预算编制，单位产品成本预算应本着成本节约的目标来编制。采购预算：依据消耗需求、库存水平按消耗物资类别编制预算。企业在不影响信用的前提下，应充分利用供应商的信用政策来预计相应的现金流出。物资的采购必须有详细的预算，如无或超预算，需办理预算调整申请手续，经相关部门和领导审批后方可执行。管理费用预算：各业务部门本着节支的目的编制本部门可控管理费用预算。不可控管理费用可分为约束性费用与酌量性费用，其中酌量性管理费用由财务部门进行总量控制。销售费用预算：销售费用可分为变动销售费用和固定销售费用。变动销售费用预算根据销售额的一定比例估算；固定销售费用由销售部门进行总量控制。财务费用预算：财务、资金部门应考虑贷款规模、汇率走势等，据此来编制财务费用预算。第四十二条 预算编制必须做好预算的前期准备工作，严格把握各专项预算的时间结点，认真做好各项预算之间的衔接与综合平衡。第四十三条 预算的前期准备工作，主要是指公司生产经营大纲，主要原材料，然动力价格，各责任单位的应认真制定预算期的产销大纲，原材料、水、电、汽、半成品、劳务等公司内部结算价格。第四十四条 各专项预算的时间结点以每年具体通知为准。第四十五条 预算管理办公室汇编完成的下年度预算方案草案，于规定时间内前提请公司预算管理委员会审查通过。第四十六条 公司预算管理委员会审查通过后的预算方案，在规定时间内前提交集团审批。第五章 预算的报告体系第四十七条 预算报告分为常规预算报告、重点事项独立披露报告和突发事件紧急报告。第四十八条 常规预算报告是在正常情况下各基层单位定期地按常规的上报程序向预算管理办公室、预算管理委员会报送的预算报告。第四十九条 重点事项独立披露报告是对影响公司预算执行的重点事项单独披露的报告，是对常规预算报告的补充说明。第五十条 突发事件紧急报告是当未预料到的、严重影响公司预算执行的责任事故发生后，基层单位按非常规的程序向预算管理办公室、预算管理委员会报送的报告。第五十一条 常规预算报告的主体为基层各单位，编制单位为各基层单位预算管理办公室。其内容主要包括各种产品成本预算、制造费用预算、各职能部门经营预算等。第五十二条 突发事件紧急报告是对该突发事件的概括陈述和原因分析，预期造成的影响，补救和改进措施。第五十三条 突发事件紧急报告的上报程序：当突发事件发生后，事件发生单位或直接上级单位负责人以简要书面形式，直接上报总经理，经总经理签字并加盖法人印鉴后，直接报送集团公司预算管理委员会。第五十四条 预算报告要求：按年度预算执行要求定时上报。第六章 预算的监控体系第一节 监控体系的构成第五十六条 公司的监控体系由预算监控组织、预算监控制度、预算实施过程监控等三个基本部分等组成构成。第五十七条 预算监控组织是负责对公司全面预算的落实与执行过程实施全面、系统的监督与控制的机构，在预算管理委员会领导下，由预算管理负责。第五十八条 预算监控制度是规范预算组织管理工作，规范公司资源配置行为与权责利关系的制度保障体系，由公司已颁布的有关采购、物资储存、销售、财务、资金、费用、价格、对外投资、固定资产、融资、审计、监察等管理制度构成。本着强化内部控制和有利于预算目标实现的原则，建立健全各自内部的预算监控制度。第五十九条 预算实施过程的监控是指预算编制、执行、考核与奖惩等过程的监控，由预算监控组织根据预算监控制度实施。具体包括预算执行审批、预算调整/追加、预算纠纷仲裁、预算业绩预警、预算工作会议等主要方面。第二节 预算的调整追加审批第六十条 预算的调整追加审批1、预算调整是指由于内外部环境或战略重点等发生变化，原有预算出现重大偏差而不再适宜时，对原有预算实施的调增或调减等修改行为。2、预算追加是指由于生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，需要增加新的预算