怎样把绩效管理制度化.doc

绩效管理实施的四个阶段 对于大多数企业而言，绩效管理是企业人力资源管理的重要模块，也是提高员工绩效、提升企业经营业绩的主要手段之一，然而，很多企业绩效管理的效果并不是很显著。其中有些企业是由于理念存在问题，有些企业则存在操作过程中的误区，其中理念方面的问题目前有许多专文进行分析，此处则不过多讨论，本文想重点研究绩效管理体系操作中的一些关键问题，以帮助企业加强绩效管理实施的效果。 绩效管理一般可分为四个阶段：绩效计划、绩效实施、绩效考核与绩效反馈，本文将按照这四个阶段分别进行分析，对各阶段中的关键问题说明。 一、绩效计划阶段的关键问题 绩效计划是根据公司整体目标，按照岗位职责进行分解，明确各岗位的具体考核指标与考核标准，并进行上下级之间的沟通，以形成共识。 在绩效计划阶段，考核指标与考核标准设定是关键，一般而言，绩效指标可分为三类，KPI（定量指标）、GS（工作目标，定性指标）与能力指标，企业应针对不同类型的指标设定不同的绩效标准。 其中，指标设定，一般需遵循所谓SMART原则，这里不再赘述，重点讨论考核标准设定的问题。对于KPI指标而言，考核标准设定最为困难，企业需要参照历史数据，根据公司整体目标与市场行情进行设置，但需要遵循以下基本原则： 1.目标值可实现。许多企业设置目标值时，常常倾向于设置较理想化的目标值，并且设置为单一目标值，而这一目标值对于员工而言往往是高不可攀，因而实际操作过程中，建议可将考核标准分等，例如可设置为基本值、目标值，甚至还可以设置挑战值，但无论设置什么目标，目标值必须是可实现的，即所谓“蹦一蹦就能够着”的。 2.突出个人表现，有增长。对于考核标准的设定，既然是针对员工个人的，则必须能够反映员工个人表现，因而标准设定需要有增长，以便体现员工业绩的不断改进。 3.目标值设置的严肃性。设置目标值，必须具有严肃性，不能随意更改，以便给员工以充足的压力，否则目标值设定必将失去其本来意义。 对于GS指标，应该根据各部门、各岗位的实际情况，每年由公司提出具体年度目标，并分解至季度，再根据岗位职责，确定各岗位的具体工作任务指标，该指标的具体考核标准，与KPI指标相似，也应该遵循类似的原则，但可不必量化。 对于能力指标，企业可根据实际需要设定，一般是根据企业对员工能力的要求设定，并结合企业的发展需要进行调整、完善。 另外，在考核指标与考核标准确定的过程中，管理者与员工需要进行有效沟通，并达成共识，再下达绩效计划。绩效计划的下达，最好采用绩效合同的方式，以加强绩效管理的规范化，同时也强化员工的绩效管理意识，有利于公司内部绩效管理文化的建设与宣传。 二、绩效实施阶段的关键问题 绩效实施的过程，实际就是对绩效计划的执行情况的监督、检查及指导的过程，一般而言，实施过程中最关键的问题，是管理者应该投入一定时间与精力进行绩效的日常管理，包括观察、记录员工日常表现，并实时与下属员工进行沟通，以便在过程中记录员工具体表现，帮助下属员工提供绩效。 不同的指标，采取的检查方式应不同。对于KPI指标，需要由相关部门与岗位制作相关报表，通过数据形式进行检查、备案，这类指标因为量化，较容易记录；而对于GS指标，则通过阶段性工作报告形式进行检查，以了解下属员工的工作任务的进展情况；对于能力指标，则可通过关键事件法进行记录，通过员工日常工作中的关键表现体现员工能力。 实施阶段的记录，一方面有利于考核过程中的客观性，另一方面也有利于加强过程控制，有针对性的对员工给予辅导。 三、绩效考核阶段的关键问题 如果实施阶段各类指标的日常记录较为完善，则考核的依据较为充足，考核便易于开展。 对于KPI，其考核可重点根据该岗位员工的指标数据统计来获得分数。当然，KPI指标的结果统计，最关键是需要明确统计的具体部门或岗位。这就必须在绩效考核体系建设过程中即明确各部门KPI指标的具体数据来源，并可编制各部门指标统计清单，以明确各部门需要统计的指标数据，以便在考核过程中能够直接获得各相关人员各项指标数据。 对于GS，也可根据其工作任务的实际完成情况进行相对较为客观的评价，一般是由直接上级进行评价，由于其考核结果受其任务完成情况的影响，因而客观性相对可以保证。 对于能力指标，由于其受主观因素的影响较大，因而如果仅为直接上级评价，容易受到主观判断的影响，因而一般采取直接上级/间接上级相结合的评价方式，以保证评价的客观性。 四、绩效反馈阶段的关键问题 绩效反馈，是对绩效考核的结果的应用，并让员工了解其自身的绩效情况，以帮助员工改进下一考核周期的绩效表现。 绩效反馈，最主要的方式是与员工薪酬直接挂钩，通过浮动工资部分对员工进行奖惩，并可通过年度考核，对员工薪酬的水平进行调整，这是绩效结果应用的最主要方式。 然而，绩效反馈的方式还应该多元化，即不仅仅与薪酬挂钩，还可以采用其他形式的激励，例如可采取精神激励、评优等形式，以便让员工不仅在薪酬上，在精神上也得到激励，更有利于加强绩效对员工的影响，从而提升绩效管理的整体效果。 以上是绩效管理过程中不同阶段需重点关注的问题，实际上，企业在绩效管理的实际操作过程中还会遇到各类问题，其中管理人员的管理能力直接决定了绩效管理的效果，同时绩效管理文化也会对绩效管理产生直接的影响，因而绩效管理体系的实施效果受到多方面因素的影响，企业应当不断总结经验，一方面加强管理者与员工的绩效管理培训，另一方面不断加强绩效管理文化宣贯，方能逐步提高企业绩效管理水平。 什么是绩效管理我们每天都在谈绩效。什么是绩效？一般认为，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，也就是说绩效包括了工作行为、方式及其工作行为的结果。 绩效可以分为员工绩效和组织绩效，绩效的根基在员工，绩效管理的重点也在员工绩效管理上。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标任务的一种正式管理活动。 绩效管理是一个完整的系统，绩效管理的过程通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为四个阶段，即绩效计划、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈 .绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和员工之间需要在对员工绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。管理者和员工共同投入和参与是进行绩效管理的基础。绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者和管理者共同承担。 绩效辅导贯穿于绩效管理的全过程。制定了绩效计划之后，员工就开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理者要对员工的工作进行指导和辅导，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导与反馈。 对于大多数组织来讲，绩效管理的首要任务是绩效评价。在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对员工的绩效目标完成情况进行评价。绩效评价的依据就是在绩效期开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效辅导过程中，所收集到的能够说明被评价者绩效表现的数据和事实，可以作为判断员工是否达到关键绩效管理咨询考核指标要求的事实依据。 绩效反馈是一个绩效管理周期的结束，也是新的绩效管理周期的前奏。完成绩效评价后，主管人员还需要与员工进行面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导或帮助。在员工与主管双方对绩效评价结果和改进点达成共识后，主管和员工就需要确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效评价周期。 经过以上四个环节，就完成了一个绩效管理的循环。在这个循环中得到的绩效评价结果具有多用途：制定有针对性的员工发展计划和培训计划；决定对员工的奖励和薪酬的调整；决定相应的人事变动等。 别让自己和下属活得太累 撇开突发性事务的应急处理因素，各级主管人员太累的原因要么是工作没有摆布好，要么是管了不该管的事：对下属管得太多、太细甚至越俎代庖。而员工觉得太累，除了竞争压力外，干工作不知所措或无所适从是其主要原因。 要想使各级主管人员在工作中超脱一点，使下属员工在干工作时能够潇洒一些，绩效管理也许能够帮上些忙。 作为主管人员，要学会运用绩效管理手段来管理下属，把握好绩效管理的四个环节。其中高效管理的重点是与员工共同商定绩效计划，明确员工该做什么（绩效指标）、做到什么程度（绩效数量标准）或怎样做（绩效行为标准）；除非员工偏离绩效计划或执行计划中向主管求助，否则就不要加以干预。有人形象地比喻，如果主管的思路是1+4=5，而下属的思路是2+3=5，就要采纳2+3的方案，因为员工执行起来更能得心应手，主管也免得费一番口舌。到一个绩效周期时，主管按双方商定的绩效计划对员工进行绩效考核、绩效反馈、决定奖惩就可以了。 作为下属，要主动与主管沟通，明确绩效计划与考核标准即组织和主管对自己的期望；只要不偏离目标，完全可以按自己喜欢的方式处理工作，想必也是乐在其中了。 在崇尚自我管理、追求个性张扬的时代，各级主管要允许下属有自己的个人空间、做自由飞翔的风筝；绩效计划或目标就是各级主管人员手中的线，握紧它、欣赏您的下属，必要时拽（提醒）一下，张驰有度、挥洒自如地管理好员工。绩效管理咨询 怎样把绩效管理制度化在企业中进行有效的绩效考核是好难的，尤其是在发展中的民营企业更是如此，平时总是说的好听，其实考核工作大部分是流于形式，如何做好这项工作，如何让每一个直线经理去做好考核下属的工作？这是一个现实的问题- 对于员工的迟到、早退、旷工这些行为，经理们往往表现得很敏感，一旦发现立即追究，丝毫都不马虎。为什么？因为不能迟到、早退是企业的制度的规定，企业规定几点上下班就是几点，谁都得遵守，这是企业的“法律”，你不遵守，经理就有权过问，有权依据制度的规定加以处罚，当然，如果经理发现员工的违纪行为却不闻不问，企业也会追究这个经理的责任，因为严格“执法”同样是企业的“法律”对经理的要求。 而绩效管理则不同，绩效管理没有被作为一种完善的制度加以明确。与考勤之类的事情相比，它比较具有隐蔽性，见效不明显，往往需要很长时间才能看出成果，所以容易被忽视，甚至被忘却。 要想使绩效管理像考勤一样被经理重视，被经理时刻记在心上，付诸于行动，企业就必须为像抓考勤那样抓绩效管理，把绩效管理制度化，从制度上解决问题。应该从以下几个方面加以考虑： 1、明确绩效管理是关系公司发展的大事 在绩效管理制度中，企业首先应该对绩效管理与公司发展的关系加以阐释，将绩效管理置于战略地位，明确绩效管理于员工、于经理、于企业发展的好处，将之与企业的经营管理战略紧密联系起来，强调其客观重要性。 这样做的好处是给经理一个警醒，让他们明确绩效管理不是想象的那么简单，也不是说说就算的事情，而是事关企业发展，事关经理、员工职场命运的一件大事。 每个人都应该是其中的一员，经理更是负有不可推卸的责任，大家一起把绩效管理的事情做好才是企业的价值观所提倡的，经理更应该承担地管理员工绩效的职责。 2、明确绩效管理是经理的日常工作重点 很多经理往往在岁末年终的时候才意识有绩效考核这回事，如若在平时，他们根本懒得去想懒得去做。这也是企业没有把绩效管理作为经理职责加以明确所带来的后果。应该对经理的管理职责进行重新规划，重新描述，把绩效管理作为经理的重要职责写进他们职位说明书，以保证经理明确重点，重新审视绩效管理，重新理解绩效管理对他们的工作意味着什么。 为了做好监督制约，企业应对经理的绩效管理的绩效进行考核，督促经理更加努力做好绩效管理而不偏离重点。 3、明确经理在绩效管理中应该扮演的角色和要做的事情 惯性管理在这里显然是行不通了，在绩效管理制度中，经理也绝非只有管理和命令一个角色，相反，他们将被赋予更多的角色。 经理在绩效管理中应扮演的角色划分五种： 1）为了和员工共同确立年度绩效目标，经理需要扮演绩效合作伙伴的角色； 2）为了帮助员工在工作过程中提高绩效水平达成绩效目标，辅导员工获取绩效，经理需要扮演辅导员的角色； 3）为了保证员工绩效考核的结果“不出现意外”，考核之后不出现争吵，经理需要扮演记录员的角色，不断观察员工的表现，为员工建立信息丰富的绩效档案； 4）为了保证员工的绩效考核公开、公平、公正，经理需要扮演公证员的角色，站在第三者的角度公平地对待每一位员工，保证绩效考核结果的可信度； 5）为了保证绩效管理系统的有效性，保证员工的绩效得到改善，经理还要扮演诊断专家的角色； 4、明确绩效沟通的重要性 沟通是绩效管理成功的关键所在。一切的绩效活动都离不开沟通，绩效管理每一步都是经理和员工进行坦诚沟通并达成共识的结果。 所以，经理应在工作中不断提高沟通的技巧，通过与员工持续不断的沟通帮助员工提高业绩水平，达成公司的战略规划和年度计划。5、明确绩效反馈的重要性 经理视绩效考核为麻烦，所以他们不愿意给员工反馈绩效考核的结果，害怕因此而站到员工的对立面。 是不是绩效考核结果就一定能给经理带来麻烦呢？是不是一旦反馈就一定引爆经理和员工战争呢？ 其实不然。 一个完善的绩效管理体系完全可以帮助经理避免这些，关键在于你是否在按绩效管理的“规则”去做，如果你从一开始就与员工保持着密切的沟通，双方对问题的关注点都能达成一致的话，相信，绩效反馈面谈不会是一场战争，相反，它应该是一场愉快的会谈，一个经理和员工共同发现问题并解决问题从而共同进步的机会。 另外，通过绩效反馈，经理可以和员工就需要改进的地方做更好的沟通，以帮助员工清除障碍，获得更好的发展，这于员工、于经理、于企业都百益而无一害。 6、明确绩效管理系统诊断的重要性 世界上没有绝对完美的绩效管理系统，任何企业的绩效管理系统都有不足之处，都需要加以改进，你的企业同样如此。 所以，把绩效管理系统的诊断作为经理的一项重要工作内容加以明确非常必要，因为它关系绩效管理的长远运行。 在绩效考核结束之后，经理不必急于休息，也不必急于做下一年的计划，而是应该沉下心，认真研究一下当前绩效管理系统中存在的问题和不足，向公司管理层提交议案，为绩效管理系统的改善做进一步的努力。绩效管理制度目 录第一章总则1第二章组织和职责2第三章考核原则4第四章高管考绩效考核管理5第五章高管以下员工月度计划考核管理6第六章高管以下员工季度综合考评管理7第七章单项考核9第八章考核申诉10第九章绩效沟通10第十章考核文档归档、保管和查阅11第十一章附则12第一章 总则第一条 为全面客观考核评员工，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实公司发展战略以及各项管理制度和工作计划，特制定本制度。第二条 员工绩效考核是指在一定时期内，公司通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行全面、科学、动态地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发员工的工作积极性和创造性，提高员工素质能力和工作绩效的管理过程。第三条 员工考核是各级管理者的重要工作内容。管理者通过员工考核可以客观了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施，进而实现管理目标，提高工作效率。第四条 员工考核是公司各级管理人员及人力资源管理部门的重要工作内容。通过实施员工考核，可以正确评价员工工作绩效，为制定员工薪酬、人事、任免等决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。第五条 本制度适用于生产部职工，公司员工一般指除公司高管外的公司正式职工；各事业部下属员工在不违背公司绩效管理基本原则的基础上可以参照该制度自行组织考核。第二章 组织和职责第六条 执行总裁对绩效管理具有建议权和审核权；总裁具有考核结果的最终决定权第七条 绩效管理部是绩效考核的组织部门，负责：（1） 编制和修订绩效考核管理制度。绩效管理部根据公司实际管理环境，组织编制和修订考核管理制度，以保证制度的科学性和可行性。（2） 对考核者进行培训。绩效管理部要对考核者进行培训，培训内容包括：考核流程、考核指标评价方法、收集考核信息的方法等。通过对考核者培训来帮助考核者正确实施员工考核制度，保证考核结果的客观性和公正性。（3） 审核、汇总考核结果。绩效管理部对考核结果进行审核，确保各部门考核程序合理化；对考核结果进行汇总。第八条 经营决策会议是绩效管理的最高决策机构，负责：（1） 审批公司绩效管理制度；（2） 审批绩效管理调整提案；（3） 根据绩效管理部汇总提供的相关信息组织进行高管考核；（4） 对相关绩效管理的各项重大事项进行裁决。第九条 管理委员会会议负责根据绩效管理部的月度责任中心绩效考核结果召开绩效评审会议以确认各责任中心的月度绩效。 第十条 人力资源部是季度员工综合测评以及考核申诉管理的执行机构，在综合管理中心总监领导下开展工作，其职责包括：（1） 组织实施季度员工综合测评以及负责考核申诉处理；（2） 统计分析员工的考核结果，作为调整员工薪酬、确定员工晋升资格、确定员工培训需求等人力资源管理决策的依据；（3） 提出对综合考评考核方案的改进建议；（4） 员工考核结果归档和保管。员工考核结果是重要的人事档案，综合管理部要进行及时归档，并妥善保管。第十一条 直接上级主管是考核执行者，负责：（1） 提出业绩考核目标。直接上级主管根据部门工作计划，在与下属沟通的基础上提出员工的业绩考核目标。（2） 执行员工考核。直接上级主管在充分了解掌握下属的考核信息的基础上，对被考核者进行综合评价，得出各个指标的考核得分。（3） 分析考核结果。直接上级主管针对下属的考核结果，分析业绩考核目标没有实现的原因，与被考核者一起寻找相应的改善措施。（4） 组织考核沟通。直接上级主管在执行员工考核过程中，要经常性与下属进行全方位沟通，通过考核前沟通保证下属理解和认同业绩考核目标，通过考核期间沟通来保证被考核者的工作尽量不偏离业绩考核目标，通过考核后沟通保证被考核者接受考核结果，并寻求相应的改善措施。第十二条 对于在考核期内换岗的职员，由换岗后职位考核者进行考核，换岗后职位考核者在考核时需要与换岗前职位的考核者进行相关沟通，以尽量客观进行考核。第三章 考核原则第十三条 公开的原则：考核过程公开化、制度化； 第十四条 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；第十五条 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；第十六条 时限性原则：考核工作应按时完成，绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩，了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献；第十七条 可操作原则：考核体系清晰，考核方式简明，考核内容完善，便于操作；第十八条 成果利用原则：考核成果必须作为员工薪酬调整，员工职业发展和公司人事管理的基础，不能流于形式。第四章 高管绩效考核管理第十九条 高管考核由总裁负责组织开展，每半年组织一次，通过经营决策会议的形式来认定，执行总裁对责任中心高管的考核具有建议权和审核权，总裁具有考核结果的最终决定权。第二十条 高管绩效考核流程包括以下步骤：（1） 高管根据公司年度经营计划和各责任中心年度工作计划、专项计划以及工作职责制定责任中心业绩评价指标；（2） 经营决策会议以历史数据、公司年度经营计划、专项计划、部门工作计划等为依据讨论各责任中心提炼半年业绩评价目标，并形成责任中心业绩评价表（参见附表1）；（3） 总裁审批责任中心业绩评价表；（4） 每半年总裁组织经营决策会议对公司高管组织考核，绩效管理部总结汇总相关参考数据提交经营决策会议，依据责任中心业绩评价表中的评价指标以及量化打分方法进行客观评价。第二十一条 公司高管的绩效每月与公司以及责任中心关联责任挂钩，每半年与责任中心绩效挂钩，部门绩效采用中心平衡计分卡的形式来开展，高管考核得分责任中心KPI业绩评价得分。第二十二条 公司高管绩效年薪的核算方式：每月绩效年薪（核定绩效年薪/12）*20%每月扣发金额半年绩效年薪核定绩效年薪*30%*（责任中心上半年KPI评分/100）年终绩效年薪核定绩效年薪*50%*（责任中心全年KPI评分/100）第二十三条 总裁对公司高管绩效年薪每月、半年、年终发放比例拥有最终决定权。第二十四条 每月扣发金额标准参照月度考核指标标准。第五章 高管以下员工月度计划考核管理第二十五条 绩效管理部是各责任中心月度计划考核的组织部门，管理委员会是各责任中心月度计划考核的审定者，人力资源部是高管以下员工季度综合考核的组织部门。第二十六条 高管以下员工月度计划考核流程：（1） 每月最后一周的第一个工作日各责任中心高管组织部门主管共同制定月度中心工作计划以及相关责任部门，形成责任中心月度工作计划考核表（参见附表2）提交；（2） 管理委员会汇总各责任中心工作计划考核表，根据公司工作计划等级分类的相关规定，对工作计划进行分类；（3） 部门主管根据责任中心工作计划考核表将工作任务进行分配，并组织部门员工填写员工月度工作计划考核表（参见附表3）；（4） 每月最后一个工作日部门主管与员工进行绩效沟通，根据员工月度工作计划的完成情况进行打分；（5） 管理委员会根据绩效管理部提交的相关信息对责任中心进行考核，并依据分类工作计划的考核标准扣发相关部门的绩效工资总额；（6） 在扣发绩效工资总额中，根据月度考核指标标准，责任中心高管扣发一定的比例，部门主管承担一定的比例；其余根据员工月度工作计划考核的得分情况，在部门内部会议上讨论决定。（7） 每月部门绩效工资扣发比例累计最高为100；具体扣发比例由管理委员会讨论决定。第二十七条 跨部门追加计划的考核单（参见考核通知单）以及考核标准必须由各责任中心主管统一签发，月底经管委会统一核定。第二十八条 高管以下员工月度绩效工资的核算方式：每月绩效工资核定绩效工资扣发绩效工资第六章 高管以下员工季度综合考评管理第二十九条 季度员工综合考评由人力资源部负责组织开展，主要对象仍是实行月度计划考核的公司员工，综合考评的结果与员工薪酬调整、职位晋升以及奖金挂钩。第三十条 季度员工综合考评由以下三部分指标构成：（1） 业绩考核指标，指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的数据；（2） 能力考核指标，指衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力的数据；（3） 态度考核指标，指衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风的数据。第三十一条 员工业绩指标考核采用简化方法计算，业绩指标考核占季度员工综合考评50的权重，员工业绩指标评分季度实领绩效工资数/季度核定绩效工资数50%。第三十二条 员工态度指标考核采用表格评定的方式，由考核人根据员工实际进行评定，态度指标考核占季度员工综合考评25的权重；员工能力指标考核也采用表格评定的方式，由考核人根据员工实际进行评定，能力指标考核占季度员工综合考评25的权重，中层管理人员和一般员工的能力考评指标各不相同。第三十三条 季度员工综合考评得分季度实领绩效工资数/季度核定绩效工资数X 50%能力指标得分态度指标得分。第三十四条 季度员工综合考评结果实行强制分布，划分为卓越、优秀、称职、需改进和不称职五个考评等级，具体分布比例如下所示：项目考核等级分布比例（）卓越优秀称职需改进不称职中层管理人员1020402010一般员工1020402010第三十五条 员工综合考评等级强制分布分层级、分部门进行，考评结果报综合管理中心人力资源部列入员工绩效考核数据库：（1） 一般员工：20人以上的部门在本部门内部进行强制分布，不足20人的部门与相类部门合并进行强制分布；（2） 中层管理人员：事业部的中层管理人员在事业部内进行强制分布，总部四个职能中心的中层管理人员集中在一起进行强制分布；第三十六条 季度员工综合考评实施流程包括以下步骤：（1） 人力资源部发放季度员工综合考评所用表格（参见附表4、附表5）到公司各部门；（2） 公司认定的考核人根据综合考评指标评分表对所属考核对象进行态度、能力指标评分；（3） 考核人计算综合考评得分并按规定进行强制分布；（4） 人力资源部汇总并审核各部门综合考评结果； （5） 人力资源部将综合考评结果送达被考核人；（6） 被考核人根据考核结果决定是否提起考核申诉并反馈给人力资源部； （7） 人力资源部形成正式的季度员工综合考评结果并存档以备使用；第三十七条 季度员工综合考评结果作为员工工资调整和奖金发放的依据，具体规定如下表所示：业绩表现调整方法连续2次卓越晋升1级工资总裁特别奖1次卓越，1次优秀晋升1级工资连续2次需改进1次不称职1次需改进降一级工资连续2次不称职降两级工资视情况给予留用查看处分，其中综合考评分数最低的20解除劳动合同第七章 单项考核第三十八条 单项考核是例行的员工考核标准指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，并对考核结果单独运用，包括两方面内容：（1） 重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济损失或者社会负面影响，包括重大工程事故、重大安全事故、重大泄密事故等。（2） 突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重大经济利益或者积极社会影响，包括重大技术创新、重大业务拓展、重大社会奖项等。第三十九条 单项考核实行不定期考核，由考核者根据被考核者的实际表现，填写单项考核表（参见附表6）。第四十条 绩效管理部组织调查单项考核内容，在此基础上提出相应的考核结果。第四十一条 总裁负责审核、审批提议。（1） 重大工作失误处罚措施包括：经济罚款、岗位工资降级、撤职、开除、追究法律责任等。（2） 突出成果工作奖励措施包括：经济奖励、岗位工资升级、职位晋升等。（3） 单项考核实施连带责任制度，根据被考核者的例外事项考核结果，对其直接上级进行适度的处罚或奖励。第四十二条 绩效管理部负责落实例外事项考核结果处理提案。第八章 考核申诉第四十三条 为了确保绩效管理政策的执行，保证绩效评估的公平，公司实行二次申诉终审制。这种机制可以使评估人员在评估时更加认真负责，也使员工有机会表达自己的意见，也促进更加准确的评估，减少评估中的专断和偏见。第四十四条 公司高管以外员工在考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者）7个工作日内向人力资源部提出申诉。第四十五条 考核申诉处理流程包括以下步骤：（1） 申诉人如果对考核结果存在严重不满可以向隔级主管提交申诉材料；（2） 如果逾期三日隔级主管没有答复或对隔级主管答复不满意，申诉人可以向人力资源部提交员工考核申诉表（参见附表7）；（3） 人力资源部受理考核申诉并备案；（4） 人力资源部组织考核人、考核人直接上级共同审查申诉材料，三方共同判定申诉材料是否属实，不属实则驳回申诉并终止考核申诉；（5） 判定申诉材料属实后人力资源部、考核人以及考核人直接上级三方共同协商给出处理建议，执行总裁对考核处理结果具有最终