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系统集成项目管理工程师考试：/rk/itenfd.htm系统集成项目管理工程师学习笔记总结 项目管理经验和技巧 在希赛软考学院的系统集成项目管理工程师培训课程中，培训老师以丰富的实践经验总结了很多经验和技巧，我个人体会很深，感觉这些经验非常实用，有必有共享给大家。以下分别罗列出来，各个条目没有特别的先后顺序和相关性。 管理的四句话 一、管理在于悟性。 二、管理在于细节。 三、管理在于前提。 四、管理在于权衡。 项目管理的特点： 一、入门容易，深入难。 二、看花容易，绣花难。 三、一人做容易，团队做难。 代码缺陷率 培训老师在说明质量管理时的举例中，有两个比较大的国内公司，一个提出千行代码缺陷率控制在00.3%，另一个公司是00.18%，这是根据长期数据统计定的目标。我们公司如果软件要做大，那么软件公司这个比较常用的指标千行代码缺陷率应该关注一下，不然很难比较我们公司与其他公司的软件质量有什么差距。(我们软件开发部有一个相关的质量目标：代码问题发生率，1个问题/500行代码，这个数据应该长期统计一下)。 另外，代码缺陷率应该是有上下限的，不是越小越好，因为下限如果过小，那么质量管理的成本将会不可承受。 比较实用的项目管理的解决方案 首先要形成项目管理的观念 项目团队观念、项目协调观念、项目组合观念。 制作和使用项目管理的表格(模板) 会议纪要表、需求变更申请、工作分解结构说明等。 明确项目管理制度 进度、成本、分包 知识共享、沟通、文档 风险、质量、变更 最好能使用项目管理信息系统 要掌握项目管理的知识和工具 知识：如PMBOK。 工具：如MsProject。 项目管理成熟度模型 一、通用术语阶段。 二、通用过程(流程)阶段。 三、单一(或者通用)的方法论阶段。 四、标杆(或者基准、可定量)管理阶段。 五、持续改进阶段。 我们公司实施Iso9000质量体系后，应该属于第二阶段吧。 系统集成商的选择 用户在选择系统集成商时，主要考虑如下因素(台面后的关系除外)，这对撰写投标书和选择下级分包商会有帮助： 项目经验 资质 技术实力，有自主产品者的实力强 用户数以及相关的证明材料 财务状况 近三年的营业额 近三年的现金流 近三年的支出情况 项目管理能力 企业对项目的重视程度 项目经理能力 项目质量管理计划 项目进度管理计划 技术方案 实施方法论 对需求的理解 具体的实施方案 与合作伙伴的关系 维护与升级的安排 报价 报价的依据 价款的总额度 付款方式 价格折扣 售后服务安排 项目的变更(包括产品需求变更) 项目变更(需求变更)是必然要发生的，所以，不要问客户是否发生了需求变更，而要问我们是否预测到了这种变更。目前一些项目管理水平较好的公司已经完成了“害怕变更管理变更欢迎变更”转变，靠低价中标，靠变更挣钱。应该把需求变更流程和需求变更单写入合同。 价值工程 V=F/C-V=功能成本比(性价比)，F-功能，C-成本。 为了提高V，有多种办法： a)F，C 提升功能的同时降低成本，这种办法当然非常好，但是实际要这么操作非常困难。 b)F，C 功能不变，成本降低。我们开发系统，用。Net技术和开发人员完成Java系统的完全一样功能就是一种例子。 控制干扰 -集中时间处理邮件和电话 -告诉伙伴进行沟通的时间 -每天的工作有序化 学会说不 有效利用等待时间 对自己的时间管理业绩进行奖惩 项目资源的平衡 资源平衡有三大原则 不可储备资源优先使用 稀缺的资源优先用在关键路径上-好钢用在刀刃上 非关键路径上的资源要释放给关键路径 项目过程管理 项目管理过程一般归纳为5个过程组：启动、计划、执行(实施)、控制、收尾。 项目由多个过程构成。过程是产生结果的一系列行为。项目过程由人执行，通常属于下列两类主要过程的一种： 项目管理过程，它关心描述和组织项目的各项工作。 面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品。 项目的生命期 通用的划分为四个阶段：启动、计划、执行与控制、收尾。 不同的项目类型则可具体化为不同的阶段。 项目管理七要素模型： 启动阶段的工作 明确项目的环境和约束。 明确项目的目标和范围界定。 对候选项目进行可行性分析。 选定项目。 项目立项结束的标志 项目章程(ProjectCharter)的编制。 项目章程时正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生地产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。 项目经理的任命。项目经理应尽可能早地被任命。计划阶段的工作界定项目目标并分解为一系列的活动。明确主要活动之间的相关性，据此排出网络计划图。 对各个活动花费的时间和费用进行估算，据此制定进度计划和费用计划。 制定项目团队的组织结构和沟通计划。 制定项目的质量保证计划。 制定项目的风险管理规划。 计划的涵义 计划是提前决定一组任务的顺序和关系，从而达到一个目标。 计划对项目而言就是考虑和记录需要做什么。 计划就是决定谁来做什么，在何时以及采用何种方式达到一定的目标。 执行和控制阶段的工作 组织、实施项目。 跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范围变更等信息。 将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较。 对项目的偏差和变更进行控制。 变更的控制： 每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理办法，相同的授权过程。 必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。 一但批准进行变更，项目组必须设定一个程序执行变更。 在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数据之下以避免项目进度和成本的外溢。 收尾阶段的工作 对项目的结果进行计量并评价，总结经验教训。 将项目结果移交给用户。 项目人员安置。 项目整体管理 整体管理的主要内容： 工期与成本的平衡。 项目工期与质量的平衡。 项目成本与质量的平衡。 项目进度、成本与资源的平衡。 项目工作与项目目标的集成。 项目工作与组织日常运营工作的集成。 项目经理的工作主要是进行整体管理。 项目的范围管理 在项目概念中，范围(Scope)的概念包含产品范围和项目管理范围两方面。产品范围指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能，它的完成依据具体的需求来衡量。项目范围指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作，它的完成依据事先制定的计划来衡量。范围定义的重要工具和技术是WBS(WorkBreakdownStructure，工作分解结构)，也是项目经理必须能够熟练运用的工具技术。WBS是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。它把整个总体的项目任务逐级分解成小的工作包(工作包：WBS中最底层的可交付物)，形成一个树型结构。WBS分解的结果不是唯一的，WBS从顶到底一般有三种层次：战略决策、经营管理、生产作业层次。WBS的特点 项目被划分成了可以执行的任务，并且这些必须完成的任务被项目组成员所认知。 较小的短期任务少了一些神秘感，因而会让员工感觉更容易实现。 WBS是完成一个想要做的所有工作的层次结构图，不是产品的结构图。 WBS分解要遵循80小时法则：作业层的最底层的工作包应该在80人小时内完成，否则要细分。 制作完WBS后的检查原则两个凡事： 凡是在WBS出现的都是应该做的工作(防止镀金。镀金指做了不要求做的工作的行为，比如开发人员花时间实现了用户未要求某个功能。)。凡是未在WBS上的都是不应该做的(防缺漏)。项目的时间管理 项目的时间管理包括活动定义、活动排序、活动历时估计、制定进度计划、进度计划控制5个过程。其中有几个主要的工具技术是PDM(前导图法-活动排序方法)、CDM(关键路径法-制定进度计划的方法)、甘特图法(制定进度计划的方法)。关键路径上的总时间就是完成项目需要的总时间。 项目工期要压缩有两种办法：一种是时间成本平衡法(赶工)，就是通过增加成本的方法缩短历时，比如让非工作时间变为工作时间加班，或者增加人员让一些工作缩短历时。第二种方法是快速跟进法(并行工作)，就是并行实施那些通常按顺序进行的活动。 项目的成本管理 项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。努力减少和控制成本，满足利益相关者的期望，这是项目经理的工作。项目成本管理过程包括：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。 项目成本控制中有几个辅助的工具和技术，成本控制变更系统、绩效测量。项目管理领域中一个特有的、非常有效的成本控制工具就是挣值管理(EVM)，它综合了范围、时间和成本数据。 项目的质量管理 项目管理的主要目的是确保项目满足它所需要的需求。 PDCA循环(计划、实施、检查和处理)是戴明对质量管理的突出贡献，它为日本企业带来了巨大成功，他认为高质量就意味着更高的生产率和更低的成本。朱兰三部曲区(质量提高、质量规划和质量控制)是朱兰对质量管理的重大贡献，他还提出了质量改进的10个步骤：(1)建立对改进需求和改进机会的认识;(2)设置改进