人力资源管理(144页PPT).ppt

,人力资源管理,第一章 人力资源管理导论,人力资源管理的重要性 人力资源管理的定义 人力资源管理观念的演进 人力资源管理部门的角色 我国人力资源变动的趋势 人力资源管理的内容 什么人需要学习人力资源管理,人力资源管理的重要性,人是组织中最有价值的资源 为其他资源(金钱、设备、技术发挥功能的原动力 人是组织中最难获得、发展、运用和维持的资源 规格难定、合规格的人才难求 个人差异大、需求不同、整合不易 人是国家经济发展的基础 人是社会安定的基础,人力资源管理的定义,管理： 善用资源以达成组织目标的程序 人力资源管理： 善用组织人力资源，支援组织各项作业，以达成组织目标的程序 管理功能： 规划、组织、用人、领导、控制 企业功能： 行销、生产、人事、财务、信息、研究发展,企业管理矩阵,规划 组织 用人 领导 控制,生产 行销 人事 财务 信息 研发,人力资源管理的定义,人事在管理功能和企业功能两个构面都存在 他是直线主管与人力资源管理专业莫幕僚的共同责任 人力资源管理是组织最重要的功能,人力资源管理观念的演进,人力资源管理观念的演进,人事作业管理： 招募；甄选、出勤、薪资管理追求行政效率 科学管理： 工作分析、工作设计提高生产力 人群关系： 激励、沟通、领导、冲突管理建立员工向心力 人力资源管理： 人力资源规划、员工生涯发展求才、育才、用才、留才 策略性人力资源管理 视人为组织的策略性资源为组织创造竞争优势,人力资源部门的角色,组织定位： 作业性角色功能性角色策略性角色 直线与幕僚 专业幕僚支援组织其他部门内部顾客) 人力资源管理活动需要直线主管的配合 人力资源管理的整合 和其他功能部门整合 人力资源管理各项活动之间的整合,我国人力资源变动的趋势,服务经济的发展 服务业以人为本，人力资源管理越形重要 人力供需失衡 组织求才不易，个人求职困难劳动力结构的多样化 面对不同的需求，考验人力资源管理作业,人力资源管理的内容,组织设计 工作分析与工作设计 人力资源规划 招募 甄选训练与发展 绩效评估,生涯发展管理 领导与激励 薪资与福利 劳工安全与卫生 劳资关系 纪律管理,人力资源管理 的内容,什么人需要学习人力资源管理,一般管理者(直线主管)，以配合人力资源募僚，执行人力资源管理的活动 人力资源幕僚，建立专业知识与技能，规划并执行人力资源管理动 一般员工，了解自己的权利与义务，规划自己的事业生涯 学生或待业人士，了解职场的游戏规则，为投入职场作准备,第二章 人力资源管理相关法律,劳动立法的发展 我国的劳动立法 我国现行重要劳动法令 中国大陆的劳动法令 美国的劳动法令,劳动立法的发展,通过立法来干预劳雇约的必要性 早期立法的重点：对童工与女工的保护 近代立法的范围：扩及薪资、安全卫生、雇用保护劳动宪章(凡尔赛合同)九条,我国的劳动立法,北京政府时期： 广州政府时期： 南京国民政府： 对日抗战时期： 抗日胜利： 中央政府迁台：,我国现行重要劳动法令,劳动基准及附属法规劳工保险条例(及其施行细则) 就业服务法(及施行细则、及外国人聘雇许可及管理办法 职业训练法 身心障碍者保护法 劳工安全卫生法(及其实行细则,我国现行重要劳动法令,矿场安全法 劳动检查法(及其施行细则职工福利金条例(及其实行细则) 工会法(及其实行细则团协约法 劳资争论处理法,劳动基准及附属法规,基准：指最低标准 劳工：受雇主雇用从事工作获致工资者 契约之终止：定期契约与不定期契约 工作时间、童工、女工 工作规则劳基法适用范围,劳工保险条例(及其施行细则,劳工保险为社会保险 普通事故保险；生育给付、伤病给付、医疗给付(己改纳入全民健康保险中)、残废给付、失业给付、老年给付、死亡给付) 职业灾害保险：伤病给付、医疗给付、残废给付、死亡给付 保险费之分摊,就业服务法及外国人聘雇许可及管理办法,公平就业机会(禁止歧视)的规定 设置公立就业机构 促进弱势团体(妇女、残障、高龄、原住民、生活扶助户)就业 聘雇外国人不得妨碍本国人之就业,身心障碍者保护法,维护身心障碍者合法之权益与生活；保护其平参与社会之机会 不得单独因为心身障碍为理由，为任何歧视之待遇 各级政府、公立学校及公营事业机构，员工人数在五十人以上者，应进用2%身心障碍者 私立学校、团体及民营事业机构，员工人数在一百人以上者，应进用1%之身心障碍者,其他重要法律,劳工安全卫生法(第十三章) 劳动检查法(第十三章) 职工福利金条例(第十二章) 工会法(第十四章) 团体协约法(第十四章) 劳资争论处理法(第十四章),中国大陆劳工法令(比较),劳工之义务书面劳动契约劳工得任意中止劳动契约国家对工资总量实行宏观调控 童工与女工之保护,美国的劳动法令,联邦法律与州法律 公民权利法案 劳动基准法 公平就业机会相关法案 主动性行动计划,第三章 组织设计,组织结构 组织设计的古典原则权变观点下的组织设计组织设计的情境因素 常见的组织结构方式,组织结构,复杂化程度：组织分化的情形 水平分化：最基层单位的多寡 垂直分化：组织层级数的多寡 正式化程度：以正式规章典范来规员工行为的程度 集权化程度：组织中决集中在高层的程度,组织设计的古典原则,分工原则：分工越细密，效率越高 指挥统一原则：员工只接受一位上司的指挥 控制幅度原则：管理者所能控制的员工数是有限的 部门化原则：将具有相同专长的人聚集在一个部门，以便于沟通与协调,权变观点下的组织设计, 机械式组织 有机式组织 复杂化程度 高 低 正式化程度 高 低 集权化程度 高 低 ,组织设计的情境因素,组织规模： 规模增加趋向机械式 科技： 伍沃德的研究： 培若的研究： 产业环境： 劳伦斯和洛区的研究 策略； 钱德勒的研究,常见的组织结构方式,简单式组织结构 功能式组织结构 事业部式组织结构 矩阵式组织结构 区段式组织结构 任务小组与委员会实务上的组织设计 理论的组织设计,常见的组织结构方式,理论的组织设计,日本的型组织长期雇用契约 通才培的工作生涯 长期、非正式的评估 缓慢升迁与水平异动 工作伦理与集体主义 集体决策 关心员工及家庭整体,美国的型组织 短期雇用契约专业化的工作生涯 短期、正式的绩效评估 快速升迁与垂直异动强调专业能力与绩效 个人决策 关心与工作有关的活动,第四章 工作分析与工作设计,工作分析的用途 工作说明书与工作规范 工作分析的程序 工作分析的方法 工作设计与工作再设计,工作分析的用途,招募 界定所需之人才 甄选 界定所需人才之资格 工作说明书训练 了解训练需求 工作分析 绩效评估 建立绩效标准 工作规范 薪资 评定工作之价值 生涯发展 了解生涯发展路径之条件,工作说明书,工作识别 工作摘要 工作关系 职务责任 绩效标准 工作条件与实体环境 工作规范,工作分析的程序,决定工作分析的目的 事先准备资料 选择具代表性的职位 收集资料 分析资料 撰写工作说明书与工作规范,工作分析的方法,访谈法 观察法 工作日志法 问卷调查法,工作设计与工作再设计,工作设计：依据组所需要完成的各个工作，决定每一个职位所需执行的任务及责任 传统工作设计的原则： 简单化 标准化 专业化 工作再设计：解决传统工作设计所带来的负面效果。,工作再设计,工作扩大化 工作丰富化 工作轮调 以团队为基础的工作设计,工作时间安排,压缩工作周 弹性上班时间 工作分担电子通勤 机动办公室,第五章 人力资源规划与招募,人力资源规划 人力需求 组织人力供给 人力需求的满足 招募的程序 招募的方法 初步筛选,人力资源规划,人力资源规划的重要性日增 广义的人力资源规划 狭义的人力资源规划 人力资源规划的结构,人力资源规划的结构,释出人力,人力需求,定量分析 时间数列分析 相关分析 回归分析 马克夫链锁理论 定性分析 专家意见法 焦点群体,组织人力供给,人事资料档案 人力换置图马克夫链锁理论专家意见法 焦点群体,人力需求的满足,人力不足：招募与甄选内部人力市场 外部人力市场 替代方案：临时人力、加班、外包、 人力过剩：训练辅导转职、裁汰、全体减薪、无薪休假,内部人才与外部人才,内部人才 低 高 大 少 难 大,招募来源 招募与甄选的成本 双方的了解程度 对员工士气的激励 人力供应数量 对新观念的引进 改革时的包袱,外部人才 高 低 小 多 易 小,招募的程序,人民群众,应聘者,候选人,应聘者,录取者,招募广告,初步筛选,甄选程序,应聘报到,招募的方法,内部招募 主管或原任者推荐 工作告示 外部招募 媒体广告 人力中介公司 高级主管中介公司 校园徵才 建教合作 推荐与自荐,初步筛选,目的：剔除不合格的应聘者 合格候选人多寡显示招募绩效 工具：应聘函、申请表 筛选完成进入甄选程序,第六章 员工甄选,甄选决策 测试的基本概念 甄选程序 面谈 工作实情的事先告知 资料查证 健康检查 甄选结果通知,甄选决策,合 格,不合格,正确录取,正确淘汰,错误录取,错误淘汰,录取,淘汰,候选人,录取决策,测试的基本概念,效度 建构效度(构念效度) 内容效度(表面效度、专家效度) 准则效度(效标关联效度) 同时效度预测效度 信度 重测信度 复本信度 折半信度 内部一致性系数,甄选的程序,测试,专业知识测验 心理测验 操作与体能测验 工作抽样与模拟 管理评鉴中心,面谈的种类,引导性面谈非引导性面谈 情境式面谈 系列式面谈会谈式面谈压力面谈,面谈的通病,对工作了解不足 太早下判断强调负面资料 面谈次序对比误差 非口语因素的影响选择性认知,面谈的安排,面谈的规划与准备开始面谈进行面谈结束面谈评估面谈结果 工作实情的事先知告,面谈的程序（续）,资料查证 健康检查 甄选结果的通知,第七章 训练与发展,训练的种类 新进人员训练训练的程序 评估训练需求 设定训练目标拟定训练计划 训练的实施 评估训练成效,训练的种类,依训练对象分： 新进人员训练、在职员工训练 依训练时机分： 职前训练、在职训练、职外训练 依职位高低： 员工训练、管理者发展,新进人员训练,目的：提供企业基本信息，协助新进员工尽快成为组织一份子，又称引导或社会化 内容： (1).企业的历史沿革与价值观 (2).公司的组织与行政程序 (3).工作相关部份,训练的程序,评估训练需求,任务分析：新进员工、职位调整(职前训练绩效分析：能力不足 新设备、新作业方式的引进组织流程再造、组织精减带来的变动 配合员工生涯发展规划，增加员工智能 提供员工福利,拟定训练计划,训练内容、训练方法、时间、师资、设备、教材、受训人员、场地、行政支援等 时程：短期、长期；密集式、间断式 师资：内聘、外聘,拟定训练计划,员工训练常用的方法： 在职训练、操作示范与练习、角色扮演、讲授与讨论、视听教学(含远距教学)、程序化教学、模拟训练针对管理者发展的方法： 工作轮调、个案研讨、专案实习、管理竞赛 自办、委外、企业外训练,评估训练成效,反应：受训者对课程的反应学习：是否学到课程所教授的内容 行为：学习成果是否能表现在行为上 绩效：工作绩效是否改进,第八章 绩效评估,绩效评估的重要性 决定绩效标准 绩效评估的方法 绩效评估反馈谁来进评估 绩效评估的问题 如何避免绩效评估的问题,绩效评估的重要性,决定绩效标准,绩效评估标准引导员工的行为 可依据工作说明书，但对相同职位可能有不同的绩效要求 绩效标准： 评估绩效的指标 所要求的绩效水平 目标管理：员工参与目标的设定,绩效评估的方法,书面评论法 重要事件法 检查表法 评等尺度法 架注行为的评等尺度 排序法： 交替排序法 配对比较法 强迫分配法,绩效评估反馈,目的：检视绩效、发掘问题、改正行为、提高绩效 通常以面谈来进行 原则：对事不对人、给员工说话的机会、导向绩效的提高,谁来进行评估,直属上司 同侪 部属 自我评估 委员会,绩效评估的问题,不明确的标准 不适当的标准 月晕效果 刻板印象 趋中倾向 宽严不一的问题,如何避免绩效评估的问题,了解问题的原因是解决问题的起点给予适当的训练,第九章 生涯发展管理,生涯发展的概念 组织的生涯发展管理 影响生涯规划的因素 派职晋升与调职 离职与退休,生涯发展的概念,生涯：一个人一生中一连串的工作历程，及其所抱持的价值观。 生涯领域：可以投入从事的一个专业领域 生涯阶梯：在特定领域内组织层级上各职位的系统关系 生涯目标：员工心目中在特定生涯领域内、组织层级上所期望达到的位置 生涯路径：由目前职位发展至生涯目标所需经历的途径 生涯发展规划：建立生涯目标，并找到实现的路径与方法,组织 生涯发展管理,影响生涯规划的因素,生涯发展阶段：成长、探索、建立、维持、衰退 个人性向与兴趣： 职业偏好量表 生涯定向 技术能力 其他因素：家庭、亲友、社会价值观,生涯发展阶段,派职,第一次派职对生涯发展的影响现实的震撼 第一次派职的上司安排,晋升与调职,晋升决策： 年资与绩效孰重、才能如何衡量、公开或封闭的决策过程 调职原因： 组织结构调整、个人才能的发挥、生涯规划的考量 调职考虑： 能力与工作的配合、家庭因素、个人意愿,离职与退休,退休条件：自愿退休、强制退休 退休之处理：生活与经济之安排与辅导 离职情况：个人因素自愿离职、雇主终止雇用合同 离职的处理：离职程序,第十章 激励与领导,激励与领导 激励理论领导理论,激励与领导,激励：通过诱因使人们采取特定行动的过程 领导：影响团体成员达成组织目标的能力 除了货币性报偿外，社会性与行为面的因素，也会影响员工的行为,激励理论,古典的激励理论： 需求层级理论、XY理论、双因子理论 近代的激励理论： ERG理论、三需求理论、目标设定理论、增强理论、公平理论、期望理论 激励理论的整合,需求层级理论,双因子理论,领导理论,特质论 行为论： 俄亥俄州立大学：主动结构vs体恤 密西根大学：员工导向vs生产导向 管理座标：关心员工vs关心生产权变理论费德勒的领导权变方式 贺希和布兰查的情境领导理论,激励理论的整合,管理座标,权变领导方式,情境领导理论,权变理论,没有惟一最佳的领导理论，管理者应找出部属的需求，并加以满足之，以追求组织与个人双赢。 理论的引进有待更多本土化的研究,第十一章 薪资管理,薪资的重要性 薪资给付的基础 建立薪资结构 薪资政策 设计薪资时应考虑的其他因素 薪资管理的相关议题,薪资的重要性,薪资水平决定了组织可以获得的人力质与量 薪资水平影响了组织的成本结构与产品竞争力 薪资的内容： 工资津贴vs工资计时制vs计件制 劳动基准法对基本薪资的规定(现行为15,840元),薪资给付的基础,给付的标的 核心观念 信息来源 公平认知 激励基础,保健基础 人的需求 生活成本 薪资调查 外部公平 公平理论,职务基础 工作角色 工作价值 工作评价 内部公平 公平理论,绩效基础 人的行为员工绩效 绩效评估 个人公平 期望理论,技能基础 人的技能 技能水平 技能认证个人公平 增强理论,建立薪资结构的程序,筹组薪资委员会 薪资调查 实施工作评价 决定薪资结构,实施工作评价,工作排列法 工作分级法 工作评点法 因素比较法,薪资政策,市场领导者或追随者 年资与绩效孰重 薪资级距 薪资保密,设计薪资应考虑的因素,法令规定 劳动基准法 身心障碍者保护法 工会的影响力 组织经营策略 组织支付能力,薪资管理的相关议题,比较价值 以技能为基础的给付 有风险的给付 生活费用问题,第十二章 金与福利,员工报偿奖金 福利 弹性福利计划,员工报偿,基本薪资奖金 福利,奖金,绩效奖金 全勤奖金 年节奖金 团体绩效奖金 利润分享计划 成果分享计划 员工入股计划 管理者的股票选择权 功绩加薪,福利,保险劳工保险 全民健康保险 其他保险 假期 退休金 抚恤 其他,劳工保险,普通事故给付 生育、伤病、医疗、残废、失业、老年、死亡 职业灾害给付 伤病、医疗、残废、死亡 职灾实绩制度,假期,劳动基准法 每七日休一日 劳动节日 应放假之纪念日 其他由中央主管机关指定之放假日 特别休假 每月二次周休二日,退休,志愿退休强制退休 退休给付 劳动基准法：退休金 劳工保险：老年给付 退休给付之发展 退休年金 劳工退休准备金 劳工个人退休金帐户,弹性福利计划,福利选项 基本项目 选择项目 额数限制,第十三章 纪律管理,工作安全与 生的重要性 职业灾害相关法令 职业灾害的原因 如何防止意外 员工健康与员工辅导计划,工作安全与卫生的重要性,职业灾害影响： 劳工的损失：个人精神与身体 企业的损失：提高成本减少收益 国家社会的损失：降低竞争力与经济发展,职业灾害相关法令,劳工安全卫生法 安全卫生设施： 安全卫生管理： 劳动检查法 检查范围：劳动基准法、劳工安全卫生法、其他相关法令 劳动检查机构、劳动检查员劳动检查程序,职业灾害的原因,直接原因： 直接造成职业灾害的事故 间接原因： 不安全的工作环境 不安全的工作行为 基本原因： 管理面与制度上的原因 个人特质与意外,如何预防意外,通过甄选与派职减少不安全的行为 通过宣导与训练减少不安全的行为 通过正面增强减少不安全的行为 通过最高主管的重视减少不安全的行为,员工健康与员工辅导计划,酗酒 滥用药物 工作压力 电脑幅射的健康问题员工辅助计划,第十四章 劳资关系,劳资关的发展 工会劳资争议 集体协商,劳资关的发展,雇主、员工、管理者、政府的角色 劳资关系的观点： 激进论 多元论 一元论劳动三权： 团结权 集体协商权争议权,劳资关的发展,专制的劳资关系 家长式的温情关系 缓和的劳资关系 民主的劳资关系,我国劳工运动的发展,始于清末，兴中会倡导劳工运动 民国成立后袁世凯打压、广州政府公布工会条例始恢复工会活动 共产党的赤色工运 政府迁台后扶持与掌握劳工运动 解严后体制外工会兴起,工会,工会的活动：经济性活动、社会性活动、政治性活动 工会法 工会组织： 产业工会与职业工会 基层组织与联合组织 工会组成：发起筹备成立 罢工的程序,工 会组织,罢工的条件,劳资争议调解程序无效 合法召开会员大会 上班时间召开须经雇主同意 无记名投票，过半数同意,集体协商,集体协商之当事人： 工会协商代表 雇主协商代表 政府 集体协商过程： 选任代表 准备资料 协商 达成协议或僵局,劳资争议,权利事项： 基于法令、团体协约、劳动契约之规定所为之权利义务争议协调调解司法诉讼调整事项： 对于劳动条件主张继续维持或变更之争议协调调解仲裁强制执行,劳资争议,协调,调解,诉讼,协调,调解,仲裁,诉讼,权利事项,调整事项,第十五章 纪律管理,纪律管理的意与