建立科学管控模式，优化核心管理流程咨询项目演示报告.ppt

建立科学管控模式，优化核心管理流程 咨询项目演示报告,目 录,一、公司介绍及相关项目经验,二、对xx房地产事业部咨询需求的理解,五、我们的观点和咨询工具示例,四、项目实施计划,三、项目的思路,六、项目费用,一、公司简介及相关项目经验,明天策略集团-TOMORROW 集团是以中国企业发展规划院、深圳市明天创业投资管理有限公司、深圳市创道企业管理顾问有限公司、深圳市明天形象策划有限公司、深圳市明天信息技术有限公司等为主体，联盟国内外百余专家和专业机构组成的知识产业团队。 明天策略集团自1993 年5月成立以来，秉承“与中国企业一起成长”理念，致力于企业战略规划、决策咨询、管理顾问、运营流程设计、品牌与形象设计、营销推广等核心业务，为国内外200余家企业提供了卓越的服务。先后获得“全国十佳策划公司”、“深圳市最佳策划单位”、“广东省报业经营先进集体”、 “中国企业咨询信誉单位” 、“中国策划界十大新闻获奖单位” 荣誉。,公司介绍,创道管理顾问机构-Innovation Consulting 作为明天策略集团成员机构之一的创道管理顾问成立于2003年，是在明天策略集团咨询事业部基础上成立的，服务的客户遍及房地产、汽车零部件、工程机械、医药保健、建材涂料、化工、家电、家具等行业，以“深度参与、合作共赢”的宗旨，通过创造性解决问题提升客户自身管理能力，获得了客户的一致好评。 公司建立了一支具备丰富的为中国优秀企业提供咨询服务经验的工作团队。团队成员拥有为万科集团、金地集团、彰泰地产、中体奥林匹克花园集团等优秀地产企业服务或工作的经验。 创道顾问擅长大中型企业的战略规划和运营流程体系构建，精于管理咨询项目导入和培训实施。,公司介绍,相关项目经验,大型国有企业集团 房地产企业服务经验 管理体系板块服务经验,【客户】 深圳市盐田港集团有限公司 Client Shenzhen Yantian Port Group Co., Ltd. 【时间】 2000年 Time 2000 【主题】 发展战略咨询 Subject Development strategy consultation 【成效】 Performance 通过战略咨询，我们帮助盐田港集团明晰了企业战略方向，完成了企业业务模式梳理和发展路径选择，从而挖掘出新的战略利润区。 盐田港集团现已发展成为以港航为主业，涉及物流、高速公路和隧道营运、地产等业务领域，属下拥有十多个控参股公司的大型国有上市企业集团。,案例选介,【客户】广西玉柴集团 Client Guangxi Yulin Diesel Engine Group 【时间】 2001年 Time 2001 【主题】 品牌与战略规划 Subject Brand and strategy planning 【成效】 Performance 通过品牌与战略规划咨询项目，我们帮助具有五十多年历史的“老”企业恢复了生机和活力，从“中国最大的内燃机生产基地”成长为跨地区、跨行业、多品种、多元化经营的企业集团。 2004年，玉柴集团拥有总资产70多亿元，销售收入超过107亿元，居全国同行业之首；2005年，中国大企业集团500强排行榜第188位，中国企业信息化500强排行榜第100位，中国机械工业企业500强排行榜第37位，动力设备制造业第一名。,案例选介,【客户名称】金地集团 【项目背景】 金地集团经过十年的发展，已经由一家区域性的公司发展成为全国性的知名 的地产公司，并在北京、上海、武汉成立了分公司，在广州、东莞、天津成 立了城市公司。随着公司的发展，如何处理集团公司与分支机构的关系，集 团公司如何对分公司进行监控，并保持分公司业务的灵活性和高效运作成为 金地面对的新的课题。 【项目内容】 我们为金地集团进行了流程优化的改善项目。项目的运作得到了金地公司的 全面配合。 【项目效果】 改善后的流程，得以顺利推进，效率提升明显。,金地-科学筑家,案例选介,万科-建筑无限生活,【客户名称】万科集团 【项目背景】 万科从多元化经营的企业，发展成为一个专业化的地产公司，领跑中国房地产业界。在公司成立20周年之际，为了公司的长期稳定的发展，而进行的公司未来5-10的发展战略规划。 【项目内容】 万科2005-2014发展战略规划 评定公司前20年形成的核心价值观和企业文化对未来企业发展的影响 对公司业务层面战略规划 公司核心竞争要素的提炼和培育机制的建立和未来发展的建议 公司竞争战略的规划 【项目效果】 客户十分满意，并举行盛大的万科战略发布会，研究成果在全集团公司进行巡回宣讲。,案例选介,案例选介,【客户名称】中体奥林匹克花园管理集团 【项目背景】中体奥林匹克花园管理集团是中国体育产业第一家上市公司中体产 业集团股份公司属下连锁地产公司，从运作住宅地产项目广州奥林匹克花园开始， 把“体育+地产”的复合概念以品牌输出方式复制到全国各地。但由于连锁运营模式 不成熟，品牌输出变成“贴标签”式的名称输出，造成项目质量参差不齐；同时，各 连锁项目管理涣散，无法形成统一管理、统一宣传的连锁规模优势。 【项目内容】通过对企业进行内部诊断、运营模式梳理和品牌发展规划，借鉴国 际优秀商业连锁企业连锁运营模式和房地产界标杆企业项目管理模式，中体奥林匹 克花园建立起科学、合理的连锁加盟模式和项目管理体系。 【项目效果】通过建立连锁开发与加盟管理规范，短短的3年时间，奥林匹克花园 已覆盖到14个省、4个直辖市，涉足了28个城市，全国拥有在建和已建奥林匹克花 园社区36个，品牌扩张速度全国首屈一指。 2002-2004年，连续三年成为中国住交会“CIHAF中国名企”； 2004-2005年，中体奥林匹克花园连续两年入选“中国蓝筹地产”。,中体奥林匹克花园-科学运动、健康生活,案例选介,【客户名称】世界第三大商用车生产企业集团转向传动公司 湖北江苏 【项目背景】 该公司是专门生产商用车传动轴、动力转向器、离合器的大型汽车零部件企 业，30多年来跟随着集团的发展稳步成长；96年开始面向社会配套（除集团公司外的整车生产 企业）及维修市场。2002年，给集团配套占总销售额的90%，社会销售10%。 2003年，集团与日本某汽车集团全面合资，集团所属零部件事业部全部进入合资体系。QCD 成为新集团零部件采购的首要战略，并将范围扩展到全球。 2002年以前，品牌和质量是该公司主要的竞争优势，价格一般高于市场通行价格20%；但随 着大量民营资本的进入，竞争者增多，竞争加速了质量的迅速提高和市场价格的下降和技术进 步，该企业几乎丧失了竞争优势，客户抱怨严重。2003年在社会销售总量没有增加的前提下， 社会配套由占社会销售的70%下降到30%。业务状况不容乐观，应收帐款占全年销售额的50%左 右；没有对整体市场进行规划和策略制定，凭经验和惯性销售。 【项目内容】 2003年6月，创道与该公司就“构建营销核心竞争力，建立以客户为中心的营销营运系统，规 范经销商管理、大客户管理和品牌营销”进行合作；2003年9月，在项目组的精密策划下，该公 司营销分公司成立。 项目组对营销分公司进行了5年战略规划和部署，确立了核心竞争力；建立了以客户为中心 的组织营运模式，遵循“有效、高效”的原则重新设计了业务作业流程和保证新流程实施的管理 制度，设计了新的绩效管理与薪酬体系；设计了科学的经销商和大客户管理体系。 【项目效果】 目前该公司营销分公司运做良好，管理水平得到了全面的提升，客户满意度提高，销售目 标顺利实现。,国内最大工程机械制造集团某二级企业 总经理 姜胜武,客户评价,二、对广铁房地产事业部需求的理解,企业状况 行业背景 需求分析,xx总公司地产事业部基本情况,xx总公司是广州市政府属下的大型国有企业，成立于1992年12月28日，注册资金62.8 亿元，现拥有资产128亿元。公司负责建设及运营管理广州市快速轨道交通系统，同时经营以地铁相关资源开发为主的多元化产业。 地产事业部是隶属于地铁总公司的一个事业部，负责地铁沿线地产资源相关资源的深度开发。事业部成立于2004年8月，自成立以来，先后以独资和合作的形式进行多处居民住宅和商业住宅的开发。同时加强地铁沿线、特别是地下商业资源的再开发，取得了良好的经济效益和社会效益。 随着2010年xx建设工程的结束，地产业务将成为xx总公司的主要利润来源，并将承担部分转岗员工的再就业工程，成为集团事业健康发展的保障。,企业状况,xx总公司地产事业部的经营困惑,俗话说，隔行如隔山。作为广州市地下铁道总公司下属的房地产经营业务，与主营地铁开发业务的运作模式、管理方式、决策机制相距甚远，由地铁总公司直接经营地产业务，很容易受到地铁开发业务经营思路的影响，不利于地产业务快速稳步的发展。 房地产行业的发展，以及广州地产市场的激烈竞争，要求地产从业者的必须具有快速的决策机制和快速应变能力。 地铁地产事业部经过1年多的发展，通过多次的项目开发，积累了大量的地产开发、运作的经验，成立独立的企业实体的时机已经成熟。但由于机制的问题，目前还是以事业部的形式运作。,企业状况,据我们对地产业的认识，我国房地产业正处于高速成长期,行业背景,同时，房地产经营环境变化促使行业内进行整合，激烈的竞争将逐步导致房地产企业的优胜劣汰。,土地的公开招标政策的实施，导致开发商土地成本的上升和资金需求的增加 央行房地产贷款政策趋向严格，导致企业融资困难和资金链的紧张 市场有效供给的增加和消费者的日趋成熟，要求提高开发企业的专业能力，专业的房地产企业纷纷形成，更加加剧行业的竞争,土地供给,项目融资,产品营销,市场环境对企业的实力和管理能力要求越来越高，优胜劣汰将成为行业发展的一个必然趋势,行业背景,xx地产业务未来生存发展的基础：一手抓企业的管理水平，一手抓业务经营能力。,需求分析,我们对xx地产事业部咨询需求的理解,需求分析,借鉴多元化的集团企业（含地产业务）的管控模式，设计xx总公司对地产事业部的管控体系，以适应市场环境对xx地产业务的经营决策能力和管理水平的需求。 结合xx地产业务独立成公司运作的需求，设计地产公司的法人治理结构、组织架构和内部业务运作模式。 以提高xx地产事业部市场竞争优势为导向，建立并优化公司的主要业务流程。 建立并完善企业的管理制度，优化企业的主要管理流程。 对地产公司的职务说明体系、绩效管理体系和薪酬体系提出优化建议。,三、工作内容及思路：项目模块设计,为实现三个转变并提升管理水平，本咨询将围绕地产事业部未来发展需要解决的五个关键议题而展开,1、战略明晰,2、管理模式,5、考核薪酬,4、制度流程,3、组织结构,公司的战略发展目标体系是什么？为达到战略目标，各现有业务应该如何调整和整合？公司业务战略的核心竞争力是什么？公司创造核心竞争力的关键措施是什么？,在新战略方案下，公司应当建立什么样的集团管理模式和监管模式？如何建立实现总部监控有效、业务单元积极负责的业务管控模式？,在新战略方案下，如何建立适应公司未来发展需要、符合公司管理模式要求、科学高效的组织结构？,如何重构或优化企业的核心管理和业务流程，提高公司的管理水平？,公司的人力资源体系是否完善？如何为公司建立一套完整、高效的人力资源管理体系？,项目思路,四、项目实施计划,项目进程 项目组织安排 项目工作方式 项目收益,流程作为企业战略的承载者，流程管理作为现代企业的重要管理手段，发挥越来越大的作用。,打破部门设置屏障，以开发项目为中心，建立一定授权体系，建立团队来组织流程 在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，迅速把握客户的需求并立即作出反应 优化信息通路并建立适当的监控机制 结合公司组织结构和人力资源现状 关键运营活动每一步有章可循，责权清晰,流程设计的基本原则如下：,地产开发项目业务关键流程框架（举例）,地产开发项目资金预算确定流程（举例）,流程设计原则：在原有估算基础上进行调整，作为公司资金控制的基础 流程控制重点：项目部组织各个相关部门的参与，与财务部紧密配合制定出 项目资金运作方案 流程总负责人：公司总经理 流程输入输出信息：,地产开发项目资金预算确定流程（举例）,针对xx地产事业部的管理现状，我们将通过五个步骤搭建、分析、优化相关流程：,1.1 流程管理的团队 1.2 确定影响商业利益的核心流程 1.3 确立流程使命 1.4 流程图 1.5 有效的客户声音,2.1 流程中应有适当的测量指标 2.2 资料数据的收集与有效性,3.1 评价流程的测量指标 3.2 分析流程的测量指标 3.3 选择流程的测量指标 3.4 评价现有绩效的差距,4.1 优化流程控制系统 4.2 制定管理流程图 4.3 优化流程,项目关键活动,提交新的管理流程图 寻找核心与商业策略相统一现有差距，以便达到企业目标 建议改进的机会，并进行排序，制定工作计划,项目预期成果,流程优化后，在地产公司在经营管理过程中将达到下列目标：,各部门在调整后的组织结构框架下能迅速开展工作 充分考虑公司信息化的接口 在业务开发全程贯穿客户的需求 强化职能部门在前期决策的作用 有效衔接规划设计和施工图设计 建立动态监控、调整经营计划与计划预算的体制 有效的管理监理、销售等外包环节 强化客户服务中心的作用，规范其重要作业流程,项目后续：实施阶段,实施阶段,项目小组人员构成,项目总监,项目经理,项目成员,支持人员,按项目要求配置*,创道管理顾问机构,xx地产事业部,待定,待定,待定,待定,注： *支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在深圳,项目组织安排,项目人员职责,总体项目把握 在各阶段讨论主要建议及方案 每月一次讨论项目进程组织内部沟通 清除项目进程中遇到的障碍 决策,每月按项目安排 访谈安排 根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,具体制定工作计划领导项目进展 日常工作的协调 内部沟通,至少每周一次 访谈安排 根据需要随时沟通 非正式沟通,收集数据资料 数据分析 相关人员访谈 提出建议及方案 制作相关报告文件,访谈安排 根据项目需要随时沟通,项目经理,项目成员,项目总监,项目组织安排,项目配合,为了委托方、受托方之间的紧密合作，创道提供以下配合建议： 创道在xx地产事业部所在地工作期间，希望地产事业部能提供办公条件（电话、网线、办公空间） 地铁地产事业部应成立配合性的项目小组，全程参与咨询顾问的工作过程 项目执行期间，创道将根据不同时期的特点提交工作计划书，工作计划书一经委托方认可后，希望委托方能在时间上予以配合,项目工作方式,人力资源管理体系优化建议,内部管理诊断,战略明晰,管控模式和组织架构设计,核心流程的优化设计,主导性和参与度,高,低,地铁的参与度,创道的参与度,项目中合作双方的主导性和参与度变化,项目主导性与参与度,此阶段需要客户方对创道中期汇报的建议案进行充分的质疑、解释、彻底消化与调整认可,此阶段需要客户方对改革下定决心以及做好实施前的准备,项目工作方式,项目收益：通过本次咨询，显著提升企业经营管理能力，为未来业务开发和高速成长打下坚实基础,短期目的,为事业部找出影响企业运作和发展的核心问题与关键环节，进行全面分析研究，提供系统建议和解决方案。 帮助事业部明晰未来战略发展目标，并建立科学的战略规划体系。 对事业部进行全面的管理提升，提供包括集团对地产业务的管理模式、地产公司的业务管理模式、组织结构优化、管理/业务流程优化、绩效管理、考核薪酬、人力资源管理等内容的管理提升解决方案，促进企业健康快速发展。,长远目的,立足更广阔市场成长，提高核心业务竞争能力 在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展，逐步成为领先广州市场、国内一流的大型房地产公司 通过参与项目培养内部管理人才，帮助公司的各级管理人员获得现代经营管理知识，提高经营管理技能。,我们期望通过该咨询项目达到如下目的：,项目收益,五、我们的观点和咨询工具示例,董事会,高级管理层,职能部门及下属控股子公司,高级管理岗位设置、职责分工； 对董事会的汇报、沟通机制； 经营决策机制； ,部门设置； 流程配合； 资源配置； ,战略决策层,战略支持及执行层,经营执行层,控股企业重点需要解决法人治理结构的问题：董事会如何定位？如何对经理层有效激励和约束？,我们的观点,集团企业的管控模式：主要取决于各业务模块与主营业务之间的相关性,我们的观点,中海、招商、中远对其房地产业务的管控模式值得xx集团借鉴：,我们的观点,标杆企业的研究目的是研究并学习“神”，而非“形”,以中远地产股份为例，根据本次项目的需要，标杆企业的研究主要集中在以下几个方面 中远地产股份公司的发展历程和对地产事业部的借鉴意义 中远集团对下属企业的管控模式研究以及对地铁总公司的借鉴意义 中远地产股份公司法人治理结构和组织结构研究 中远地产股份公司的业务模式研究以及对地铁公司地产事业部的借鉴意义 该部分内容将在研究的基础上，与地铁地产事业部中、高层进行研讨，学习别人成功背后的原因。,我们的观点,不存在最优的组织 组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变,存在选择组织模式的标准 选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向,组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩效。但是，企业常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题,企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系,我们的观点,组织结构的变革和演进是由于企业运作目标、环境等因素变化而导致的，可以衍生出多种格局,动态网络式组织,区域式 组织,流程式组织,职能式组织,蜂窝式组织,事业部式组织,矩阵式组织,我们的观点,总部功能： 战略发展 业务协调管理 业务孵化、培育（创新管理）、产权管理 公司整体人员发展、业务协调 财务控制、监督,对条件成熟的业务设立子公司管理： 延伸业务形成独立子公司 部分业务专业化发展、清晰划分成本中心、费用中心及利润中心。通过总部间内部市场化机制实现管理、协调；,公司建立全面预算管理体系； 建立公司投资、成本控制系统；,集团将可独立运作的业务专业化，调整总部定位，加强业务协调、培育、投资、控股管理的职能,我们的观点,特别对于房地产业务，将根据行业特征、发展阶段和其他重要因素，确定未来房地产业务开发模式,发展阶段,针对不同业务经营单元建立相应的管理模式，并界定业务单元的具体运作职能，以形成互动式的管理。,战略导向的公司业务拓展互动式管理,行业特征,房地产业务经营单元,未来公司总部,项目部管理模式,独资公司管理模式,合作公司管理模式,其他特点,总部直接管理模式,在确定公司房地产业业务开发管理模式时，将广泛研究并借鉴国内业界的最佳管理经验，为构建适合公司的房地产业经营模式提供有效的管理保证。,我们的观点,通过对中海、招商、万科、中远地产企业的组织结构的研究，它们基本都采取这种矩阵式的业务运作模式