制定战略规划的流程.ppt

建立一流的战略规划流程,天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,战略规划流程的设计原则 战略规划的基本内容 战略规划的流程设计,公司管理程序概述,事业部一,公司最高领导层,事业部二,事业部三,战略规划,经营/预算计划,业绩考核和管理,管理程序,经营流程,资本计划/预算,资金管理,战略规划是企业管理程序中的关键连接点,公司战略,战略规划,经营目标,资本计划,完成公司经营预算,制定关键业绩指标,制定资本 预算,签订业绩合同并根据目标评估业绩,经营计划,各级经理的业绩考核,本文件重点,战略规划程序的目的在于明确企业发展和管理核心,目的 制定公司整体以及各子公司未来三至五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 公司领导通过对各子公司战略规划的严格质询，指导子公司的战略发展方向，将精力集中于最重要的领域,原则 战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望 公司总裁及子公司负责人“拥有”各自的战略规划 总裁及公司高层领导投入大量时间对各子公司提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度 公司战略规划部门提供公司高层领导和子公司在规划过程中的支持，而不是规划的批准者 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,企业应通过系统化的规划流程形成足以支持公司发展战略的具体行动决策,管理层的发展抱负/远景 公司过去的业绩表现 外在环境的变化,预算计划 管理层行事历/行动方案,公司的业务组合管理,定性式经营计划的发展,定量式经营计划的发展,项目/新举措,预算/预测,公司战略规划,子公司经营规划,事业部运作计划,需进行的决策 (举例),我们应对目前的业务作出什么改变？ 公司及各业务群的战略目标、财务目标各是什么？ 我们的发展远景还合宜吗？,我们应著重发展哪些目标客户群？ 我们应如何强调(或修改)公司的定位才能创造最大的公司价值？ 改进对目标客户群的服务可以创造多少效益？需要增加多少成本？ 综合上列考量之後，我们所设的业绩目标是否合适？,需要实行哪些新举措以确保我们的行动能充分支持所设定的战略？ 哪些项目和组织应增加(或减少)预算？,国际最佳典范公司的战略规划都存在一些共同 特点,透明程度高，仅经少量过滤便传达给下二、三层组织 那些执行战略的人同时也是制定这些战略的人 注重进行必要的对话，而非制作文件 以事实为依据的方法 通过提出正确的问题来获得有用的观点 行为/文化关系重大 规划流程带来了学习和经验，“有准备的心态” 总裁与高层领导的积极参与,战略规划流程的设计原则 战略规划的基本内容 战略规划的流程设计,公司不同层面制定的战略规划重点有所不同,公司,子公司,事业部,远景 战略目标 / 财务目标 行业/业务组合 投资配置 巨大的新机遇,业务组合 投资配置 相关的增长 创造并把握协同效应,在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势的来源 相关的增长,公司总体战略规划主要包括发展目标和资源需求,主要内容,1. 公司发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估 今后五年公司所处的各行业的发展展望 宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响 主要发展机会 主要威胁 3. 本公司现状分析 各子公司及主要事业部情况、业绩及趋势 各子公司及主要事业部在所处行业内的地位及优势、弱点,4. 公司未来五年战略目标 公司未来五年业务重组 收缩哪些产业 进入哪些新业务行业 各子公司的发展侧重点 主要战略举措 合资、兼并 5. 主要资源需求预测 资本投资 人力资源 6. 公司财务目标预测 投资资本回报(ROIC) 自由现金流 税前利润 总销售额/总营业收入 7. 和前一年战略规划的差异及总结,1. 公司发展宏图及五年战略目标的具体内容,具体内容,公司发展远景 公司战略总结,未来五年内公司的发展目标 选定的重点发展行业 本公司的竞争能力及方式 预计需投入的资源 预定达成的财务目标及投资回报 公司未来三年的重要战略举措概述,最高领导层共识 汇总以下各章节(2-7章)的分析重点,议题,信息来源,2. 外界因素分析的具体内容,具体内容,宏观环境分析 行业与竞争分析(针对公司的主要现有业务以及可能的新业务),未来五年内中国的经济发展速度 中国加入WTO后对公司各种有利与不利因素的分析(机会与威胁) 政府在五年内可能改变的政策，以及改变政策后对公司的影响(机会与威胁分析) 五年内可能的技术领域变化以及对公司的意义(机会与威胁) 五年内行业的发展潜力与速度 行业的竞争情况以及进入/退出壁垒 行业的关键成功因素分析 行业整体的业绩情况(利润率) 行业结构以及价值链分析，考虑整合机会 近期可能的竞争环境变化,政府部门的访谈 文献检索 宏观经济专家访谈 专业市场调查 行业协会 行业专家访谈 行业内主要竞争者访谈 主要竞争者的年报表 国际行业分析 文献检索,议题,信息来源,3. 本公司现状分析具体内容,具体内容,议题,信息来源,各子公司业绩 各子公司发展能力 资源取得能力,已投入资本及过去五年回报率 市场份额(按行业分析)及市场份额、历史比较 获利能力与行业平均利润率之比较 技术水平优势/弱点 成本水平优势/弱点 市场渗透能力与开拓能力(营销网络、市场定位、供货商及客户关系、品牌、人才) 融资来源及期望回报 资金市场趋势 整合外部新资源能力,内部分析 行业协会/统计 内部分析 市场访谈/反馈 客户访谈 内部分析 投资人访谈,4. 公司未来五年战略目标的具体内容,具体内容,议题,信息来源,业务组合 主要战略举措 资本运作,收缩哪些行业(原因、退出方式) 进入哪些新业务/行业(原因、方式) 子公司业务发展侧重点及所需资源 下属公司可能进行的合资、联盟 未来每年的还债目标及各子公司的分解目标 配合战略的未来资本市场主要活动,内部分析 外部信息分析 外部咨询 内部分析 可能对象的建议书 债权人协议 董事会决策,投资银行建议,5. 主要资源需求预测的具体内容,具体内容,议题,信息来源,资本需求,财务部门协助,其他资源要求,其他资源要求的预测(如外部咨询，公司管理层时间，项目领导人才，劳动力及行政支持) 其他资源成本的详细预测,其他部门及人力资源部门协助,固定资产投资资金要求 预测的融资计划及成本 各种融资渠道及方案的吸引力评价 揭示可能导致资本需求变化的情形及条件 投资计划实施的时间建议,议题,平均毛利率 软硬件服务收入比例 费用控制 各子公司营业利润率(分解) 存货周转率 应收账款平均回收期 本公司在新业务的销售、成本及利润预测 经营及投资现金流量测算 投资计划 预期的第一年乐观及保守估计下详细的经营状况 今后五年经营状况估计 五年净现值计算 每种价值评估方案背后的详细假设 投资资本回报率与加权资本成本比较 子公司未来5年-10年自由现金流量 子公司净现值,6. 财务分析及价值评估具体内容,具体内容,信息来源,产业 投资资本回报率 新业务机会价值分析 价值评估,事业部 财务部门协助 财务部门协助 财务部门协助,7. 公司前一年战略规划目标差异的具体内容,具体内容,差异分析 改进方法,目标达成情况总览 目标未达成差异分析 重大差异 (超出与不足)原因检讨 提出对今年度目标设定方法的修正 提出对重大差异应负责单位(人员)的建议,内部分析 行业信息,议题,信息来源,子公司和事业部的战略规划更注重具体的竞争手段,战略规划的主要内容,1. 本子公司发展远景及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本子公司及下属事业部影响的评估 今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势 今后五年内行业的发展展望 产品发展趋势 主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对本子公司造成的影响 创造的主要机会 造成的主要威胁 3. 本子公司现状分析 本子公司及事业部近年业绩及发展趋势 本子公司及事业部主要竞争优势及弱点 4. 事业部面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者) 竞争对手近几年业绩分析(和事业部比较) 竞争对手可能在未来采用的战略举措 对手战略举措对本公司的潜在威胁,5. 本子公司五年战略(方案) 今后五年将在哪些市场竞争 行业市场 产品类型 业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措及实施计划 市场扩张 新客户、渠道的建立 6. 配合公司战略的主要资源需求预测 资本投资 人力资源 7. 子公司及下属事业部五年经营及财务目标预测 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报(ROIC) 8. 和前一年战略规划的差异及总结,战略规划流程的设计原则 战略规划的基本内容 战略规划的流程设计,五年战略规划流程图,公司 高层领导 战略与企业 规划部 子公司 领导层 子公司 研究规划部 事业部 负责人 事业部 规划职能,1. 五年战略目标设定,2. 制定战略,3. 确认战略,4. 完成年度规划,执行年度规划,季度业绩审核,明确公司发展方向,提出目标 建议,汇总信息、核实准确度,核实资料后上报供作目标参考,审批后确定公司五年目标,子公司未来五年目标指导方针,事业部未来五年目标,子公司战略审核会,审批后正式确定公司一年规划,审批后正式确定子公司的 一年规划,参加并质询,质询,提供关键资料 (如市场分析、 收入/利润预测),起草公司 五年目标,根据公司五年目标 制定公司的战略 发展规划初稿,总结公司整体 一年规划 及资本决策,完成子公司 的一年规划,完成事业部 的一年规划,指导、批准,总结下属事业部的战略规划，核实确定,事业部 战略审核会,事业部 战略审核会,以五年目标为指导，起草子公司的战略规划(含未来五年及下一年度),以五年目标为指导， 依据自身情况，市 场、顾客等现实数 据支持，制订事业 部的战略规划,事业部 战略审核会,提供方向性指导,远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景作的一幅令人振奋的蓝图,对未来的观点,竞争领域,竞争优势的来源,对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规，竞争及经济环境的展望,公司将参与的业务及地理范围,公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；对公司如何会取得成功的说明,1. 公司发展方向的制定是战略规划的起点,2.公司战略规划的制定*是一个严格的过程,分析行业吸引力,列举可能的战略选择,评估自身竞争实力,评估选择战略方案,预测财务回报,主要目的,根据对行业供需状况的判断和预测确定行业整体的吸引力 评估行业内不同细分市场的吸引力,评估企业在该行业中是否具备成功的实力 根据企业竞争分析判断可能的战略选择方向(如联盟、退出等),根据行业吸引力和竞争实力制定不同的战略选择方案,筛选最佳战略方案，细化战略规划的具体内容,预测该战略实施后5-10年的财务回报和资本需求,可使用的分析工具*,行业结构-行为和业绩模型(S-C-P) 竞争战略分析(Forces at work),关键成功因素分析 成本结构分析,对战略选择关键议题的分析比较,优/劣势分析 企业价值链分析,销售/资本预测 价值评估,* 事业部只制定一年的战略规划 * 非全面,首先，公司战略制定应基于充分的、以事实为基础的行业竞争分析,竞争能力,行业吸引力,战略规划依据对市场和自身实力的判断.,第二类业务,第三类业务,第一类业务, 充分的数据分析是制定可行战略的保障,IDC,Dataquest,国内数据来源（如政府机构市场调研公司）,投资银行分析员报告,信息来源举例,对企业的持续发展应从三个层次实现战略思考,关键成功因素 评估标准 所需人才 能力,注重绩效 利润 投资资本回报率(ROIC) 企业经营者 完全结合现况的实力平台,利润,时间,层次一： 拓展并确保核心事业之运作,层次二： 发展新业务,层次三： 开创未来的事业机会,营造创业环境 营业收入 净现值(NPV) 企业创建者 自行发展或从外部取得能力,独特的竞争优势 选择权价值 前瞻开拓者 所需能力可能不确定,根据不同的战略选择评估确定最终方案,系统集成的关键成功因素,对业务流程的深刻理解 项目管理能力 资金运作能力,优点,缺点,专注发展系统集成业务,方案一,扩展成为全面IT服务提供商,方案二,资源集中，跟随市场飞速变化 能有效利用现有核心能力、确立优势,更广阔的市场空间和盈利前景 利用各业务的协同效应吸引客户,主要业务领域面临激烈竞争 可能失去进入更高附加值业务的机会,受到有限资源的限制 经营风险大,最后应建立财务模型，分析可能的回报,分析过去的损益表和资产负债表 确认损益表和资产负债表各项目的价值驱动因素,对销售收入、成本、营运资本、资本支出、和财务费用进行假设 预测今后5年的损益表 预测今后5年的资产负债表,计算过去和今后的投资资本回报率,制作今后5年的现金流量表,进行加权平均资本成本假设,计算今后10年的自由现金流量 计算持续价值 计算净现值,对投资资本回报率和净现值进行最后预测/计算 进行敏感性分析,3.子公司战略规划的最终确定主要通过各级审核会的形式进行,事业部,子公司战略审核会,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,1月,2月,3月,事业部战略审核会,子公司战略审核会,时间,参与人员,最终成果,二月上旬,子公司总裁及高层领导 事业部总经理,质询、修改事业部战略,二月下旬,公司总裁及高级领导 子公司总裁 事业部总经理,质询、修改子公司战略 明确公司战略规划,公司战略规划年历,事业部战略审核会 会议议程及目的,会议目的： 为子公司设定未来五年的业务发展战略，对下属事业部的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性，并保证公司目标能充分的达成。,会议议程： 议题 子公司总裁介绍战略方向及目标 企业规划主管介绍子公司的总体战略规划(初稿) 企业规划主管宣布会议规则 事业部呈报其战略规划，接受与会人员质询 企业规划主管总结发言，介绍修正后的子公司总体战略规划，明确各事业部需修改的要点及时间表 总裁总结/宣布闭会,参加人员： 子公司总裁 子公司总部的企业规划、财务、人力资源等职能主管 下属事业部总经理、战略规划负责人,时间： 二月上旬，按各子公司下属事业部数目计算： (3小时/事业部X事业部数) + 3小时=所需时数 (尽可能选在公司以外的会议地点，以避免干扰),时间(小时) 1 1.5 3/事业部 1 0.5,事业部战略审核会 会议规则,需提前准备的材料： 材料 子公司企业规划主管下达的会议议程及规则、材料要求 子公司战略规划主管下达的公司总体战略规划(初稿) 各事业部的战略规划,提前量 3周 34周 1周,会议规则： 各事业部呈报材料图表一律采用标准格式 质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础(参见质询问题举例) 质询对事，不对人 与会人员对事业部的战略规划有质询权，子公司总裁对修正要求有最终决定权,会后后续活动： 子公司企业规划主管总结并分发会议上关于事业部战略规划修改要求的要点、规划完成时间表 责成修改, 研究规划部跟踪进度，子公司总裁最终审批,战略审核会中高层领导应关注的重点 对事业部战略质询问题举例,市场的规模多大(全市场的总销售量/金额是多少)？ 市场赢利空间是往上成长还是衰退？ 影响供给与需求的主要变数是什么？ 主要驱动行业成长的因素是什么？,我们对顾客需求的了解是什么？ 决定购买的主要原因？谁作决定？ 对产品/服务品质的要求如何？ 我们的产品/服务一般如何被顾客使用？ 我们的顾客如何分类？每一类有何特殊需求？ 市场对顾客的需求有哪些还不能满足的？ 我们如何选定目标客户群？,竞争对手所选定的目标客户群是谁？为什么？ 我们的成本结构是如何的？竞争者与我们比较如何？,子公司战略审核会 会议议程及目的,会议目的： 为公司设定未来五年发展蓝图的最重要管理会议，对各子公司及下属事业部的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性,会议议程： 议题 公司总裁介绍公司总体战略方向及其目标 总经理介绍公司总体战略规划(初稿) 公司总经理宣布会议规则 各子公司呈报子公司/ 事业部战略规划，接受与会人员质询 总经理总结发言，介绍修正后的公司总体战略规划，明确各子公司需修改的要点及时间表 总裁总结/宣布闭会,时间(小时) 1,1.5,4/子公司,1,0.5 16小时,参加人员： 公司总裁室成员 公司财务总监、总经理、研究规划部总经理、业务开发部总经理、业绩考核部总经理 子公司总裁、副总裁及经理 各子公司下属事业部总经理(只在质询本公司规划时出席),时间： 二月下旬，23天(在公司以外的会议地点，以避免干扰),子公司战略审核会 会议规则,需提前准备的材料： 材料 总经理下达的会议议程及规则，材料要求 总经理下达的公司总体战略规划(初稿) 各子公司战略规划,提前量 3周 34周 1周,会议规则： 各子公司以及事业部的呈报材料图表一律用标准格式 质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础(参见质询问题举例) 质询对事，不对人 与会人员对各子公司规划有质询权，总裁对修正要求有最终决定权,会后后续活动： 总经理总结、分发会议上关于各子公司规划修改要求的要点，规划完成时间表 责成修改，研究规划部跟踪进度，公司总裁最终审批,战略审核会中高层领导应关注的重点 对子公司战略质询问题举例,重要发展战略的目标如何设定的？ 市场竞争目标(如：市场份额、价格)如何？ 运作目标(如：产能使用、产出率)如何？ 管理人员能力开发目标？ 这些战略目标的加总是否能达成公司总体的目标？ 这些目标的积极程度如何？能帮助我们取得何种市场定位？,财务分析是否支持战略规划的设想？现金流可行吗？ 回报率高过资本成本吗？使用哪些预测假设？ 行业发展前景看法的根据是什么？竞争者的看法呢？,需要哪些资源(内、外部)才能实行所设定的战略目标？ 今年对成本控制的具体方案是什么？ 按资源投入的需求判断，这个项目的回报率如何？,战略规划流程具体分工,回顾上年业绩 设定公司和子公司目标 设定事业部目标 确保规划流程按时完成 提供上一年度的资料作为回顾的基础 为公司领导进行上年业绩分析并提出目标建议,公司高层领导 子公司负责人 事业部负责人 集团企业规划,对需要进行深入检讨的事业部提出要求 积极主动管理事业部制定战略规划 决定哪些事业部需进行深入检讨 制定子公司战略规划 制定能在市场竞争中致胜的战略 提供战略规划的样板/表格 按需求对事业部提供指导与反馈意见,收齐所有子公司及事业部的战略计划 对子公司及事业部的战略计划之质量负责 对高层领导团队汇报战略计划的初稿 提供对战略计划的分析和意见给高层领导参考 总结公司的总体战略规划,讨论战略，进行质询 根据过去业绩及公司的战略方向和优先顺序决定资金的分配 根据资金配置决策按需要调整子公司的目标 回答战略计划中的问题(如：资金投入对盈余的影响) 根据资金配置决策视需要调整财务目标 根据分析提供对资金配置的建设供高层领导参考,回顾前一年度业绩并设定公司和子公司的目标,子公司和事业部发展战略规划,战略规划审核,资金配置决策,公司规划部在规划流程中扮演重要的角色,战略目标设定,制定战略,确认战略,完成年度规划,执行年度规划,首次季度业绩审核,形成战略的工作内容,取得公司领导对发展方向的看法 取得子公司领导层对目标的建议 根据发展目标草拟公司的五年目标，送董事会审批后确定 将批准的公司目标传达给子公司及各事业部,督促子公司及其下属事业部制定战略，并提供指导 对宏观经济环境进行分析 对公司现况及重要战略议题进行分析 按公司五年目标及上述分析结果制定战略规划初稿，并取得高层领导